[2013/8/1]<哈佛商業評論>善策者因應變化，但萬變不離其宗
行政院副院長毛治國同時是國內著名的決策學者，自成一家之言。他所提出的「見、識、謀、斷、行」決策理論架構，從 1983年，他擔任交通大學副教授時期就開始萌芽，2003年，他的著作「決策 — 見識謀斷」出版。他跨足行政、企業與學術的豐富經歷，讓他的決策立論格外有說服力。
這次他應《哈佛商業評論》繁體中文版之邀，從彼得．杜拉克〈催生有效的決策〉一文出發，以深入淺出的方式，與讀者一起探索決策者應該如何「做對的事，也把事情做對」，達到決策最佳效果。
1986年，我曾經寫過一篇文章〈世異備變話創新──談彼得杜拉克的歷史及社會哲學〉。在這篇文章發表的前一年農曆春節，我剛讀完彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的《創新與創業家精神──實務與原理》（Innovation and Entrepreneurship ─ Practice and Principles），這本書引發我對他一路走來思路脈絡的好奇，開始反追他從 1933年起歷年所寫的書。
西方學術界正式的組織理論，其實發展得很晚。工業革命之後，建國不久的美國展開西部拓荒，大規模興建鐵路網，開始需要複雜的管理組織；隨後在 19世紀末 20世紀初，鋼鐵、化工、汽車工業興起，又出現了像杜邦（ DuPont）、福特 (Ford）、通用（ GM）等大型企業。但是，管理與組織理論直到 1940年代都還在蠻荒期。那時的管理，只有實務，沒有理論。針對這種「只知其然而不知其所以然」的狀態，杜拉克為它提出了一套理論，有系統地解讀農業社會、工業社會，到都市化發展的進程，並提出「企業（ corporation）就是現代人安身立命憑藉」的看法，所以，有人說他「發明了企業這個概念」。人們認為杜拉克的貢獻，在於他把美國企業組織理論化，並賦予社會與歷史意義。
做對的事？還是把事情做對？
關於決策，杜拉克被引用最多也最有名的一句話就是：提醒人們要去區分「 Do the right thing」（做對的事）與「 Do the thing right」（把事情做好）的差異（編按：原文出自《杜拉克精選》（Essential Drucker: Management, the individual and society ,毛治國提供“Management is doing things right; Leadership is doing the right things”）。
另一個常被提起的則是，請杜拉克當管理顧問，不管對方是五十年還是百年企業，他通常第一句話就問對方：「你們做的究竟是什麼生意啊？」（Please tell me what is your business?）別人聽了都不免會大吃一驚，「天呀，請你當顧問，你怎麼連我做什麼生意都沒搞清楚？」其實杜拉克問的這個問題，是企業執行長必須經常反省思考的最高層次決策問題。
如果人家回答說：「我是做餅乾的。」杜拉克就會往下問：「你真的只是做餅乾的嗎？為什麼不說你是做食品的呢？」當思維角度從餅乾變成食品的時候，對方就會突然發現，經營範疇（ scope）變大了，經濟規模（scale）也變大了。
問完上述第一個問題之後，杜拉克通常會接著問：「你憑什麼認為你能夠存活？」（Why do you think you can survive?）意即，問對方的核心競爭力、核心價值與賣點是什麼？
一般人談決策往往都只從技術性或是知識性的層次下手，然而杜拉克談決策的高度，近乎老子說的：「為學日益，為道日損。」意思是做學問要求淵博固然要用加法，可是有學問不代表有智慧；求智慧要用減法，唯有這樣才能化繁為簡、直指問題核心。杜拉克這兩個問題用的就是拋開複雜理論、回歸管理本質的減法。
杜拉克早期理論的重要根據是 20世紀初期的美國企業。例如，亨利．福特是第一個看到只要汽車價格夠便宜，就可使汽車從富人的玩具變成每個美國家庭必需品的創業家；他成功地洞察到必須用標準化產品，可交換零件，以及大量生產的方式，來達成這個目標；在這個概念下，福特汽車的 Model T創造了空前的汽車王國。緊追在後的通用汽車，在艾佛烈．史隆（ Alford P. Sloan）領導下，則注意到日漸富有的美國家庭，已漸漸不耐煩每天開著與左鄰右舍長得一樣的標準化汽車，開始願意多花點錢買一部可顯現個性的車子。於是發展出市場區隔的概念，推出不同檔次、不同品牌的車種，從福特手中奪下大半江山，使接下來的二、三十年，福特都沒能奪回市占龍頭地位。杜拉克注意到：當通用汽車的產品區隔策略橫掃市場時，福特卻還在強調降低生產成本的標準化產品，這就是犯了沒去講究「做對的事」，卻仍執著於「把『已不合時宜」的事做好」。
