Die Purpose Tour

In den nachfolgenden Zeilen werden vermischt: Simon Sineks Why-How-What-Modell mit Amazons Haltung, keinen Profit zu machen und der jährliche “Letter to CEOs” des Investmentgurus Larry Fink von der größten unabhängigen Vermögensverwaltung der Welt, BlackRock. Diese Mixtur kann furchtbar falsch sein und einen nur mit Kopfschmerzen zurücklassen wie ein schlechter Cocktail. Oder sie macht Sinn und zeigt ein Muster auf, das dabei hilft, aktuelle Problemstellungen besser zu verstehen. Probieren wir’s. Eine Argumentation in vier Kapiteln.

KAPITEL 1 — DER ANFANG. WHY WAR DIE RICHTIGE FRAGE

Simon Sinek ist Erfinder des Why-How-What-Modells. Mit dem erklärt er, dass inspirierende Unternehmen und Menschen immer erst erzählen, warum sie etwas tun -also ihre Motivation ausdrücken- und erst dann sagen, wie und was genau sie da machen. Seine Erkenntnis wirkt wie die Entdeckung einer geheimen Formel, schließlich dekodiert er, dass inspirierende Organisationen von innen nach außen kommunizieren, also vom Why, über das How zum What — und, dass eine Marke die Why-Frage nach der eigenen Existenz möglichst gut beantworten sollte, um gekauft zu werden.

Simon Sinek vor dem “Golden Circle”

Simon ist überzeugt: “People don’t buy what you do, they buy why you do it”. Verkaufe an Kunden, die an das gleiche glauben. 37 Millionen Menschen haben seinen TED-Talk gesehen, das macht die Suche nach dem Why zur Populärkultur.

Berater weltweit waren verzückt von der Schlichtheit dieses Modells und schickten Firmen auf die Suche nach ihrem Why. Jeder Schraubenhersteller musste die Frage beantworten, warum er morgens aufsteht und was denn nun der Sinn der Firma ist. Die einfache Antwort “Geld verdienen” ist dabei keine mustergültige Antwort im Regelsystem des Innovationskapitalismus. Das soll gar nicht lächerlich oder spöttisch klingen (scharfzüngig vielleicht), es soll vor allem zeigen, dass der Wert des Why-Modells -die Frage nach dem Warum also- vielleicht viel größer ist, als eben nur Kernsatz für die Kommunikation zu sein, der verdichtet, warum ein Millenial im Hornbach zu Schrauben von Würth greifen soll.

In der Antwort auf das Why steckt die Frage, in was für einem Kapitalismus wir eigentlich leben wollen.
Wenn das Why “Durstlöschen” nicht reicht: Soda mit Seele

So einfach die Frage nach dem Why aussieht, so schwer ist sie zu beantworten. Die Wahrheit ist: die wenigsten Firmen haben ein inspirierendes Why. Das Warum ihrer Arbeit resultiert(e) oft aus einem guten Marktmoment, einem ehrgeizigen Firmen-Opa — oder schlicht darin, ein Geschäftsmodell besser umgesetzt zu haben als andere. Nur sind Why-Sätze wie “Wir arbeiten mit Hingabe an Qualität”, “Wir geben uns immer noch ein bisschen mehr Mühe als andere”, oder “Wir stehen morgens auf, weil wir bereit sind, Verantwortung zu übernehmen” nicht besonders inspirierend.

KAPITEL 2 — DAS ROLLENMODELL. AMAZON MACHTE EIN ÖKONOMISCHES PRINZIP DARAUS, EINE MISSION ZU HABEN

Konzerne aus dem Silicon Valley haben alle so ein schönes Why: AirBnB (you can belong anywhere), Google (organise the world’s information and make it universally accessible and useful), Facebook (bring the world closer together). Was beim Rest der Unternehmen hängen bleibt: Firmen, die die Welt verändern, haben Purpose. Eine Firma, die nur Geld verdient, hat keine Daseinsberechtigung mehr. Ein höheres Ziel zu haben wurde zu einem Wunschbild in der Chefetage. Vor allem Amazon öffnete den Blickwinkel von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik für die große Mission.

Amazon hat es hinbekommen, eine Geschichte zu erzählen: Nämlich die, dass Wachstum Gewinn schlägt. Das Amazon-Investmentversprechen: earth’s most customer centric company versus kurzfristige Profite. Der Markt verlangt von Amazon nicht, Gewinn zu machen, weil verstanden wurde, dass Gewinne dem höheren Ziel untergeordnet werden — und plötzlich einen gemeinsamen Sinn bekommen. Die Dividenden-Physik hat Amazon als börsennotierte Firma ausgehebelt (Tesla wäre ein zweites Beispiel). Die Erfolge (Markt-Dominanz durch Winner-Takes-All-Effekt) motivieren aber dazu, Gewinn auch bei anderen Unternehmen nicht unbedingt einzufordern — wenn denn ihre Mission groß genug ist, also ihr Why stimmt. Deshalb haben viele Unternehmen ein Interesse daran, innovativ zu werden oder als innovativ wahrgenommen zu werden. Amazon bekommt Zugang zu Kapital so günstig und einfach und dauerhaft, wie keine andere Firma weit und breit und selbst wenn Produkte nicht funktionieren, sterben Unternehmen nicht daran, die als innovativ wahrgenommen werden. Das klingt ein bisschen nach der Formel für Unverwundbarkeit, also irgendwie erstrebenswert.

