Brokkoli online kaufen.
Wenn nur zwei Prozent des Umsatzes aus dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel ins Internet abwandern, würde das ein Wachstumspotential von über 3,8 Milliarden Euro für Online-Händler erzeugen. Das Marktpotential für den Online-Lebensmittelhandel bietet also Chancen für Unicorns — bei einem Marktvolumen allein in Deutschland von 191 Milliarden Euro pro Jahr (2017) sogar für eine ganze Herde Unicorns. Trotzdem sind Online-Supermärkte und der Versand von Lebensmitteln ein weitgehend ungelöstes Problem der Digitalwirtschaft. Warum ist das so und aus welcher Perspektive sollte man mögliche Lösungen betrachten?
Im Lebensmittelhandel unterscheidet man zwischen den Produktkategorien Trocken, Tiefkühl & Getränke (oder ambient, fresh und frozen) und zwischen Vollsortimentanbietern, die alles anbieten, und Nischenanbietern, die nur Teile anbieten, zum Beispiel nur Trockenware wie Hundefutter oder nur Getränke. Bei Online-Supermärkten kommen weitere Unterscheidungen hinzu, denn sie haben entweder ein eigenes Lager, nutzen die bestehenden Märkte als Lager, oder haben gar kein Lager. Auch haben sie entweder eigene Flotten zum Ausliefern, wie zum Beispiel Rewe, oder sie nutzen Logistikdienstleister wie DHL. Es gibt dabei ein Markt-Spektrum, das die folgende Grafik darstellen soll:
Online-Supermärkte sind On-Demand-Economy extrem: Sobald das Zeitfenster für die Lieferung mehr als 48 Stunden entfernt ist, geht die Conversion deutlich nach unten.
Der ehemalige Allyouneedfresh Geschäftsführer Udo Kießlich beschreibt in einem höhrenswerten Podcast mit Alexander Graf von kassenzone.de das der Online-Handel mit Lebensmitteln eigentlich nur dann spannend wird, “wenn man am selben oder höchstens am nächsten Tag liefern kann: Sobald sich mangels Lagerkapazitäten eine Bestellung auf den übernächsten Tag verschiebt, ist der Kunde weg”. Möglichst kurze oder sogar gar keine Lieferzeiten kennt man noch von der Kühlschrank-Vision aus der Tech-Welt, , in welcher der Kühlschrank selber merkt, wenn die Milch leer ist, sie eigenständig nachbestellt und durch eine punktgenaue Lieferung ersetzt. Die Infrastruktur, die verderbliche Ware schnell zu ihrem Besteller bringt, ist sicher die wichtigste und schwierigste Frage im Online-Handel von Lebensmitteln. Aber nicht die Einzige. Beim Kauf von Lebensmitteln im Web gibt es noch viel mehr zu verstehen.
Lebensmittel online zu bestellen und liefern zu lassen, das wirkt wie eine Elektrifizierung, nicht aber wie die Digitalisierung. So ein bisschen Media Markt Click und Collect, aber nicht Amazon Prime, AWS und Twitch.
Welches Problem löst ein Online-Shop für Lebensmittel? Es geht wie immer um die Frage, was Kunden wertschätzen und was davon in der aktuellen Lösung nicht bedient wird. Um Lebensmittel online zu kaufen, muss man genervt sein davon, Lebensmittel im Laden zu kaufen. Erste Reaktion ist hier das Zeit-Argument. Menschen sind gestresst und wollen Zeit sparen und kaufen deshalb ihre Lebensmittel online ein. Das leuchtet ein; es spricht auch dafür, dass die Bereitschaft, Lebensmittel im Netz zu kaufen, analog zur Summe steigt, die ein Haushalt für Lebensmittel ausgibt. Wer viel Geld ausgibt, muss viel Geld verdienen, wer viel Geld verdient, hat wenig Zeit, so lautet die Kausalkette zur Erklärung von ziemlich jedem Convenience-Produkt.
Die Einkommensabhängigkeit zahlt auf das Infrastruktur-Argument ein und die Lösung des Problems bliebe im Lösen der letzten Meile verhaftet: Wer Same-Day-Delivery hinbekommt und den Brokkoli nicht verschimmelt liefert, wird gewinnen. Wenn das die Wahrheit im Online-Lebensmittelhandel wäre, müssten die auf Speed getrimmten Intermediaries und Gig-Economisten wie InstaCart oder GetNow den Markt eigentlich im Handumdrehen erobern — tun sie aber nicht.
