Legitimando áreas de innovación dentro de corporativos en México

En Cirklo entendemos que el principal reto que hoy enfrentan los líderes de innovación corporativa en México consiste en legitimar el área para obtener recursos y operarla. Es decir, más que dedicarse a innovar se ven presionados a convencer a toda una organización sobre la importancia de hacerlo. Esto se debe principalmente a la falta de una estrategia que le permita a estos líderes reportar resultados en el corto plazo.

En este artículo analizamos los retos que dificultan la obtención de recursos durante las diferentes fases que atraviesa un área de innovación antes de poder generar sus primeros resultados. Éste análisis se basa en el Marco de Cultura de Innovación, que describimos a continuación, en 5 años de conversaciones y 7 proyectos para estructurar áreas de innovación con líderes en los sectores de: microfinanzas, seguros, programas de lealtad, afores, bancario y de materiales para la construcción .

Marco de cultura de innovación

Detectamos que un número importante de las áreas de innovación en México comienzan a operar sin una estrategia. Esto les impide replicar sus iniciativas exitosas, restándoles legitimidad.

En Cirklo colaboramos con Luma Institute para desarrollar el Marco de Cultura de Innovación con la finalidad de establecer criterios necesarios para el desarrollo de estrategias que generen innovación de manera sistematizada dentro de las organizaciones. Este marco comprende cuatro grandes áreas:

  • El propósito (El eje rector, motivo y sentido de la compañía).
  • La infraestructura para la toma de decisiones estratégicas (portafolio de innovación, métricas, etc.)
  • Los comportamientos necesarios para innovar dentro de la organización.
  • Los recursos necesarios para ejecutar un proceso de innovación (herramientas, métodos, espacios y plataformas de intercambio).

Ruta hacia los primeros resultados de innovación

El camino desde que se instala un área de innovación en un corporativo hasta que se obtienen los primeros resultados consta de tres fases: intención, exploración y activación.

A continuación describimos estas fases y los retos relacionados a la legitimación del área y a la obtención de recursos. Como solución proporcionamos algunas recomendaciones para el desarrollo de una estrategia con base en el Marco de Cultura de Innovación.

1. Intención

En esta fase surge la iniciativa de crear un área de innovación desde la oficina del CEO. Algunas detonantes que hemos detectado son:

  • Instrucción del corporativo global.
  • Nuevos hábitos disruptivos de consumo.
  • La entrada de un nuevo competidor.
  • Nuevas tecnologías.
  • Ciclos más cortos de vigencia de productos y servicios.
  • Recomendaciones de líderes de opinión, influences y consultores.

Reto
En algunos casos el CEO puede ser escéptico sobre la implementación del área, especialmente cuando surge por instrucción directa de un mando superior. Esto acota de manera importante el alcance de la misma y restringe casi de manera imediata el acceso a recursos para sus iniciativas.

Recomendación
Es importante que la negociación con el CEO no se centre en el enfoque del área sino en el proceso para definirlo. Para esto es indispensable que se definan en conjunto, como en un proyecto: hipótesis a validar, objetivos, tiempos, recursos, factores clave de éxito, involucrados, fases, criterios y momentos de evaluación y decisión. De esta forma se mitiga la ansiedad que surge del escepticismo sobre la necesidad de innovar.

2. Exploración

El objetivo de esta fase es desarrollar y validar de manera ágil las diferentes hipótesis sobre la estrategia de innovación a través de investigación, prototipos de programas y conversaciones con líderes de otras áreas. Esta fase nos permite detectar problemas de manera anticipada.

Reto
Ante la presión por legitimarse, los esfuerzos de innovación se invierten en satisfacer indiscriminadamente las demandas de otras áreas de la organización, restándole tiempo y recursos que deberían de ser destinados a validar.

Recomendación
Una forma de neutralizar a aquellos actores que ejercen mayor presión es involucrándolos en alguna parte del proceso de validación para generar en ellos un sentido de pertenencia al proyecto de desarrollo del área. Su participación puede abarcar desde una sesión de co-creación hasta una entrevista de 30 minutos.

3. Activación

El objetivo de esta fase es la activación ágil de programas de innovación basados en una estrategia validada. A su vez esta fase se divide en tres sub-fases:

  1. Articulación
  2. Implementación
  3. Primeros resultados.

Primero, durante la articulación se co-crean y se desarrollan cada una de las cuatro áreas de la estrategia de innovación.

Posteriormente, en la implementación se ejecutan programas enfocados a atender el propósito y los objetivos de innovación establecidos en la sub-fase previa. Algunos ejemplos de programas son:

- Sesiones de co-creación de productos basados en insights de mercado.
- Sprints de innovación y diseño.
- Incubadoras y aceleradores de innovación.
- Programas de innovación abierta.
- Innovación continua.

Después se miden los primeros resultados a partir de mecanismos enfocados en cada una de las métricas de desempeño, desarrolladas durante la sub-fase de articulación. Finalmente se comunican estos resultados a todos los involucrados.

Reto
Existen casos en los que la estrategia de innovación solo se enfoca en generar resultados disruptivos. Además de restarle potencial, esto le dificulta reportar resultados en el corto plazo.

Recomendación
Es importante invertir una parte de los esfuerzos de innovación en la mejora continua de procesos y en mejoras incrementales al portafolio de productos y servicios.

Reto
Algunas áreas de innovación demoran en reportar sus primeros resultados debido a que invierten tiempo innecesario perfeccionando su estrategia durante la sub-fase de articulación. Conforme más tiempo transcurre, los actores clave pierden interés.

Recomendación
La estrategia de innovación se perfecciona después de diversas iteraciones. Los primeros programas implementados generalmente no deben de aspirar a ser perfectos, sino a validar de manera más certera la estrategia y a alcanzar los primeros resultados de la manera más inmediata.

Reflexión

Hoy nos emociona ver que un gran número de corporativos en México están apostando por la innovación. De conseguir permear la cultura organizacional en la mayoría de estos casos, los efectos podrían contribuir de manera importante a fortalecer la competitividad del país a nivel internacional. Para potenciar este efecto también consideramos importante que estas estrategias y conocimientos lleguen a empresas de menor tamaño.

Por el contrario, de no legitimarse la innovación existe el riesgo de generar desconfianza generalizada en el mercado. Por eso es importante que consultores, directores, gerentes, líderes de opinión, universidades, empresarios y emprendedores nos comprometamos a vender una innovación ligada a resultados.

Si tienes interés en escalar y sistematizar la innovación dentro de tu organización, ponte en contacto con Cirklo.

Este articulo lo escribí en colaboración con Miguel Melgarejo y fue editado por Daniel Zurita y Manuel Meneses. Ilustraciones por Juan Carlos Boo.