EMBA的管理導論 (上)
閱讀本文的收穫：
1. 企業領導人應該知道的管理常識。
2. 新的管理世界觀、系統觀、管理觀。
3. 企業治理的基本理念。
EMBA學生通常都已是企業主或事業單位高管，所以他們所需的管理入門知識就非一般的管理常識，而是從領導者觀點，去重建一套新的世界觀、系統觀與管理觀，以使他們知道自己在管理世界中的地位、角色，以及「有所為、有所不為」的界線。以下是我所採用的上課內容。
世界觀1：從亞當史密的無形之手談起
企業管理是隻可見之手（visible hand），但這隻手出現的很晚。1776年亞當史密首先發現人類的經濟活動是由一隻無形之手（invisible hand）所操控。無形之手的作用可用蛛網（cobweb）理論說明。見圖1。
蛛網現象的形成是因產品的供給，從生產到上市存在時間差，因此供給者以前期價格決定本期供給量，而本期供給量又決定本期價格，於是就會發生「價格-數量」相互追逐的關係，並導致三種結果：A. 經過收斂出現穩定的均衡點，這是正常情形下的一般市場；B. 形成穩定的週期循環圈，如農產品、人力與期貨市場等；C. 成為發散的不穩定狀態，最後以市場泡沫化告終。
蛛網現象反映出亞當史密無形之手的效應：市場供需的數量與價格是所有供給者與需求者各自獨立意志所作決定下的宏觀效應，這是一種「去中心化」的效應，它的結果不是任何單一供需者所能操控。
世界觀2：可見之手的出現
可見之手這一名詞是由哈佛大學的錢德勒教授（Alfred Chandler）在1977年出版的《可見之手：美國企業的管理革命》書中被首次提出。該書指出：1850年是「管理革命」的分水嶺；在1850年之前，沒有真正的企業管理行為，所有的企業活動都是跟著市場經濟（market economy）無形之手的規律在運作。
例如當年美國最大的棉花生產者「南方農墾（Southern Plantation）」，它把季節性棉花市場供需量視為已知，管理的重點只在掌握住工頭（gang leader）管好田裡的工人；再如當時最大的紡織業者「羅威紡織（ Lowell Textile）」，管理重點則在顧好紡織廠批次產量的生產程序，對市場需求變化完全無置喙餘地。又如當時最大的武器製造商「春田兵工（Springfield 美國跨洋鐵路龐大而複雜的系統，使有效的指揮控制與權責追蹤變成日常管理問題，因而催生出全新的管理概念與管理系統，使管理工作從此專業化，所有權與經營權因而開始分立，專業經理人開始取代事業主成為事業實際經營者。許多今日習以為常的管理概念都以此為濫觴，首度被發展與應用，包括：
(1) 組織層級系統圖（organization hierarchy chart）、指揮鏈系統（chain of command）、工作說明書（job description）；成本會計、財務預測等成為基本管理工具。（按：層級組織與指揮系統概念應是借自軍事組織的概念）。
(2) 利用新通信系統（當時主要為電報，電話尚未發明）提供「即時資訊（real -time information）」作為管理決策依據，成為跨時代的創舉。
(3) 完整的管理「可見之手」功能，從實務中自然湧現，包括：「規劃、組織、協調、控制」等管理功能（managerial function）的展開，以及「生產、行銷、人力、財務」等部門化功能（functional department）概念的成形。
管理的可見之手以結構化的組織系統，將垂直的資源分配權與水平的行動決策權予以「中心化」，因此提高了資源運用效率，成為現代化企業競爭力的基礎。
世界觀3：無形之手世界中的可見之手
無形之手的「去中心化」與可見之手的「中心化」是一對概念上相互矛盾的悖論，它們彼此間有什麼關係？又如何相互並存與共舞？
維持有序狀態是大千世界存在的基本規律。無形之手的世界在「去中心化」情形下仍可維持有序狀態，依賴的是稱為自組織（self-organizing）的作用力；這種作用力神奇的地方就是「看似無序的微觀獨立行為卻可湧現出宏觀有序世界（local action emerges global order）」的效應。亞當史密對無形之手功能的洞察，就是發現：通過自由競爭市場的價格機制，當需求方都最小化自己的成本，而供給方又都最大化自己的收益時，整個市場就可自動達到資源配置效率的最大化狀態；這時任何人為的干預都只會扭曲與惡化這種最佳狀態。這是一種「複雜源自簡單」的現象，因此就有「私利即公益（self-interest is public welfare）」的說法；並且成為後來自由貿易與經濟放任思想的理論基礎。
