Danzar con la aversión al cambio
“Disconnecting from change does not recapture the past. It loses the future”. Kathleen Norris
Lidiamos continuamente con la aversión al cambio, no solamente porque al ser una consultora de innovación nuestro papel principal es picar las organizaciones en sus puntos más sensibles para liberar la materialización de su futuro, sino porque abordando grupos humanos complejos, nos damos cuenta que la defensa de viejos esquemas mentales se activa en primer lugar dentro de uno mismo y esto tiene una razón biológica de ser.
La palabra neurocientífica que define esta necedad estructural es RAS (Reticular Activating System), y se encuentra al final de la columna espinal. Este sistema es como un cadenero que sólo deja pasar hacia la corteza cerebral (es decir la mente consciente) la información que considera relevante entre los montones de datos que tus cinco sentidos transmiten todo el tiempo.
Además de dejar pasar información vital para nuestra supervivencia, este cadenero filtra el flujo de información según parámetros arraigados en el subconsciente, dándole prioridad a los datos que le caen bien: información que refuerza creencias profundas, que se alinea a la visión del mundo que ya tenemos. En otras palabras, nos ayuda a ver lo que queremos ver. Se pasa de sobreprotector, nos abraza y nos dice que todo está bien, y así nos contagia de Confirmation Bias.
Este mecanismo es el que recibe los planteamientos de transformación profunda que discutimos con organizaciones que se han visto orilladas a reconsiderar su arquitectura organizacional, sus procesos, sus portafolio de productos y servicios, o lo que sea que el futuro les pide replantear.
A continuación les compartimos algunas muestras de esta resistencia (si usted se ve reflejado en alguna, recomendamos recurrir a un experto o experta, mejor si es de Cirklo, lo más pronto posible).
1.“Ya lo intenté y no funcionó.”
Es el “as de espadas” de las barreras a la innovación, el escudo que toda organización saca para parar las propuestas disruptivas. Nos gusta considerarlo un fracaso mal integrado, que en vez que capitalizar el aprendizaje y orientar una acción mejor enfocada, termina por generar frustración y justificar la inacción. Es probable que encubra intentos aislados, por lo regular desvinculados de una estrategia de cambio: acciones llevadas a cabo en momentos y lugares específicos que luego se abstraen y se aplican como una generalidad. Sin contar que aún asumiendo que la estrategia se haya diseñado correctamente y de forma bien enfocada, el paso de pocos años pueden haber modificado significativamente el contexto, tanto que la existencia de nuevas condiciones hacen que valga la pena realizar un segundo intento.
2. “No es que sea mucho trabajo, es que ellxs [lxs colaboradorxs] son flojxs”
Depositar la responsabilidad en otros, y además desconfiar de ellos, es un cóctel perfecto para el desempoderamiento y la apatía, ideal para que las cosas no pasen nunca. Es señal de una falta de motivación tanto en quién sólo exige de los demás sin considerarse parte de la acción, como en quién no está teniendo el mejor rendimiento, evitando así abordar la raíz del problema. Esta desviación de enfoque, que muchas veces termina por empujar intentos de control y multiplicación de reglas para resolver “la flojera”, invisibiliza la desconexión muy humana del propósito de las personas con su trabajo diario, creando un candado adicional a la posibilidad de transformación.
3. “Somos los pioneros, nadie lo hace tan bien como nosotros”
Los éxitos pasados son aún más peligrosos que los fracasos cuando se consideran como algo definitivo. Generan inmovilismo al impedir ver las nuevas oportunidades del presente, así como sus desafíos, tales como no contemplar posibles aliados, no ver potenciales competidores y tratar de blindar las formas de hacer las cosas que funcionaron en un cierto momento es como construir un andamio para mantener un pasado que ya no es. Tratar de sellar y proteger la excelencia impide la revolución y causa una muerte lenta.
¿Y qué pasa con los consultores?
