在網路產業該如何做產品？其實就是分階段在驗證一整個商業模式。
2018.12.20
為了更瞭解網路產業是如何做產品的，趁著前陣子等當兵和當兵這段時間，我陸續看了一些有關的書籍，希望能幫助自己在產品管理上更有概念和架構。而這篇文章主要是結合了其中幾本書的資訊，以及我個人的經驗和想法，希望能幫自己建立一套做產品的方法論，同時也分享給有興趣的朋友參考。
當然，依據不同的產業、產品或企業，內容適用的程度也會有所不同。加上小弟的經驗還不是很多，如果有任何不足或錯誤的地方，還請大家多多見諒，也再麻煩大家給我一些建議和指教。
目錄
1.什麼是產品
2.什麼是好產品
3.如何做好產品
4.產品的階段
5.結論
什麼是產品
既然講到做產品這件事情，勢必得先定義什麼是產品。在《人人都是產品經理 2.0》這本書中，作者對於產品的定義是「解決某個問題的東西」，而將這句話細部展開解釋可分為三個部分：
某個：指的是產品的定位。因為做產品不可能滿足所有的人，所以必須知道自己要做什麼不做什麼，而定位就是用來界定產品的「有所為，有所不為」。問題：指的是產品想解決的問題，而問題本身又由「用戶」、「需求」、「情境」三個部分所組成。用戶：這個問題是誰的問題、需求：這個問題的核心為何、情境：這個問題發生的情境為何。東西：指的是產品針對問題的解決方案，可以是有形的實體，也可以是無形的服務。
產品，不只是解決方案
從上述的定義可以發現，做產品不單單只是在講做「某個東西」這麼簡單，好比說某個 APP 或某個網路服務。我自己認為要做一個產品，只關注「解決方案」是不夠的，因為整個「商業模式」都是產品的構成要素。
而關於商業模式，大家比較熟悉的應該是以「Business Model Canvas」為主。但為了方便解說和理解，我這邊參考的是《精益創業實戰》書中作者提出的「Lean Canvas」框架。關於這兩者的差異，大家可以再參考這篇文章。
什麼是好產品
瞭解產品的定義後，產品要做得好，勢必也得先知道怎麼樣才算是好產品。Reforge 創辦人 Brian Balfour 提到：要做出一個一億美金量級的產品，只有達到產品－市場契合（Product/Market Fit）是不夠的，而是需要市場、產品、模型、渠道四者之間都有很好的契合。詳細的資訊，大家可以再參考這篇文章。
產品－市場契合（Product/Market Fit）：有一個目標客群，對一個產品有需要。產品－渠道契合（Product/Channel Fit）：有一個特定渠道，能找到產品的目標客群。渠道－模型契合（Channel/Model Fit）：產品的盈利模型，能夠支持特定渠道的成本。模型－市場契合（Model/Product Fit）：目標客群願意為產品付錢，支持產品盈利模型。
而如果以商業模式的要素來解釋這四者的關係：
市場：客群、問題產品：解決方案、價值主張渠道：渠道模型：收益、成本
從上圖可以看出，Balfour 提到的契合關係，其實代表的就是商業模式中各個要素間相互配合的關係。而關鍵指標的意義，則是負責驗證各要素間是否有很好的配合，讓產品能透過持續的迭代產生競爭優勢，進而達到產品、市場、渠道、模型四者之間的契合。
如何做好產品
瞭解什麼是產品及什麼是好產品後，接下來就來談談如何做產品。一般而言，整個做產品的流程，大致可以簡單分為以下四個部分：
產品目標
指的是做產品的目標，也就是為什麼要做這個產品。而做產品的目標不外乎就是盡可能提高產品價值，只是這件事不可能一次做到最好，需要分階段達成。所以產品在不同階段時，所需要達成的產品目標也會有所不同。
舉例來說，一個產品如果還在尋找產品方向（解決方案）的階段，當下的產品目標就會是「驗證產品方向」。當產品方向被驗證可行後，才會進到建立產品定位（競爭優勢）的階段，將產品目標變更為「建立產品定位」。
產品規劃