不過，亞當史密的無形之手在適用上有完全競爭、資訊充分等要求嚴苛的假設前提，一旦出現競爭與資訊「不對稱」的情形（例如市場的獨佔或寡佔、賣方資訊揭露不全等），無形之手的效應就會失靈，市場的最佳狀態也將無從實現；另外無形之手雖可促成生產效率最大化，但它卻也會出現所得分配不公平的問題，亦即在所謂「馬太效應」下產生富者越富、貧者越貧的變本加厲現象。這些無形之手功能失靈的補救對策，就是由政府伸出可見之手出來調節，使無形之手恢復應有的正常功能，這也就成為後來各國政府實施各種經濟、財政與金融管制政策（regulatory regime）的理由。
相對於為了調節市場失序而伸出的政府管制可見之手，企業所伸出的管理可見之手，則是無形之手另一假設不成立下的產物：亞當史密根據18世紀的小型村落經濟的市場交易狀況，認為除物品或服務本身的價格外，沒有「過程成本」的假設，在現代工商發達具有規模經濟或範疇經濟（scale or scope economy）效應的市場中就不再成立，因為交易成本的高低是現代化成熟市場的交易能否發生，以及如何發生的決定性因素。
例如，在初始市場以物易物的C2C交易量擴大後，富企業家精神的個人工作坊就會發展出量產模式來接單生產，以獲取更多收益，這時市場就從原始的C2C發展出b2C（b是微型企業）的形式；而當b的接單擴大到一定規模後，就會出現外包（outsource）問題，這時具有b功能的個人工作坊除本身仍然繼續生產外，自己也成為聯合其他個體戶參與分包的組頭（gang leader），來分攤大量接單下的工作負荷；而當接單規模又再擴大時，原來的組頭就會發現：與其外包而須面對難以控制的成本、品質與工期等「交易成本（transaction cost）」問題，還不如自己擴大規模以「內製」取代外包的方式來生產，於是個人工作坊就擴大為廣袤的農場、有生產線的工廠等中小企業，這時市場就從b2C正式發展成B2C形式（B是中小企業）。一旦市場規模更再擴大時，現代化的大企業（corporate）就正式形成，這時它們就不再是市場經濟下供需關係的被動因應者，而開始有能力去主動運用可見之手的「中心化」競爭優勢，以「供給創造需求」方式去影響市場的供需。錢德勒所稱「管理資本主義」也就此崛起。
所以，相對於「去中心化」的自組織無形之手，「中心化」的企業「他組織（other-organization）」可見之手在市場中的出現，有它形勢使然的客觀背景，並非偶然現象。
系統觀1：可見之手與無形之手共舞，內因外緣和合成果
根據以上討論可知，管理的世界是無形之手與可見之手並存的世界。這兩隻手的關係是一種系統與環境的關係，但因為可見之手的介入具有調節無形之手的結構與功能的作用，所以它們所構成的系統與環境關係是一種「有機」的內因與外緣（internal cause, external condition）關係：它們是「以系統為內因，以環境為外緣」，在兩相和合條件下會產生「因緣成果（conditional causality）」效應的一種關係（這是借自佛家的概念正好用來解釋系統與環境的有機互動關係）。這種因緣成果效應，術語稱為相變（phase transition），意思是系統的存在有許多不同狀態，當外在環境改變時，系統就會從一個狀態轉化為另一種狀態來適應環境（這也符合佛家「緣起（conditional arising）」觀的意旨：一旦有新外緣出現，內因就會轉化成果）。以下就來展開這一系統-環境關係。
從領導者角度看，企業組織系統可區分成領導者（可為個人或群體）與系統成員（被領導者）兩部分；而系統之外就是企業組織所賴以生存的外在生態環境（含國內外產業鏈、國內外市場以及各種政府的管制政策等），見圖2；圖中顯示出內、外兩組因緣關係：第一組以企業組織系統為內因，外在生態環境為外緣；第二組則存在於企業組織之內，以系統成員為內因，企業領導者為外緣。
圖2的這套系統與環境關係，具有以下特性：