Der Frage nach dem Warum folgt die Frage für wen. Amazons Mission ist das Ziel, die konsumentenfokussierteste Firma der Welt zu werden. Vor allem Design Thinking proklamierte das Erneuern und Erfinden aus Sicht des Menschen. “User Centric” ist das Gebot der Stunde, Customer Centricity richtet den Fokus auf die Menschen: Was motiviert sie? Was wollen sie? Wovor haben sie Angst? Die konsumentenfokussierten Fragen der New Economy haben die gesamte Wirtschaft für die Menschen sensibilisiert. Kaum ein Unternehmen, das nicht versucht, seine Produkte und Service auf die Menschen auszurichten und dabei feststellt, vielleicht ganz grundsätzlich eine menschlichere Rolle annehmen zu müssen.

Aus dem “Customer Centricity” Fokus auf Menschen wird gerade ein Fokus auf die Gesellschaft, also im Grunde viele Menschen.

Der Endgegner der Customer Centricity Bewegung ist eine Wirtschaft, die den Menschen nützt. Oder ist das jetzt etwas weit hergeholt?

KAPITEL 3 — DER TEILCHENBESCHLEUNIGER. GELD REGIERT DIE WELT UND BLACKROCK HAT VIEL GELD — UND BALD EIN NEUES REGELSYSTEM, NACH DEM ES DESSEN VERWENDUNG STEUERT

Simon Sineks “Start with Why?” stellte 2009 die Frage nach dem langfristigen Wert. Die Antwort darauf liefert nun Larry Fink, CEO von BlackRock in seinem “Letter to CEOs”:

“Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. (…)
Your company’s strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, you must also understand the societal impact of your business (…)
Companies must ask themselves: What role do we play in the community? How are we managing our impact on the environment? Are we working to create a diverse workforce?”

Die Finanzkrise 2008 mag viel Vermögen vernichtet haben. Was sie eigentlich zerstörte, war der soziale Kitt — denn die Wirtschaft hat sich längst wieder erholt, nur die Gehälter nicht und die Renten und das Ersparte. Die Arm-Reich-Schere öffnet sich weiter und zerschneidet das Vertrauen in die Politik und Institutionen. Die Folge sind Trump und Brexit und die AFD. Larry Fink in seinem Brief weiter:

“Society is demanding that companies, both public and private, serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.”
Beisst sich in neue Verantwortungskultur: Finanzhai Larry Fink, CEO BlackRock

Hier zwingt ein Investor die Unternehmen, in die er investiert, dazu, sich mit der gleichen Akribie und Systematik um gesellschaftliche Verantwortung zu kümmern, wie man das von der Pflege der Quartalszahlen kennt. BlackRock kündigt an, die Teams in seiner Fondsverwaltung zu verdoppeln, um sich “öfter, tiefgehender und produktiver” mit dem Management der Portfolio-Firmen auszutauschen. BlackRock wird ein neues Regelsystem etablieren, um den gesellschaftlichen Einfluss des jeweiligen Unternehmens zu messen, zu kontrollieren — und zu beeinflussen.

KAPITEL 4 — DAS FINALE. WILLKOMMEN BEI DER INSTITUTIONALISIERUNG DER WHY-FRAGE

Why-How-What war Marketing. Es ging darum, genauso schön Schrauben zu verkaufen, wie Apple Computer verkauft. Oder möglichst attraktiv bei der Millenial-Arbeiterschaft dazustehen. Dabei ebnete die Frage nach dem Warum und die vielen ernüchternden Antworten darauf aber den emotionalen Weg, diese Frage tatsächlich ernst zu nehmen. Sie sensibilisierte für Werte außerhalb von Produktzyklen. Warum gibt es uns und was für einen Wert bieten wir der Gesellschaft sind nicht länger Fragen, die die Werbung beantwortet, sondern als Sinnstiftung zu verstehen. Therapie sozusagen.

Die Aufgabe der Strategie ist nicht länger, das Why zu finden, sondern es neu zu erfinden.

Beim Erfinden eines (neuen) Why geht es nicht darum, was ein Unternehmen der Gesellschaft zurück geben könnte (das fragt sich Corporate-Social-Responsibility), sondern darum, in was für einer Gesellschaft man leben will (das fragen sich nicht länger nur Hippies). Digitaler Wandel wird richtigerweise als Kultur-Wandel verstanden. Die Definition des Why muss deshalb im neuen Kontext der digitalen Wirtschaftsordnung aus Echtzeit-Feedback, Lern-Loops und Transparenz stattfinden.


child ist eine Strategieberatung aus Frankfurt, die durch radikale Vereinfachung die großen Probleme der Digitalisierung in Konzernen löst.

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