指的是針對產品目標所進行的產品規劃，也就是這個產品要長什麼樣子。而正如前面所說，整個商業模式都是產品的構成要素，因此產品規劃的範疇，大至商業模式，小至架構功能流程都包括在內。
商業模式
首先，要規劃產品該長什麼樣子，得先從商業模式開始著手。包括客群是誰、問題為何、解決方案是什麼、有什麼價值、該如何賺錢等等，都是規劃細節前必須要想清楚的。而很多事情想不清楚也沒關係，一開始都是假設而來的，產品其實就是個分階段驗證的產物，需要透過持續的驗證迭代來達到最好的樣子。
其中，特別要提及的是，產品在不同階段時，商業模式的各個要素也會有所不同。以同樣的例子來說，一個產品如果還在尋找產品方向的階段，在尚未投入市場前，通常只能以「假設」的客群來設計。但當產品投入市場開始有使用者後，就可能會改以「實際」的客群來設計產品。
評估－商業模式
在規劃完商業模式，進一步發想設計方向之前，得先對商業模式進行評估。而評估的方法有很多，這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的內外部評估：
人：團隊是否能支撐這樣的商業模式。
例如：創辦人、核心成員、合作夥伴、投資人。財：資金和資本是否能支撐這樣的商業模式。
例如：包括資金、廠房、設備、材料。物：能力是否能支撐這樣的商業模式。
例如：領域知識、組織結構、管理流程。使命：希望達成什麼事情。
例如：讓世界更開放，聯絡更緊密。願景：希望自己成為什麼。
例如：提供人們保持聯絡，發現新鮮資訊，分享生活故事的平台。價值觀：決定我們想做什麼，不願意做什麼。
例如：以不侵害個人隱私為前提。天花板：市場有多大、成長有多快。
例如：天花板 = 潛在用戶 x 單用戶可挖掘價值。需求度：人們有多需要這個產品。
例如：87 % 受訪者認為沒有你的產品會非常沮喪。大環境：不太能掌控的環境趨勢。
例如：現有法律不允許從事與性、大麻有關的產品。產業環境：產業的五力競爭情形。
例如：產業巨頭有可能跨入成為潛在競爭者。
而除了這個方法外，大家也可以參考在矽谷工作的阿雅先前分享的簡報。當中有提到，產品的策略在於「輔佐商業策略，並找到用戶需要、公司擅長、競爭對手又不想或不會的東西」，其實也大致囊括了內外部評估所探討的面向。
關鍵指標
評估完商業模式後，指標在這裡扮演了「指引設計方向」和「驗證產品目標/設計方案」的角色。因為產品目標往往過於抽象，透過指標能幫助發想符合產品目標的設計方向。同時，指標也比產品目標更為具體，能有效驗證設計方案的設計成效，以及做出來的產品是否符合當下階段的產品目標。
而因為產品在不同階段時，所需要達成的產品目標會有所不同。為了確實驗證是否達到產品目標，指標也會跟著產品目標一起變動。例如：當下的產品目標如果是「驗證產品方向」，指標可能會是「滿意度」或是「NPS 淨推薦值」。而當產品目標變成「建立產品定位」或「提升商業價值」時，指標可能就會變成「AARRR 海盜模型」或「北極星指標」。
其中，指標也不是只有很高的層級，例如：總營收、註冊數。適時地分解指標，將指標定義的更細更容易達成，可以更有效指引設計方向，且更精準驗證設計成效。而為了有效分解指標，這邊要分享的是《矽谷增長黑客－實戰筆記》所提及的增長模型概念。
增長模型，其實就是一個簡化的公式：
輸出變量：代表產品對用戶的價值，一般是北極星指標。例如：總活躍用戶。輸入變量：影響輸出變量的變量。例如：新增活躍用戶、已有活躍用戶。方程：上述這些變量之間的關係。例如：總活躍用戶 = 新增活躍用戶 + 已有活躍用戶。
而要分解輸出變量，就要先進行「橫向分解」，再進行「縱向分解」：
橫向分解：按照用戶的分類，以加法的方式把大指標分解成小指標。縱向分解：按照用戶的旅程，以乘法的方式將小指標分解成漏斗指標。
設計方向
在規劃並評估完商業模式之後，就可以開始規劃產品的設計方向。而尋找設計方向的方法有很多，例如：透過顧客旅程地圖（Customer Journey Map）從中找到提升體驗的機會，同時配合同理心地圖（Empathy Map）幫助換位思考提高洞察力等等，而我這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的 Y 模型。