Komfortfunktionen sind im Service-Design die kritischen Komponenten, weil Nutzer nicht vom Produkt selbst beeinflusst werden, sondern von den vielen “Layers of Experience” drumherum.
Es ist das bekannte Wirkungsmuster: Nicht den Bohrer will der Kunde, sondern das Loch in der Wand; also nicht in Produkten denken sondern in Produktwirkung. Eine nicht zu unterschätzende Produktwirkung im Online-Handel ist der Schmerz der Lieferung. Nicht nur, dass sie Geld kostet und das für viele ein Grund ist, Lebensmittel nicht online zu bestellen, vor allem der Timing-Faktor löst Stress aus. Ist ein Paket schnell beim Nachbarn abgegeben oder in der Postfiliale abzuholen, ist das mit Lebensmitteln nicht so einfach. Wer nicht rechtzeitig da ist, verwirkt seine Chance auf Feta-Melone mit Couscous-Salat.
Produktwirkungen gibt es so einige beim Lebensmitteleinkauf. Denn Lebensmittel ausschließlich online zu kaufen würde auch bedeuten, ein Ritual verlernen zu müssen. Nämlich zwischen Arbeit und Zuhause 30 Minuten etwas vorzuhaben und eben nicht gleich zuhause sein zu müssen — das eskapistische Motiv. Auch nicht wenige werden nicht wissen, was sie am Abend essen sollen — Inspiration zu bieten ist sicher ein Kernvorteil der stationären Supermärkte (siehe Food-Entdecker Pages wie Food News Germany) — Inspirationslosigkeit ist ein weiteres starkes Motiv. Und nicht zu unterschätzen: Verbundenheit. Der Gang zum Supermarkt ist auch ein Akt des Ankommens und des Wahrnehmens der eigenen Lebensrealität. Sicher nicht jeden Tag und unter Stress schon gar nicht. Aber man sieht und trifft Menschen und erlebt ungezwungen und beiläufig seine Umgebung und Nachbarschaft. All das spielt eine Rolle bei der Konzeption von Online-Supermärkten. Auf dem Weg zum Product-Market-Fit sind diese “Layers of Experience” wichtig, nicht allein nur die mechanische Übersetzung der e-Commerce-Logik auf Lebensmittel.
Größter Konkurrent eines Online-Supermarktes ist nicht ein anderer oder stationärer Supermarkt, sondern eine leichtere Lösung, um 1) satt zu werden, 2) etwas zwischen Büro und Zuhause zu tun zu haben, 3) Inspiration zu finden, 4) Menschen zu treffen und 5) sich lokal zu fühlen.
Online-Supermärkte bauen eine neue Beziehung zu Kunden auf: Ein Supermarkt wird digital von einem Ort, zu dem man geht, zu einem Service, den man bekommt. Dabei geht es um mehr als die Anlieferung. “Lieferservice” ist eine Wort-Falle: es geht um Homeservice. Der Fokus auf Lieferung mag betriebswirtschaftlich Sinn machen, im Kundendenken ist er sinnlos. Vielmehr muss das Haus als funktionierende Einheit gesehen werden, für dessen reibungslosen Ablauf man nun mitverantwortlich ist. Homeservice bedeutet, sich zu überlegen, welche neuen Services man andockt, wenn man den Zugang zur Haustür des Kunden erstmal erobert hat. Wäscheservice, Pfandrückgabe, Müllentsorgung, Küchenutensilien, … — Service-Expansion ist nicht neu, aber es geht um das Selbstverständnis. Man ist nicht Supermarkt mit Lieferung, sondern Homeservice-Anbieter. Wie unterschiedlich das Selbstverständnis sein kann, ist heute schon sichtbar, wie die folgenden Beispiele zeigen.
Die Einzelhändler: sind irgendwie im Lieferkosmos gefangen und finden kaum andere Services als die Lieferung anzuführen. Rewe und Co reden im Grunde von nichts anderem als Lieferung im oben beschriebenen Zeitspar-Tenor. Bei Edeka spielt Nachbarschaft zumindest noch eine Nebenrolle, denn da werden die stationären Edeka Einzelhändler als Lagerfläche genutzt.
Einen anderen Weg probiert DM gerade aus: Dort können Kunden an einer Art Packstation ihre Einkäufe abholen. Das leuchtet auch ein, schließlich haben die großen Einzelhändler jahrzehntelang in ein Filialnetz investiert, das mittlerweile so feinmaschig ist, dass man sich wirklich fragen muss, warum man überhaupt liefern lässt. Bei DM irritiert nur das kleine Detail, dass die Packstationen hinter der Kasse aufgestellt sind, was den Besuch an Öffnungszeiten knüpft und damit das Konzept schwächt.
