[2013/8/1]<哈佛商業評論>善策者因應變化,但萬變不離其宗

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行政院副院長毛治國同時是國內著名的決策學者,自成一家之言。他所提出的「見、識、謀、斷、行」決策理論架構,從 1983年,他擔任交通大學副教授時期就開始萌芽,2003年,他的著作「決策 — 見識謀斷」出版。他跨足行政、企業與學術的豐富經歷,讓他的決策立論格外有說服力。
這次他應《哈佛商業評論》繁體中文版之邀,從彼得.杜拉克〈催生有效的決策〉一文出發,以深入淺出的方式,與讀者一起探索決策者應該如何「做對的事,也把事情做對」,達到決策最佳效果。

1986年,我曾經寫過一篇文章〈世異備變話創新──談彼得杜拉克的歷史及社會哲學〉。在這篇文章發表的前一年農曆春節,我剛讀完彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的《創新與創業家精神──實務與原理》(Innovation and Entrepreneurship ─ Practice and Principles),這本書引發我對他一路走來思路脈絡的好奇,開始反追他從 1933年起歷年所寫的書。

西方學術界正式的組織理論,其實發展得很晚。工業革命之後,建國不久的美國展開西部拓荒,大規模興建鐵路網,開始需要複雜的管理組織;隨後在 19世紀末 20世紀初,鋼鐵、化工、汽車工業興起,又出現了像杜邦( DuPont)、福特 (Ford)、通用( GM)等大型企業。但是,管理與組織理論直到 1940年代都還在蠻荒期。那時的管理,只有實務,沒有理論。針對這種「只知其然而不知其所以然」的狀態,杜拉克為它提出了一套理論,有系統地解讀農業社會、工業社會,到都市化發展的進程,並提出「企業( corporation)就是現代人安身立命憑藉」的看法,所以,有人說他「發明了企業這個概念」。人們認為杜拉克的貢獻,在於他把美國企業組織理論化,並賦予社會與歷史意義。

做對的事?還是把事情做對?

關於決策,杜拉克被引用最多也最有名的一句話就是:提醒人們要去區分「 Do the right thing」(做對的事)與「 Do the thing right」(把事情做好)的差異(編按:原文出自《杜拉克精選》(Essential Drucker: Management, the individual and society ,毛治國提供“Management is doing things right; Leadership is doing the right things”)。

另一個常被提起的則是,請杜拉克當管理顧問,不管對方是五十年還是百年企業,他通常第一句話就問對方:「你們做的究竟是什麼生意啊?」(Please tell me what is your business?)別人聽了都不免會大吃一驚,「天呀,請你當顧問,你怎麼連我做什麼生意都沒搞清楚?」其實杜拉克問的這個問題,是企業執行長必須經常反省思考的最高層次決策問題。

如果人家回答說:「我是做餅乾的。」杜拉克就會往下問:「你真的只是做餅乾的嗎?為什麼不說你是做食品的呢?」當思維角度從餅乾變成食品的時候,對方就會突然發現,經營範疇( scope)變大了,經濟規模(scale)也變大了。

問完上述第一個問題之後,杜拉克通常會接著問:「你憑什麼認為你能夠存活?」(Why do you think you can survive?)意即,問對方的核心競爭力、核心價值與賣點是什麼?

一般人談決策往往都只從技術性或是知識性的層次下手,然而杜拉克談決策的高度,近乎老子說的:「為學日益,為道日損。」意思是做學問要求淵博固然要用加法,可是有學問不代表有智慧;求智慧要用減法,唯有這樣才能化繁為簡、直指問題核心。杜拉克這兩個問題用的就是拋開複雜理論、回歸管理本質的減法。

杜拉克早期理論的重要根據是 20世紀初期的美國企業。例如,亨利.福特是第一個看到只要汽車價格夠便宜,就可使汽車從富人的玩具變成每個美國家庭必需品的創業家;他成功地洞察到必須用標準化產品,可交換零件,以及大量生產的方式,來達成這個目標;在這個概念下,福特汽車的 Model T創造了空前的汽車王國。緊追在後的通用汽車,在艾佛烈.史隆( Alford P. Sloan)領導下,則注意到日漸富有的美國家庭,已漸漸不耐煩每天開著與左鄰右舍長得一樣的標準化汽車,開始願意多花點錢買一部可顯現個性的車子。於是發展出市場區隔的概念,推出不同檔次、不同品牌的車種,從福特手中奪下大半江山,使接下來的二、三十年,福特都沒能奪回市占龍頭地位。杜拉克注意到:當通用汽車的產品區隔策略橫掃市場時,福特卻還在強調降低生產成本的標準化產品,這就是犯了沒去講究「做對的事」,卻仍執著於「把『已不合時宜」的事做好」。

見識謀斷 怎樣把對的事情做好?