Y 模型，其實就是需求轉化成功能的過程：
需求：需求表現出的觀點和行為，為需求的第一種深度。目標：需求背後的目標和動機，為需求的第二種深度。本質：需求存在的本質（馬斯洛需求），為需求的第三種深度。功能：需求轉化的功能，為產品的解決方案。
在需求這個階段要回答的問題是 Who（用戶）、What（需求）、When/Where（場景）。而針對需求，要不停地回答 Why（為什麼）向下挖掘需求的深度，到目標甚至到本質，例如：訪談中常利用的階梯式問法（Laddering）。其中，目標到本質之所以為虛線，是因為有些細碎的需求，不一定需要挖到這麼深。
確認了需求的深度後，就需要回答 How（如何滿足需求），將需求轉化成功能。最後，在功能的階段，便要回答 Which（選擇哪些功能）和 How many（一次做多少功能）。前者即是評估功能的性價比和優先級，後者則是評估迭代週期要做的功能數量。
評估－設計方向
在規劃完設計方向，準備將功能細節化，並打包成設計方案進行設計開發前，一樣得先對這些功能進行評估，也就是 Y 模型中 Which 的部分。而評估的方法一樣有很多，這邊分享的是《人人都是產品經理 2.0》所提及的 KANO 模型和性價比評估。
KANO 模型，原本主要用在需求的分類，而這邊則是轉而用在功能的分類：
X 軸：代表功能的實現程度，越靠右側代表功能越完善。Y 軸：代表用戶的滿意程度，越靠上端代表用戶越滿意。基礎功能：代表必須實現的功能，從左至右，滿意度是從「極其不滿」到「理所當然」。亮點功能：代表能有亮點的功能，從左至右，滿意度是從「不期不待」到「大為驚喜」。期望功能：代表有會更好的功能，從左至右，滿意度是「逐漸提升，多多益善」。無差別功能：代表沒意義的功能，從左至右，滿意度是「沒有太多變化」。反向功能：代表會被討厭的功能，從左至右，滿意度是「逐漸較低，越多越差」。
首先，要判斷基礎功能，主要靠的是領域知識。例如：要做一個修圖的 APP，就應該要知道至少要有拍照、濾鏡、修圖等核心功能。而判斷亮點功能，則考驗對需求理解的能力，因為亮點就是幫用戶想到他沒想到的。例如：有趣的 404 頁面、APP 交互細節、手機的手電筒功能等。
至於期望功能的判斷，雖然主要靠用戶回饋就能得知。例如：介面操作簡單一點、造型要酷炫一點等。但因為這通常只是表層的需求，所以雖然做越多用戶越滿意，卻也因為缺乏亮點，而無法促使用戶主動傳播。也正因如此，Y 模型中強調的向下挖掘需求深度才會如此重要。
而無差別功能雖然不需要做，但要判斷是否無意義，仍需要以低成本驗證的方式才能得知。例如：假門測試（Fake-Door Test）、綠野仙蹤實驗（Wizard of Oz experiment）、示範影片（Explainer Video）等，其餘方法可參考這篇文章。
最後，要判斷反向功能，基本上不會太難。難的地方在於，有些功能並不是用戶討厭，不要做就好了。以 KANO 模型來說，Y 軸代表的用戶滿意度通常只有針對一種用戶。但用戶通常不會只有一種，一個功能可能有些人喜歡，有些人不喜歡。
更何況有些平台型的產品，用戶可能是多邊的，且存在著利益的衝突。例如：購物平台的買家和賣家、搜尋引擎的用戶和廣告商。該如何在多種用戶間尋找平衡，並判斷誰重誰輕，就要仰賴前半部分商業模式的規劃了。
透過 KANO 模型分類完功能後，接下來就是針對功能進行性價比的評估：
潛在用戶數：功能覆蓋的用戶數有多大。
例如：功能是給所有目標用戶，還是只給部分核心用戶。單用戶價值：覆蓋用戶的生命週期價值。
例如：電商產業的客單價、遊戲產業的 ARPU 值。需求頻率：功能涉及的需求出現頻率。
例如：飲食需求頻率是每天，娛樂需求頻率是每週或每月。可替代性：功能涉及的需求是否容易被替代。
