BTS: Optimize ระดับบุคคล

Behind the scene

ผมอยากจะเล่าว่าทำไมผมเลือกเขียนเรื่อง Optimize ระดับบุคคล ภาค 1 และ ภาค 2

เพราะผมพบว่านี่เป็นปัญหาหนึ่งที่ยากมากในการบริหาร และเป็นปัญหาที่พบได้บ่อยมากจริงๆ

สิ่งที่ผมมักจะพบเห็นคือ

• ผู้บริหารสร้างความเป็นทีม
• พอถึงเวลาจ่ายเงินเดือนขึ้นหรือ Performance valuation หรือต้องตัดคนเพื่อลดต้นทุน ไม่รู้จะทำยังไง
• ผู้บริหารต้องตัดสินใจเรื่องยากเหล่านี้ แล้วก็มีเสียงบ่นว่าไม่แฟร์
• ผู้บริหารเลือกจะวัดเป็นรายคน เพื่อให้เกิดความแฟร์ในครั้งหน้า
• ความเป็นทีมที่สร้างมาเสียไปทันที

ผมเจอสิ่งนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีกซ้ำแล้วซ้ำอีกนับครั้งไม่ถ้วน โดยเฉพาะกับ Startup ที่เริ่มจากทีมเล็กๆ

ผมเองก็เคยผิดพลาดมากับประเด็นนี้ จำเป็นบทเรียนหนักมาก

ผมพยายามเข้าใจมาเป็นปีว่าทำไมมันถึงยากนัก

ผมพบว่าสาเหตุที่มันยากคือ ถ้าคุณอยากให้การบริหาร Performance มันแฟร์อธิบายได้อย่างสมเหตุสมผล ท่าที่ง่ายที่สุดคือจ่ายงานระดับบุคคล ติดตามระดับบุคคล

ถ้าทำงานเป็นทีมจริงๆ แบบที่ทุกโปรเจ๊กต์ทุกงาน ไม่มีใครรับผิดชอบ นอกจาก “ทีมรับผิดชอบ”

มันจะบอกเรื่องนี้ได้ยากมาก (ไม่ใช่ทำไม่ได้ แต่ยาก)

มันไม่สามารถบอกได้ว่า “คนนั้นทำงานของเขาเสร็จไง เลยได้เพิ่ม ส่วนคุณทำงานที่ให้ไม่เสร็จไง เลยไม่ได้ขึ้นเงินเดือน”

การอธิบายมันจะซับซ้อนขึ้นหลายเท่า เมื่อทีมทำงานร่วมกัน

และผมยังไม่เคยเห็นใครสามารถอธิบายตรงนี้ได้สวยและทำให้ทุกคนยอมรับได้เลยนะ เอาแค่ให้คนส่วนมากยอมรับได้ยังยากเลย

มันจึงเป็นกับดัก ที่ผู้บริหารตกลงไปได้ง่าย

ผมอยากเขียนเรื่องนี้ เพราะหลายคนตกกับดักนี้ โดยไม่เข้าใจที่มาที่ไปด้วยซ้ำว่าทำไมถึงตก หรือไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามันเป็นกับดัก

ส่วนผมครุ่นคิดมานานแล้วว่าทำไมมันถึงเจอเรื่องนี้ซ้ำไปซ้ำมาในหลายๆ ครั้ง เลยได้ข้อสรุปออกมาที่อยากแชร์

ผมยังไม่เคยเห็นจัดการขีดเส้นจัดการสมดุลระหว่างสองสิ่งนี้ได้สวยงามเลยแม้แต่คนเดียว ซึ่งนั่นรวมถึงตัวผมด้วย

ถ้าเจอแล้วจะมาเล่าให้ฟังครับ