我的產品和服務都很好啊!為什麼要區隔市場?為什麼不能什麼都抓?

2017.02.19

趁著開學前一天,把這週 Coursera 的課程內容做了整理,實在有點錯估課程的難易度,希望開學後還能繼續跟上進度。

延續著上篇的內容,講完行銷的定義和流程之後,接下來要來談談行銷學最常講到的 S.T.P 理論 。

S.T.P-行銷策略層面

Segmentation 區隔市場:如何區隔市場
Targeting 目標市場:如何選擇目標市場
Positioning 定位市場:如何進行市場定位
Credit:課程講義

為什麼要區隔市場?

前面提過,行銷是一個創造、溝通、傳遞「價值」的過程。但一種米養百種人,每個人的需求和所需的價值都不同,在資源有限的狀況下,我們必須將市場區隔開來,才有辦法將資源做最有效的運用。

尤其在現今多是供過於求的競爭市場,需求者需要的價值會越來越「細分化」、「個性化」和「情境化」。

以冰箱為例,除了以「顏色」或「大小」來細分,以「外型」來展現裝潢個性也變得越來越多,甚至也越來越多以「單身」、「新婚」或「家庭」等情境來進行產品設計。

用什麼來區隔市場?

一般來說,我們會透過「變數」來區別市場,大致可分為:

人口區隔變數 Demographic Segmentation
地理區隔變數 Geographic Segmentation
心理區隔變數 Psychographic Segmentation
行為區隔變數 Behavioral Segmentation
需求區隔變數 Demand Segmentation(課外補充)
Credit:課程講義

人口區隔變數

通常以這類型的變數做市場區隔時,內心都會有既定的假設存在。譬如我以「性別」做為區隔變數,這代表著我內心已經假設男性和女性的需求有所不同。這樣的假設在後續做市場驗證時,有可能會進一步被推翻或是再次確認。

世代 Generation vs 年齡 Age

許多人常常會把「年齡」和「世代」兩個區隔變數搞混,兩者最主要的差異在於前者是「生理上的差異」,後者則是「時代背景的差異」。

例如我們常說的「草莓族」或是「90 後」,指的是指某個時代背景下的族群。另一個例子是「尼特族 NEET」,指的是這個世代 "Not in Education, Employment, or Training" 一群無所事事的人。

其中,以年齡區隔的「銀髮族」和以世代區隔的「二戰後嬰兒潮」算是比較特殊的例子。近幾年你可能會發現,社會一直在提及銀髮族,其原因並不完全是因為各時代的銀髮族商機都非常大,而是這時代的銀髮族剛好和二戰後嬰兒潮這個大族群重疊在一起。

Credit:課程講義

行為區隔變數

前面提及的三種區隔變數,例如居住地、性別、個性等,大多屬於比較「靜態」的特徵,而行為區隔變數相對就比較「動態」。

舉例來說,前陣子很紅的 Pokemon,玩家的「使用者地位」就可以視為一種行為區隔變數。將玩家分為「手遊玩家」和「非手遊玩家」,對發行 Pokemon 的任天堂來說,就會有截然不同的行銷策略。
甚至手遊玩家還可以進一步再拆分成「專業」和「業餘」,這就是前面所提到的「市場細分化」的過程。

需求區隔變數

需求區隔變數的概念,主要來自 BCG 的這篇文章比起以上述的「人口統計變數」和「行為」等區隔變數,BCG 更建議以「需求」作為區隔變數來劃分不同的族群。

文中以洋芋片為例,如果從需求的角度來設想消費者「為什麼」要購入洋芋片、想藉由洋芋片「滿足哪些需求」,市場可能就可以區隔得更清楚。
詳細的內容大家可以再參考文章的內容,相信讀完會更有幫助。

區隔的單位不一定是個人,也可能是團體

過去在切分市場,大多是以「個人」為市場區隔的單位,譬如小資女、土豪哥等等,但在現實世界中,消費的決策可能是經由團體來決定。

舉例來說,今天一個家庭要養寵物,新婚家庭、單親家庭或三代同堂可能就會有不一樣的決策情形。通常以團體做為區隔單位時,做行銷策略時可以進一步考量以下幾個問題:
1. 誰是提出需求的人:可能是小孩子
2. 誰是影響者:可能是媽媽
3. 誰拍板定案:可能是爸爸
4. 誰去買:可能是爸爸和小孩
5. 誰來用(養):可能是全家或只有媽媽

該用哪些變數區隔市場?