我自己的決策架構「見、識、謀、斷」是二十年磨一劍的結果。

「見」是發現問題、「識」是定義問題,「謀」是設計對策,而「斷」則是抉擇對策;其中「見、謀、斷」的概念基本上來自決策理論大師,也是諾貝爾獎得主司馬賀( Herbert Simon)的決策三段論:「Intelligence, Design, Choice」。至於,「識」則是我的修正與補充。

拿杜拉克和司馬賀來比較,前者直覺力強,可比作李白,後者理論功夫嚴謹,可比作杜甫。

「見識謀斷」是決策的大架構,並不是任何決策都需要把它拿來照著套用。通常策略規畫(strategic planning)層次的決策需要按步就班來作。例如,老企業要轉型、新企業要創立,不能連自己所面對的究竟是什麼樣的環境、市場都沒搞清楚,就急著從幕僚所擬的方案中去做抉擇。對政府來說,任何重大政策的提出也一定要從問題的宏觀源頭想起,不能頭痛醫頭、腳痛醫腳。

不過,在實務上,「見、識、謀、斷」的順序大多是反向的。

莎士比亞戲劇《哈姆雷特》的台詞「to be or not to be」,代表當事人面對選擇,猶豫不決 — 無法「斷」。這個例子也告訴我們:選擇是決策的前提;沒有選擇,就不需要作決策。

由斷升高到謀
什麼時候必須重新檢視選項的好壞?

有些選擇很簡單,像是在餐廳裡點餐,就從菜單上已有的選項中去作決定,不必思索要不要去重新定義選項,只需「斷」,不需要「謀」。因為在「斷」這個層次,是把既有的選項當已知。不過,有些決策就需要從「斷」提升到「先謀後斷」的層次。例如,部屬擬定甲、乙、丙案給主管,主管卻批示「退回重擬」。這代表主管拒絕從部屬給的選項中去「斷」,因為他覺得應該還有更好的選項。

在「謀」與「斷」階段,講究的就是杜拉克「把事情做好」(do the thing right);作為決策者的主管把送上來的選項,退回重擬,代表他認為已知的選項都不足以「把事情做好」,所以就把選項當作已知這個限制打破,而決策問題就從「斷」提升到了「謀」的層次。因為「謀」的工作就是擴大選擇空間,去創造更多的決策選項。

重新檢視問題定義
由「先謀後斷」升高到「先見識、後謀斷」

事實上,決策者不僅可打破「選項」為已知的限制,他甚至還可打破「問題定義」為已知的限制,這時決策就更進一步從「先謀後斷」的層次,再提升到「先認識問題,再尋求對策」也就是「先見識,再謀斷」的層次。

因為「先謀後斷」的決策是把決策問題當作已知,所以它只能確保「把事情做好」,但事情本身是不是一件對的事,就不能只從「謀」這個階段下手。

好萊塢電影常有「 Well, you are the boss!」的對白,意思是「你是老闆,你說了算,但搞砸了別怪我!」這其實反應出決策者應該不只有關切「把事情做好」,更要確定自己是在做一件「對的事」。所以決策者在質疑問題定義時,就應該重新檢視並重新「定義問題」。

在實際決策過程中,究竟要從「見識謀斷」的哪一步驟下手,我把它稱為「決策的決策」問題。歸納來說,簡單的決策只需把它當作「斷」的問題來處理便可(在日常生活中這大約占 60%~70%左右)。比較複雜的問題,可能要採「先謀後斷」的決策模式。至於重大的決策,就須把「見識謀斷」整套程序拿來套用,以確保決策的妥適性與品質,在程序上不能取巧。

父子騎驢
多元價值下的衝突

決策者如果沒有穩定的價值觀,決策就不免會搖擺,很容易落入「父子騎驢」的窘境。

「父子騎驢」反應的正是多元價值觀衝突的現象。價值觀衝突通常沒有標準答案。每個立場都有它的道理可講。怎麼辦?決策者必須做出價值判斷,採取一個穩定的立場,不能遇到批評就搖擺。

不過,決策者也須瞭解「價值判斷必然伴隨特定的情境(背景)因素」。「沙漠裡的黃金」是最簡單的例子。在平常環境裡,黃金比水有價值,有選擇時,大家都會選擇黃金;可是,當任何人在沙漠裡已渴了三天三夜,同樣的一塊黃金與一杯水,大家就一定會選擇水,黃金這時就變得沒有價值。

回到父子騎驢的例子,究竟該誰騎呢?我們可把情境因素放進來,決策就不見得那麼難:如果小孩很小,爸爸很健康,驢子也很正常,那就小孩騎;如果爸爸老到不行,小孩很壯,驢子也很好,那當然爸爸騎;如果驢子很壯,怎麼騎都垮不了,就兩個人都騎,善用物力有何不可?但如果驢子已經病懨懨了,最好不要碰牠。

變與不變
什麼時候不能妥協?