Una vez reconocidos estos síntomas de aversión al cambio, viene la parte interesante y el reto para quien tenga el rol de facilitador de la transformación. Porque nosotros también tenemos nuestra RAS bien activa, y estar del otro lado no nos hace inmunes a su fuerza. Así las típicas consideraciones del consultor frustrado:
4. “No quiere cambiar”
La primera reacción del consultor estándar es otorgarle al interlocutor la calificación estática de resistente al cambio, y tratar de (con)vencerlo con argumentos frontales sobre la necesidad o la inevitabilidad de una transformación, o descalificarlo como miope conservador no apto a la innovación y abandonarlo ahí en la carretera de su declive.
Cuando logramos deshacernos de este marco de resistencia al cambio, observando significados más profundos, podemos notar algunas emociones subyacentes que no sólo nos hacen más comprensible el marco, sino lo legitiman desde el punto de vista de la persona. Se vuelve comprensible y legítimo porque es normal que el futuro y lo desconocido generen ansiedad, y porque es posible que los temidos efectos negativos, como perder el trabajo, no tener las nuevas habilidades que se hacen relevantes en la transformación, ser reemplazados por otro actor del ecosistema en el cual nos movemos, efectivamente sucedan (a menos de que estos factores no se aborden).
El análisis de las preocupaciones profundas nos permite comprender los valores realmente importantes para las personas, sus recursos irrenunciables, los elementos que no podemos dejar atrás. Una vez asimilado y procesado el ruido se convierten en parte fundamental del proceso de transformación: los criterios de diseño del futuro que queremos materializar.
5. “Como según esto ya se hizo algo, ya no van a querer intentar nada nuevo”.
El otro lado del aparentemente resistente “ya intentamos algo”, nos manifiesta en realidad una intención de cambiar, aunque pueda hoy estar bloqueada por la frustración. También, los fracasos pasados son nuestros mejores maestros si escuchamos sus cómos y sus porqués, iluminan focos rojos y barreras, informan y hacen más sabia la toma de decisiones en el presente y nos hacen más resistentes a los fracasos futuros.
6. “Si todxs lxs colaboradorxs están desanimadxs, no vamos a poder cambiar nada”
La “flojera” es una señal de desmotivación, que si ahondamos en ella nos ofrece una oportunidad de entender la desconexión de la persona con lo que realiza en su vida y poder reconstruir este vínculo con su razón de ser, su misión profunda y de ahí rediseñar roles que fortalezcan razones, intereses y habilidades personales regenerando la conexión de la persona desmotivada con su propósito personal en alineación con el de la organización. Con la apertura a no forzar una alineación imposible, y que en caso de divergencia de valores y propósito mejor se geste una separación para el bien de la persona y de la misma organización.
7. “Los pioneros se creen dioses y nunca ven llegar su final”
Haber sido los primeros en hacer algo no sólo es tener el riesgo de caer en la ceguera y la auto-celebración. También significa contar con un sólido posicionamiento en el ecosistema, recursos y reputación, lo que atribuye una posición de fuerza y pone la organización en un lugar de poder natural, la hace atractiva para generar alianzas. Cuando esto se logra reconocer y valorar, combinar con una postura de adaptabilidad y apertura, y por ende encuadrar en escenarios futuros articulados donde se consideren posibles modificaciones importantes al contexto actual, el potencial de transformación se realiza.
En Cirklo nos retamos constantemente a cambiar nuestras perspectivas y la de nuestros clientes para generar un espacio mental fértil donde el futuro de las organizaciones emerja. Observamos y analizamos constantemente los señales de cambio en el entorno, generamos escenarios prospectivos y co-creamos herramientas para que puedas dirigir la transformación con confianza. Te invitamos a abrir una conversación con nosotrxs, o a leer más sobre los mitos alrededor del cambio y cómo emprender un viaje de transformación en tu organización cuidando aspectos técnicos y sociales.