講了這麼多變數區隔的種類,但究竟該用哪些來區隔市場呢?如果你毫無頭緒,建議可以先透過 3P(Purpose、Purse、Personality)來選擇區隔市場的變數。

以旅遊業在區隔市場為例,通常會用到的變數種類為:
//靜態特徵//
- 居住地
- 性別
- 年齡
- 學歷
- 年薪
- 個性
- 婚姻狀況
- 生活型態
//行為特徵//
- 旅遊花費
- 旅遊地點
- 旅遊知識
- 旅遊時機
- 旅遊類型
- 旅遊同伴
- 購物方式
- 品牌忠誠度
- 旅遊目的

當你沒有其他數據輔助你抉擇變數時,參考上述提到的 3P(Purpose、Purse、Personality)原則,便能選出「旅遊目的(Purpose)」、「年薪(Purse)」、「生活型態(Personality)」做為變數選定的標準。

以上述的旅遊業為例,用 3P 定義出來的市場可能就會是-想來場「單身旅行」的「大都會區」「小資」女

從五個面向評估區隔變數

雖然用越多的變數來區隔市場,可以把需求界定得更清楚,但相對的也需要更多的資金來達成這件事情。所以,如何評估合適的變數就變得非常重要。

Differentiable:如果區隔出來的市場,對於需求的差異並沒有多大不同,那麼可能就要考慮別的區隔變數。

例如:若以「信義區」和「大安區」作為旅遊市場的區隔,有可能這兩塊市場對旅遊的需求相差並不大,這時選定這樣的市場,可能就沒那麼有意義。

Measurable:如果區隔出來的市場,是難以進行定義或推估的,那麼可能就要考慮別的區隔變數。

例如:若以「樂觀」作為旅遊市場的區隔,有可能會難以定義何謂樂觀,並推估市場的人口數量。

Substantial:如果區隔出來的市場,並不具備一定的人口數量或經濟規模,那麼可能就要考慮別的區隔變數。但這和後面會講到的市場定位有關,若決定選定利基市場,這個面向就不一定要納入考慮之中。

例如:若以「出國爬山」作為旅遊市場的區隔,有可能這塊市場的人口數或經濟規模,並不值得專門制定不一樣的產品或服務。

Accessible:如果區隔出來的市場,你完全沒有接觸的管道,那麼可能就要考慮別的區隔變數。

例如:若以「富豪」作為旅遊市場的區隔,有可能你根本沒有人脈或關係,能夠接觸到這群極高消費族群,選定這樣的市場,可能就沒那麼有意義。

Actionable:如果區隔出來的市場,需耗費超出能力範圍的資源,那麼可能就要考慮別的區隔變數。

例如:若以「中國團客」作為旅遊市場的區隔,雖然經濟規模可能很大,但相對的市場競爭也非常激烈。這時,你可能就要評估,選定這樣的市場你是否有足夠的資源來打入這塊市場。

如何決定目標市場?

雖然市場已被區隔成一塊一塊的,但在決定目標市場之前,還是有幾件事情需要特別留意。

評估潛在目標市場的潛力

在評估區隔變數的時候,我們有提及區隔出來的市場,建議要有一定的人口數量或經濟規模,但人口數量和經濟規模是大或小,其實是個相對的概念。譬如你把一塊市場切得越細,切出來的市場當然相對就比較利基(Niche)。

大眾市場(Mass Market) vs. 利基市場(Niche Market)

普遍來說,大眾市場還是一般會優先選擇的目標市場,一方面市場規模大,另一方面也因為市場已趨於成熟,相對有很多資源可以運用。但這並不代表利基市場就沒有機會,相比大眾市場的競爭紅海,利基市場反而有可能是另一條更可行的路。

一個有潛力的利基市場,通常會具備以下元素:
- 有獨特的需求
- 有議價的空間
- 不太會吸引大競爭者

評估經營目標和資源

在選擇目標市場的時候,許多人常會又忘記「資源有限」這件事情。儘管大企業也許資源夠多,可以針對不同市場的不同需求,分別提供不一樣的產品和服務,但最終還是得依據「目標」和「資源」,來決定究竟這塊市場該不該走,或是能不能走。

品牌在目標市場中的定位?