見識謀斷 怎樣把對的事情做好？
我自己的決策架構「見、識、謀、斷」是二十年磨一劍的結果。
「見」是發現問題、「識」是定義問題，「謀」是設計對策，而「斷」則是抉擇對策；其中「見、謀、斷」的概念基本上來自決策理論大師，也是諾貝爾獎得主司馬賀（ Herbert Simon）的決策三段論：「Intelligence, Design, Choice」。至於，「識」則是我的修正與補充。
拿杜拉克和司馬賀來比較，前者直覺力強，可比作李白，後者理論功夫嚴謹，可比作杜甫。
「見識謀斷」是決策的大架構，並不是任何決策都需要把它拿來照著套用。通常策略規畫（strategic planning）層次的決策需要按步就班來作。例如，老企業要轉型、新企業要創立，不能連自己所面對的究竟是什麼樣的環境、市場都沒搞清楚，就急著從幕僚所擬的方案中去做抉擇。對政府來說，任何重大政策的提出也一定要從問題的宏觀源頭想起，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳。
不過，在實務上，「見、識、謀、斷」的順序大多是反向的。
莎士比亞戲劇《哈姆雷特》的台詞「to be or not to be」，代表當事人面對選擇，猶豫不決 — 無法「斷」。這個例子也告訴我們：選擇是決策的前提；沒有選擇，就不需要作決策。
由斷升高到謀
什麼時候必須重新檢視選項的好壞？
有些選擇很簡單，像是在餐廳裡點餐，就從菜單上已有的選項中去作決定，不必思索要不要去重新定義選項，只需「斷」，不需要「謀」。因為在「斷」這個層次，是把既有的選項當已知。不過，有些決策就需要從「斷」提升到「先謀後斷」的層次。例如，部屬擬定甲、乙、丙案給主管，主管卻批示「退回重擬」。這代表主管拒絕從部屬給的選項中去「斷」，因為他覺得應該還有更好的選項。
在「謀」與「斷」階段，講究的就是杜拉克「把事情做好」（do the thing right）；作為決策者的主管把送上來的選項，退回重擬，代表他認為已知的選項都不足以「把事情做好」，所以就把選項當作已知這個限制打破，而決策問題就從「斷」提升到了「謀」的層次。因為「謀」的工作就是擴大選擇空間，去創造更多的決策選項。
重新檢視問題定義
由「先謀後斷」升高到「先見識、後謀斷」
事實上，決策者不僅可打破「選項」為已知的限制，他甚至還可打破「問題定義」為已知的限制，這時決策就更進一步從「先謀後斷」的層次，再提升到「先認識問題，再尋求對策」也就是「先見識，再謀斷」的層次。
因為「先謀後斷」的決策是把決策問題當作已知，所以它只能確保「把事情做好」，但事情本身是不是一件對的事，就不能只從「謀」這個階段下手。
好萊塢電影常有「 Well, you are the boss!」的對白，意思是「你是老闆，你說了算，但搞砸了別怪我！」這其實反應出決策者應該不只有關切「把事情做好」，更要確定自己是在做一件「對的事」。所以決策者在質疑問題定義時，就應該重新檢視並重新「定義問題」。
在實際決策過程中，究竟要從「見識謀斷」的哪一步驟下手，我把它稱為「決策的決策」問題。歸納來說，簡單的決策只需把它當作「斷」的問題來處理便可（在日常生活中這大約占 60％~70％左右）。比較複雜的問題，可能要採「先謀後斷」的決策模式。至於重大的決策，就須把「見識謀斷」整套程序拿來套用，以確保決策的妥適性與品質，在程序上不能取巧。
父子騎驢
多元價值下的衝突
決策者如果沒有穩定的價值觀，決策就不免會搖擺，很容易落入「父子騎驢」的窘境。
「父子騎驢」反應的正是多元價值觀衝突的現象。價值觀衝突通常沒有標準答案。每個立場都有它的道理可講。怎麼辦？決策者必須做出價值判斷，採取一個穩定的立場，不能遇到批評就搖擺。
不過，決策者也須瞭解「價值判斷必然伴隨特定的情境（背景）因素」。「沙漠裡的黃金」是最簡單的例子。在平常環境裡，黃金比水有價值，有選擇時，大家都會選擇黃金；可是，當任何人在沙漠裡已渴了三天三夜，同樣的一塊黃金與一杯水，大家就一定會選擇水，黃金這時就變得沒有價值。