例如：市場中能滿足同樣需求的替代品有很多。緊急程度：功能涉及的需求需要被解決的急迫性。
例如：功能缺失造成輿論、競品提高補貼力度。持續時間：功能涉及的需求會持續多少時間。
例如：只有三天的促銷活動頁面、永久的核心功能。
首先，判斷功能的廣度，當然做覆蓋用戶數越多的功能越好。但有些功能雖然用戶數不多，但有時用戶價值非常高，就也可以考慮去做。例如：為高價值的企業用戶開發客製化功能。
而功能的頻度，雖然一樣是做需求頻率越高的功能越好。但有些功能需求頻率雖然低，但功能的價值空間很大，就也可以考慮去做。例如：為特定專業人士開發高級功能。
至於功能的強度，換句話說就是判斷功能涉及的需求，是否為真實的剛性需求。例如：用戶是否已經在設法解決問題，甚至採取較為低效的方式也不惜解決。如果答案是肯定的，那麼說明需求可能真的很強烈。
最後，要提醒大家的是，上述三者只是判斷功能價值的部分面向，實際上價值大小的判斷，仍要依據不同產品階段的產品目標和關鍵指標而定。例如：當下的產品階段的指標如果是「獲取率 Acquisition」，那麼判斷功能的價值大小時，可能就會以能最大影響獲取率的功能為主。例如：廣告的登入頁面、SEO 的優化。
人力：功能實現所需要的人力成本。
例如：設計師和工程師的工時（人天/人週/人月）估計。金錢：功能實現所需要的金錢成本。
例如：專案的預算限制。時間：功能實現所需要的時間成本。
例如：專案的上線期限。風險：功能實現所需要的風險成本。
例如：額外產生技術債。
評估完價值，接下來就是評估功能的成本。首先，要判斷一個功能涉及的成本，其實有非常多的面向需要考量。例如：常見的專案三重限制，時間、金錢、範圍。而為避免陷入不必要的細節，我們通常會先判斷成本的瓶頸在哪裡。
以網路產業而言，功能的成本瓶頸通常會在設計師和工程師上，因此，通常會以工時來評估成本的高低。而工時的評估該怎麼做，大家可以參考敏捷開發中常見的 Planning Poker 作法。
當功能的價值和成本都評估完後，便可以用 1–5 分或大中小這樣的量化方式，來進行性價比評估。而這邊只是用一個非常簡易的功能列表來做示意，實際上功能的評估是很複雜的，不可能只用性價比來做功能的篩選。
同時，這邊要提及的是，價值成本的概念除了針對功能進行評估，一些非功能的需求也要納入考量。例如：Bug 修復、技術債償還、硬體升級硬體升級、對新功能的客服培訓等等。
設計方案
終於，來到產品規劃的最後一個環節（眼神死）。決定好設計方向後，接下來就可以開始將功能細節化，並打包成設計方案（PRD：產品列表、產品架構圖等）進行設計開發，也就是 Y 模型中 How many 的部分。而這其實和設計開發有很大的關係，包括衝刺週期為多久、每次衝刺要完成多少的量，都決定了設計方案要打包哪些和打包多大包，詳細的部份一樣推薦大家去看《Scrum 精髓》這本書。
設計開發
指的是針對產品規劃所進行的設計開發，也就是實際設計並開發出產品。而也因為產品目標在不同產品階段會有所不同，所適用的設計流程和開發流程也會有所不同。這部分我就大致分享一些我覺得不錯的資訊，詳細的部分可以再參考《破繭成碟》和《Scrum 精髓》這兩本書。
關於設計流程，這邊分享的 Stephanie Kuo 這位 UX 設計師的流程圖，個人認為簡單明瞭又清楚。至於細節的部分，大家可以再參考這位作者或像是 As A Product Designer 和 UX 四神湯上面的文章。
而關於開發流程，這邊分享的是《Scrum 精髓》所提及的 Cynefin 框架：
Cynefin 框架，即是說明什麼樣的環境，適合使用什麼樣的管理方法：
簡單：因果關係十分明顯，通常解決方案顯而易見，且毫無爭議。繁雜：因果關係需要經過診斷，通常仰賴專家來找出解決方案。複雜：因果關係需要事後得知，通常仰賴創新來找出解決方案。混亂：因果關係之間沒有關係，通常仰賴採取行動來擺脫混亂。無序：不清楚自己處於什麼環境，通常仰賴採取行動來擺脫無知。