一個品牌在市場中的定位,指的是「消費者」認為你在市場的位置。舉例來說,若以「價格」和「品質」兩個軸線來判別定位,也許你的品牌在消費者的定位,可能會是「CP值很高」、「被當凱子削」等等。

而為了讓品牌能達到理想中的定位通常必須考量以下三個面向:

消費端-提出具體的價值主張(Value Proposition)

通常到了這個階段,前面應該已經做了非常多市場研究了。這時,如何正確判別研究結果並找出洞察,提出目標市場認為有價值的主張,就成為市場定位的關鍵。

價值主張是對內對外的共識

雖然價值主張主要是傳遞給消費端的指標,但對經營團隊來說,定義一個明確具體的價值主張,才能確保團隊上下努力的方向是一致的。這和我們在做用戶研究時,需要建立人物誌(Persona)的概念是一樣的。

雖然價值主張有些抽象,但事實上是可以透過一些準則,來確保產品或服務確實做到價值主張。

譬如 2007 年 Philips 對於品牌定位原則,主要有以下三項:
- Designed Around You 為您設計
- Easy to Experience 輕鬆體驗
- Advanced 先進科技

從 Philips 的例子來看,如果經營者並沒有針對這三項原則,訂定可以量化或參考的執行方針,這樣的價值主張最後可能會流於形式。

以「輕鬆體驗」這個原則為例,他們的研發部門就建立了「安裝不能少於幾分鐘」、「安裝過程不能超過幾步驟」等共識,用來確保每項產品都有一致的價值體驗。

競爭端-決定競爭範疇和競爭者

在前一篇的文章中,我們有提過行銷短視症(Marketing Myopia)這個狀況,指的是用過於狹隘的眼光去定義產業和價值,而忽略潛在的替代品。

在定義競爭範疇時,記得不要單從同類型的產品、服務去比較,要看的反而是與你提供類似價值的競爭者。

確認誰是你的競爭對手之後,接下來就要決定你和競爭品牌間的平手點和差異點:

差異點 Points-of-difference(POD)

所謂的差異點,指的就是你能而競爭對手無法提供的價值。請記得是「你有,而別人沒有」才是差異,如果「大家都有」那只能稱作平手。

而差異點的來源,通常可以來自以下五種地方:

Credit:課程講義

平手點 Points-of-parity(POP)

所謂的平手點,指的不必然是獨特的價值主張,通常是一個產業基本的標準。例如飯店的星級規範,通常幾星級就會有相對應基本的配備,而若提供超出期望的價值,也就是超出平手點,就有可能會產生差異點。

以新加坡的金沙酒店為例,同樣是五星級的國際飯店,除了提供相對應星級的服務外,還提供了「無邊際泳池」觀看夜景的價值,這就是他與其他飯店做出差異點的地方。

企業端:衡量自己競爭優勢在哪裡

雖然上述金沙酒店的案例,能夠明顯的與對手做出差異。但畢竟不是每個人都能蓋一座五星級飯店,同時又有無邊際游泳池。

所以瞭解完市場和對手之後,請務必回頭看看自己,並不是說沒資源就什麼市場都不能碰,只是有錢有有錢的玩法,大部分沒錢的我們要想想自己競爭的優勢在哪裡,才能建立別人無法輕易模仿的價值主張。

別和大傢伙硬碰硬,葉問早已悟出這個道理

結論

這篇資訊量又再次爆炸了,雖然還是有許多不足,但應該還算蠻完整地拆解了 S.T.P 的概念,如果有任何問題或建議,都歡迎留言一起討論。