(1) 由於外在生態環境以及企業組織系統成員整體來看，都具有自組織生命力，因此都屬無形之手的範疇；而企業領導者則是介於這兩個自組織生命體之間的他組織可見之手。
(2) 領導者的可見之手，對內：必須發揮「緣起」功能，促成系統成員這一內因完成因緣成果的轉化，使企業組織成為對外在環境具有適應能力的新系統。
(3) 領導者的可見之手，對外：必須針對外環境的所出現的外緣條件（威脅或機會），帶領企業系統完成適應外在新環境的因緣成果「相變」。
(4) 系統的「內因緣」和合成果是系統與環境「外因緣」和合成果的先決條件，而領導者可見之手在這兩個自組織因緣成果過程中，發揮的是對內「居上啟下」與對外「承內啟外」的關鍵性催化功能；並且是在「領導給方向、系統出力量」情形下完成系統相變 — 不過系統無形之手所出力量往往也是由領導者可見之手的所激發。
因緣成果的系統觀不只是一個抽象的概念，領導者如懂得善用它就可用來推動政策與管理戰略，帶領組織完成適應環境的轉型再造。以下舉例說明。
管理觀1：因緣成果系統觀的應用、用勢不用力
用因緣成果系統觀來看問題，對領導者的價值就是提醒他：凡事要講究「用勢不用力（by momentum building not by force）」的要訣，要善用自組織無形之手的力量做槓桿，以舉重若輕方式，去解決問題達成目標。以下分享兩個實例。
(1) 公共政策的推動：全台灣市區公車服務改善的因緣成果效應
任何公共政策的本質都是提供政策性的環境外緣條件，來促成目標系統經由量變質變過程，完成系統從待改善狀態（前因）轉化為改善後的狀態（後果）。2009年到2015年六年期間，交通部推動「全台公共運輸服務改善」所獲致的成果，就是一項因緣成果、用勢不用力的公共政策執行範例。
帶動上述因緣成果過程的政策外緣條件，有下列幾項：
A. 建立統計制度，數字化管理全台公共運輸狀態。
過去交通部門長期以來都以「大眾運輸為主、私人運具為輔」作為政策口號，但卻連公共運輸與私人運具的基本運量數據都不完整，所以為了建立數字化管理的決策依據，我在2008年交通部長任上，就要求交通部統計處立即建立制度性的公共運輸年度性調查統計系統。
B. 創設以改善公車服務為主的年度性「公共運輸改善」預算科目。
「大眾運輸為主」口號的另一盲點是，大家只知爭取與編列「捷運工程（狹義的大眾運輸）」預算，而不知編列相對少數預算來改善更根本的「市區公車服務」。我接掌交通部後就首先正名：在政策上我們要改善的是更廣義與「面性」涵蓋的「公共運輸」，而不僅是狹義「線性」的「捷運式大眾運輸」；其次，因為沒有預算就難有政策，所以我又再以該部每年約1000億元硬體預算額度為基準，創設以5％為度（目標50億元）的年度性固定預算科目，用來改善全台灣以市區公車系統為優先的公共運輸服務品質。
C. 推出「多卡通」政策，方便民眾全台各地搭乘公共運輸，以提升使用率。
為方便民眾在各地轉乘公共運輸，交通部原規劃要用該部推出的卡片取代所有其他交通卡，實施「一卡通」政策。我當時預判這一規劃經年的政策，在實施上必將遭遇卡片業者以及一般民眾必須換卡的重大阻力而不具可行性，因此就將它否決，而改採由交通部全額補助業者裝置可讀多卡的讀卡機政策，結果兩年內就讓民眾可持原有各種交通卡在全台各地搭乘公車，成功實施「多卡通」政策。這一政策很快就推廣到台鐵與捷運系統。
D. 以補貼49%預算的政策，鼓勵各地業者淘汰老舊公車，替換成符合高齡社會所需的低地板無障礙公車（2019年大台北區低地板公車比例已達85%，全台灣的比例也達65%）。這一政策也徹底改變了台灣中南部縣市過去普遍使用北部淘汰二手公車的現象。
E. 全額補貼偏遠地區服務路線：一改過去政策上要求業者必須自行以交叉補貼方式吸收虧損，來提供這一服務的不合理現象。
F. 2013年起補助計程車業者，推廣從後方第五門直接推輪椅上車的無障礙新車種，服務高齡乘客並補復康巴士數量的不足；2015年全台已有404輛。
上述公共運輸服務的改善就是以「用勢不用力」方式達成公共政策目標的案例（圖2）：它以政策外緣因子刺激公共運輸的內因系統，誘發系統內部的自組織變革，通過量變到質變的漸進過程，帶動系統狀態全面改觀的「寧靜革命」。
因為有固定的年度預算做後盾，所以上述台灣公共運輸的改善是一個還在繼續進行中的過程。
(1) 企業組織再造：中華電信2000年企業的反敗為勝轉型再造