而針對不同的環境，通常又有相對應適合的軟體開發方法。例如：Waterfall 瀑布流適合解決方案顯而易見的簡單環境，而 Kanban 看板 和 Scrum 則適合在複雜或繁雜的環境搭配使用。這邊就簡單分享《Scrum 精髓》所提到的 Scrum 流程，等之後更有經驗再來補這塊的內容。
驗證迭代
指的是針對指摽進行驗證，並持續迭代產品。而驗證除了為了單個設計方案的設計成效，長期而言則是為了驗證產品是否符合產品目標。因為產品不可能一次做到最好，所以只有透過持續迭代讓產品符合該階段的產品目標，產品才能進入到下一個階段，朝下一個產品目標前進。
產品的階段
講了這麼多，終於來到最後一個重點，也就是產品的階段。根據維基百科的定義，產品生命週期（Product Life Cycle）指的是產品的市場壽命，即一個新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。而這個過程通常又可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。感謝 Zack Gu 於留言的補充，關於產品生命週期大家可再參考這篇文章。
前面有提到，產品其實就是個分階段的產物。雖然做產品的流程大同小異，但因為不同階段有不同的產品目標，因此做產品的重點和策略也會有所不同。例如：當產品還未驗證產品方向時，就想把產品做到完美再投入市場，可能就不符合這個階段的產品目標。
而為了瞭解在不同產品階段做產品的思維，這邊要分享的是《破繭成碟 2》所提及的概念。其中，要特別注意的是，階段的定義依據產業和產品的不同，多少會有些差異甚至模糊。但重點仍在於企業要認知到，「產品在不同的階段，有不同做產品的方式和策略」。
導入期
指的是產品的初創期，或是產品正在尋找新的轉型機會。此階段的產品目標是為了驗證產品方向，因此，需要以最小成本 MVP 的思維來規劃產品原型，並主要透過質化的方式驗證產品方向是否正確。
成長期
指的是產品方向被驗證可行後，即進入成長期。此階段的產品目標是為了建立產品定位，進而累積競爭優勢。因此，需要以大膽創新的思維來規劃產品，並透過質化和量化兼具的方式驗證產品定位是否正確，並成功佔領用戶的心智。其中，此階段的產品也特別需要塑造品牌，來加強產品在用戶的定位。
成熟期
指的是產品方向和產品定位都明確後，即進入成熟期。此階段的產品目標是為了提升商業價值，盡可能以最小的資源獲取最大的價值，讓利潤可以最大化。而因為此時產品用戶多已形成固定的操作習慣，且產品定位已漸漸佔領用戶心智。
因此，需要以嚴謹規範的思維來規劃產品，並主要透過量化的方式來驗證商業價值是否提升，且無影響到用戶價值。其中，此階段的產品也特別需要建立設計規範和開發規範，來維持產品的一致性和穩定度。
衰退期
指的是產品開始走下坡，用戶數和活躍度嚴重下降，即進入衰退期。此階段的產品目標除了默默退場外，可能就要考慮轉型回到導入期，重新思考新的產品方向。
結論
總結來說，做產品就是分階段地在驗證一個商業模式。即便當中很多構成要素，並不是一個職位就能夠決定的。但我認為所有與產品相關的角色（產品、用研、介面、交互、開發、行銷等），對於產品當下要達成的目標應該都要是一樣的。畢竟做任何事努力很重要，但要努力對方向。
最後，感謝大家願意閱讀到這邊，希望對大家有所幫助。坦白說要把許多作者的想法統整成一個概念是有點困難的，有些書我也是讀了好幾遍才突然開竅有讀懂的感覺。
雖然還有一些書中的資訊沒有分享完，但礙於這篇資訊量已經爆炸且架構也有點大，等之後找到工作有更多經驗後，再來補齊其他的內容。
如果大家看完有任何想法或建議的話，歡迎在底下留言一起討論。當然如果文章內容有幫助的話，也歡迎分享給更多人參考。
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