Die Intermediaries: Sprechen von Schnelligkeit. Lieferung ist ihr einziges Asset, denn sie haben keine Läden und keine Lager, bieten aber oft bessere Shopoberflächen. InstaCart und GetNow sind wie Foodora für Food, bevor es gekocht wurde.
Die Logistiker: Das Eingangs zitierte Allyouneedfresh kommt von der anderen Seite der Wertschöpfung und baut auf den Logistik-Kompetenzen von DHL das Food-Business auf. Auch hier könnte der Homeservice-Gedanke greifen, leichte und inspirierendere Einstiege über Themenwelten und Merkfunktionen gehen auch schon in die Richtung. Aber insgesamt fällt es schwer, eine Idee neben dem Liefern von Lebensmitteln zu erkennen, obwohl ein Logistikunternehmen sicher gute Voraussetzungen hat, Homeservice umzusetzen. Aber dazu gehört ein emphatisches, lernendes Kundenverhältnis und da ist ein anderer Marktteilnehmer besser aufgestellt.
Der Favorit im Rennen ist sicher Amazon Fresh. Auf der Infrastruktur und der fantastischen Kundenbeziehung von Amazon gebaut, könnte Amazon Fresh, zumindest in Theorie, in windeseile Homeservice-Provider werden. Dafür sprechen die Plattformanstrengungen wie mit Echo und die neuen Akquisitionen wie die von Ring. Amazone Prime sowieso. Aber auch das Einbeziehen lokaler Anbieter hilft Amazon dabei, nicht die Lieferung selbst im Fokus halten zu müssen.
Ein anderes Beispiel und ein echter Angreifer im Markt ist PicNic. Erst vor kurzem mit 100 Millionen Euro finanziert (Series B), baut PicNic eine neue Wertschöpfungskette zum Kunden auf. Im Zentrum stehen die drei Bausteine: 1) Zentrallager mit Anschluss zu (lokalen) Händlern/Anbietern, eine 2) mobile App, die als Remote-Bestell-Device zu verstehen ist und 3) eine Lieferflotte, die bewusst und clever nicht mit einem Paketlieferanten verwechselt werden will, sondern Nachbarschaft vermittelt. PicNic bezeichnet es als neuen Milchmann und versucht durch Regelmäßigkeit eine Beziehung aufzubauen. Die Fahrer fahren jeden Tag die gleiche Strecke und nehmen sozusagen immer neue Kunden hinzu. Wenn die Fahrer nach mindestens Mindestlohn bezahlt werden und PicNic in sie investiert, bestehen hier gute Chancen des Beziehungsaufbaus zum Kunden. PicNic hat mit seinen Fahrern im Grunde das gleiche Asset wie UBER auch.
Die Meal-Kits: Einen Schritt weiter in der Verarbeitung gehen Mealkit-Anbieter, hier mit dem deutschen Vorzeige-Start-Up HelloFresh. Lebensmittel im Webkontext als vorportionierte Kochboxen zu begreifen, ist sehr schlau. Eine Kochbox ist der nötige Serviceschritt weiter und bietet bessere Möglichkeiten, einen festen Platz im Haus zu erobern. Das Modell ist qua Natur ein Subscription-Modell, denn Kontinuität ist entscheidend, auch hat HelloFresh viel mehr Hebel, regelmäßig mit dem Kunden in Kontakt zu treten, sich als Partner zu beweisen und so eine Beziehung aufzubauen. Bestehenden Kunden in Zukunft auch Yoghurt oder die Cola Light mit an die Tür zu bringen, ist auch nicht so weit hergeholt.
So verständlich der Fokus auf Lieferung aus logistischen und betriebswirtschaftlichen Gründen ist, ist er eine Falle. Die Chance von Online-Supermärkten liegt darin, sich nicht als Ort zu verstehen, von dem aus etwas verschickt wird, sondern als Service, den man in Anspruch nehmen kann. Man kann durchaus die Parallele zu Zalando ziehen, auch hier musste man den Weg finden von Online-Shop, der kostenlos liefert (und zurück nimmt), hin zu einer ernstzunehmenden Fashion-Destination. Hebel gibt es mit 1) satt werden, 2) etwas zwischen Büro und Zuhause zu tun zu haben, 3) Inspiration finden, 4) Menschen treffen und 5) sich lokal zu fühlen genug.
child kollaboriert mit ambitionierten Unternehmen, um sie bei der Digitalisierung durch radikale Vereinfachung von Null auf Eins zu bringen.