許多人說「變是唯一的不變」;我的主張則是:天下的道理有「道」有「術」,有「體」有「用」;「術」與「用」固然恆變,但「道」與「體」則是不變的。換句話說,我相信「術變而不離其道、用變而不離其體」,也就是「變而不離其宗」或「變有其宗」的說法。

決策行為必須隨著情境而有所改變,可是決策者心中要有一個中心思想,決策再怎麼變,都不應該背離這個中心思想(變不離宗)。以「父子騎驢」為例,這個「宗」可以是對生命的尊重。所以父、子與驢當中的相對弱者,就成為關注的對象。

通常決策者的價值觀隱藏在背後,不會明講出來。例如,《孟子》裡,梁惠王問說『叟!不遠千里而來,亦將有利吾國乎?』,孟子回答「王何必曰利?」。這段對話背後隱藏很多價值觀。因為梁惠王把孟子看成一般說客,你來遊說我,一定會說些我喜歡聽的話,所以他問孟子「你為我帶來什麼好處?」而孟子的回答,則一開始就直接將梁惠王隱含的價值判斷都推翻掉了。

價值觀往往是隱藏的,不見得顯現出來,這是決策的特性;但很多時候這也是造成衝突或是認知落差的原因。

價值觀可以辯論,事實則不然

司馬賀的決策理論就說,決策以資訊作為基礎,而決策資訊可區分成兩類,一類跟事實認定有關,另一類則是與價值判斷有關。

跟事實認定有關的資訊是客觀的,而價值判斷是主觀的。事實認定有關的資訊通常是黑就是黑,白就是白。雖然可能因為統計誤差,或者因為在因果的推斷上,出現一因多果或一果多因,而產生解讀上的落差;例如心理學家出身的諾貝爾經濟獎得主康納曼( Daniel Kahneman)提醒我們,裝了一半水的杯子,有人會說它半滿,有人則會說它半空。不過,再怎麼說事實認定總是有個具體的客觀對象,不像價值判斷則是在評斷抽象的善惡或是道德上的對錯。

因此,事實認定在決策上屬於技術性的問題,而價值判斷則是原則性的問題。價值往往是公共政策論辯的核心。西方國家政治上有所謂左派、右派之分,他們的分野也在價值取捨上的差異。

司馬賀說:決策是在事實認定的基礎上所作的價值判斷。我們不能反過來,在價值判斷的基礎上來作事實認定;因為這樣就會變成罔顧事實的「選擇性認知」,作出來的決策必然是偏頗,甚至是錯誤的。

因此,公共領域如果出現事實認定與價值判斷混為一談的情形,是非常不幸的現象。

老牌民主國家英國是透過公民參與來處理衝突;不過,英國的公民參與有很成熟的程序,他們會非常清楚地把事實認定與價值判斷切開討論。在公民參與的過程中,先舉辦「專家論壇」釐清事實真相。這時無論參與討論的專家其本身的主觀價值偏好是什麼,在探討事實真相的時候,專家都須把它們放到一邊,不可干擾事實的客觀認定。等到事實釐清之後,再進入第二階段,提供一般公民可以在專家們已確認的事實基礎上,進行價值的取捨。因此,所謂的尊重多元,是尊重多元的價值觀,而不是連事實的認定也要多元化。

回到決策的「見、識、謀、斷」過程。拿心理學家容格( Carl Gustav Jung)的人格與個性理論來講,每個人都有自己的決策風格與類型。

每個人「見、識、謀、斷」的決策行為會同時受到天生性格的偏好,以及後天訓練的影響。舉例說,學理工的,在思考上就會被訓練成「左腦」型,也就是偏向邏輯思考與著重客觀事證;這種腦袋用來處理與人有關的問題,就可能會出狀況。左腦型的決策者就必須強化自己感性面的敏感度,發展從別人立場來看問題的同理心。

不同的決策問題需要不同的決策風格來處理,這是所謂「善策者無常,惟因應變化」的道理。好的決策者都會知道自己的強項與弱項,平時就會不斷自我磨練,隨著決策情境的不同,都能拿出最適當的決策風格來因應。

學習決策就像是練武功,先分析,再綜合。因為學武功必然都是先從學習劍譜、拳法入手,先拆解成一招一式來練習;但實際對敵交手,就得講究綜合應用,沒有套招的機會了。

因此,決策者就必須在平時將學來的決策招式不斷演練、心領神會,融入日常生活,以便在實際決策時,表面上無招無式,但舉手投足無不符合決策的章法。這也就達到「無招勝有招」的境界了。


文章出處:哈佛商業評論 2013年8月號(大師的四堂決策課)
2013/8/1 文:毛治國
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