台灣的行動電話市場在1997年1月開放，到了2000年5月原居獨佔地位的中華電信市佔率從100%跌到26%，市場龍頭地位被民營業者奪走，整個公司頓時陷入信心崩盤的危機狀態；接下來又有即將展開公司民營化的股票首次公開發行（IPO, initial public offering），以及2001年民營新固網業者即將開台進入市場等新情勢；面對這一波波自由化、民營化浪潮的衝擊，使尚未擺脫公務員心態的中華電信員工的集體焦慮日益升溫，終於在同年8月16日爆發了5,000員工上街示威的工潮，高喊「不裁員、不減薪」，以求保障自己的工作權益。
就在這種兵荒馬亂情勢中，一週之後的8月21日我從交通部常務次長轉任該公司董事長。由於從1995年開始我就一直負責推動電信市場自由化的開放政策，因此上任之初，中華電信工會對於我這個空降的董事長滿懷疑慮與不信任。
不過，我秉持一貫「用道理服人」的領導理念向員工喊話：「同仁們的普遍焦慮，表面上看是民營化帶來的生涯危機，但更深層的其實是市場自由化後，公司始終未能展現競爭力所引發的信心危機，當務之急是如何證明中華電信是個有競爭力的公司，所以大家必須用展現競爭力的方式來重建信心、重返榮耀」。
於是根據「哪裡跌倒就從哪裡站起來」的原則，隨即發起包括董事長在內，每個員工必須在未來三個月內賣出五支手機的「全員行銷」活動。這原本只是姑且一試的促銷計畫，後來卻意外地蔚為全體員工發洩數年來鬱悶之氣的「帝國大反擊」運動，每天以超過10,000支不可思議的速度一路大賣，三個月下來成果爆表共賣出80萬支手機。事後我對對媒體說「這種震撼性的成績只能用恐龍跳舞來形容」。這場仗打下來，最為吃驚的其實是中華電信的全體員工，因為大家突然發現中華電信還是一支可以打仗的隊伍，只要35,000員工能夠意志集中、力量集中的話，發揮出來的威力驚天動地。
在「全員行銷行動電話成果」的基礎上，我接著又再根據「扳行動、攻數據、守固網」三大戰略目標，誘導員工繼續射出「ADSL每年100萬門號」以及「國際電話一次降價40%」二隻箭，結果到了2001年7月不只行動電話奪回第一名，ADSL達成了50萬門號半年期的階段性目標，而國際電話的戰略撤退也成功保衛了超過90%的市佔率，所以當月份我就舉辦了慶功茶會。茶會上，每個與會員工的臉上又重見樂觀與希望的笑容，不到一年前出現的生涯危機與信心危機陰霾已完全一掃而空，整個公司再度展現重返榮耀的高昂士氣。
推動各種系統變革是我在公務生涯的不同崗位上，所一直面對與處理的問題，所以我清楚知道我當時帶著中華電信在做什麼；但我無法預知的是要花多久時間我才可得到預期成果。因此對中華電信這種規模的公司能在這麼短的時間，就出現如此戲劇性的變化，連我自己身為操盤者都深感吃驚。唯一的解釋就是：我「按對了按鈕」，啟動了中華電信內在的強大自組織力量，然後再給這個力量明確的方向後，就達成了我的預設目標，使自己在「用勢不用力」的情形下，完成了重建組織競爭力與信心的企業轉型與再造工作（註1）。見圖4。
因緣成果在理論上是按圖5所示的兩步驟過程，亦即：5A的「內因緣」先成果，再以此為基礎促成5B的「外因緣」成果；但中華電信案例的內外因緣成果則是同步進行而完成的，亦即：因為系統成員（因）有了新的領導人（緣），而新領導人對於如何因應危機有他特殊的洞察，所以就在「以戰練兵」方式下，誘發了系統成員的內在潛能；然後在戰略目標明確，且內外因緣俱足且和合的條件下，就創造出恐龍跳舞般的三場戲劇性的成果（果）。所以這是一個「領導給方向、組織出力量」的標準案例。
因緣成果系統觀除用在組織狀態的分析外，也可用來分析客觀事件。以行動電話為例，事前信心崩盤的「因-緣-果」是：市場競爭激烈是因，領導者沒有策略是緣，龍頭被奪、信心崩盤（但不服輸）是果；而後來反敗為勝的「因-緣-果」則是：
(1) 系統成員不服輸的鬱卒之氣是因，全員行銷命令的下達是緣（為壓力找到發洩口），以帝國大反擊之勢重建競爭力是果；
(2) 行動市場尚未飽和而中華電信市佔又偏低是因，全員行銷是緣、中華電信用戶的巨量成長是果。
（未完待續）
註1：中華電信組織轉型再造的故事，2008年被美國哈佛大學商學院收納為個案教學用的案例。
本文作者：毛治國
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