回到父子騎驢的例子，究竟該誰騎呢？我們可把情境因素放進來，決策就不見得那麼難：如果小孩很小，爸爸很健康，驢子也很正常，那就小孩騎；如果爸爸老到不行，小孩很壯，驢子也很好，那當然爸爸騎；如果驢子很壯，怎麼騎都垮不了，就兩個人都騎，善用物力有何不可？但如果驢子已經病懨懨了，最好不要碰牠。
變與不變
什麼時候不能妥協？
許多人說「變是唯一的不變」；我的主張則是：天下的道理有「道」有「術」，有「體」有「用」；「術」與「用」固然恆變，但「道」與「體」則是不變的。換句話說，我相信「術變而不離其道、用變而不離其體」，也就是「變而不離其宗」或「變有其宗」的說法。
決策行為必須隨著情境而有所改變，可是決策者心中要有一個中心思想，決策再怎麼變，都不應該背離這個中心思想（變不離宗）。以「父子騎驢」為例，這個「宗」可以是對生命的尊重。所以父、子與驢當中的相對弱者，就成為關注的對象。
通常決策者的價值觀隱藏在背後，不會明講出來。例如，《孟子》裡，梁惠王問說『叟！不遠千里而來，亦將有利吾國乎？』，孟子回答「王何必曰利？」。這段對話背後隱藏很多價值觀。因為梁惠王把孟子看成一般說客，你來遊說我，一定會說些我喜歡聽的話，所以他問孟子「你為我帶來什麼好處？」而孟子的回答，則一開始就直接將梁惠王隱含的價值判斷都推翻掉了。
價值觀往往是隱藏的，不見得顯現出來，這是決策的特性；但很多時候這也是造成衝突或是認知落差的原因。
價值觀可以辯論，事實則不然
司馬賀的決策理論就說，決策以資訊作為基礎，而決策資訊可區分成兩類，一類跟事實認定有關，另一類則是與價值判斷有關。
跟事實認定有關的資訊是客觀的，而價值判斷是主觀的。事實認定有關的資訊通常是黑就是黑，白就是白。雖然可能因為統計誤差，或者因為在因果的推斷上，出現一因多果或一果多因，而產生解讀上的落差；例如心理學家出身的諾貝爾經濟獎得主康納曼（ Daniel Kahneman）提醒我們，裝了一半水的杯子，有人會說它半滿，有人則會說它半空。不過，再怎麼說事實認定總是有個具體的客觀對象，不像價值判斷則是在評斷抽象的善惡或是道德上的對錯。
因此，事實認定在決策上屬於技術性的問題，而價值判斷則是原則性的問題。價值往往是公共政策論辯的核心。西方國家政治上有所謂左派、右派之分，他們的分野也在價值取捨上的差異。
司馬賀說：決策是在事實認定的基礎上所作的價值判斷。我們不能反過來，在價值判斷的基礎上來作事實認定；因為這樣就會變成罔顧事實的「選擇性認知」，作出來的決策必然是偏頗，甚至是錯誤的。
因此，公共領域如果出現事實認定與價值判斷混為一談的情形，是非常不幸的現象。
老牌民主國家英國是透過公民參與來處理衝突；不過，英國的公民參與有很成熟的程序，他們會非常清楚地把事實認定與價值判斷切開討論。在公民參與的過程中，先舉辦「專家論壇」釐清事實真相。這時無論參與討論的專家其本身的主觀價值偏好是什麼，在探討事實真相的時候，專家都須把它們放到一邊，不可干擾事實的客觀認定。等到事實釐清之後，再進入第二階段，提供一般公民可以在專家們已確認的事實基礎上，進行價值的取捨。因此，所謂的尊重多元，是尊重多元的價值觀，而不是連事實的認定也要多元化。
回到決策的「見、識、謀、斷」過程。拿心理學家容格（ Carl Gustav Jung）的人格與個性理論來講，每個人都有自己的決策風格與類型。
每個人「見、識、謀、斷」的決策行為會同時受到天生性格的偏好，以及後天訓練的影響。舉例說，學理工的，在思考上就會被訓練成「左腦」型，也就是偏向邏輯思考與著重客觀事證；這種腦袋用來處理與人有關的問題，就可能會出狀況。左腦型的決策者就必須強化自己感性面的敏感度，發展從別人立場來看問題的同理心。
不同的決策問題需要不同的決策風格來處理，這是所謂「善策者無常，惟因應變化」的道理。好的決策者都會知道自己的強項與弱項，平時就會不斷自我磨練，隨著決策情境的不同，都能拿出最適當的決策風格來因應。
學習決策就像是練武功，先分析，再綜合。因為學武功必然都是先從學習劍譜、拳法入手，先拆解成一招一式來練習；但實際對敵交手，就得講究綜合應用，沒有套招的機會了。
因此，決策者就必須在平時將學來的決策招式不斷演練、心領神會，融入日常生活，以便在實際決策時，表面上無招無式，但舉手投足無不符合決策的章法。這也就達到「無招勝有招」的境界了。
文章出處：哈佛商業評論 2013年8月號(大師的四堂決策課)
2013/8/1 文：毛治國
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