Каким бывает руководитель в разных бизнесах

Выпуск 029 <-> о том, как устроен бизнес не «азъ» и не «многорук»

Published in

Ключ к реальному управлению

9 min readJun 1, 2021

В позапрошлом году начал сезон про сильные стороны — но тут родился сын, и понял, что времени не хватает не просто на все, но и на часть всего :-) Оставил вас без вестника. Прошу извинить.

В свете последних событий, хочется и про актуальное, и при этом сезон завершить. Попробую.

**
В конце предыдущего, 28-го выпуска мы задались вопросом: как устроен бизнес, если он не «Аз есмь» и не «Многорук». И кто в нём его владелец или руководитель.

Посмотрим системно

«Азъ есмь» и «Многорук» по структуре довольно похожи. И там и там — есть схема «процессы + я».
И «я» — это управляющая система. Могу делегировать что-то — но все равно ключевое звено я.

Вариант с другой схемой — когда управляющая система стоит отдельно от меня, она для меня не объект, а живой субъект. Да-да, я не оговорился. Не управляемая, а управляющая система.

И тогда моя роль в компании уже не «центральный мозг, без которого все не работает». Моя роль в такой системе — либо «ветеран», либо «старший товарищ», либо (что реже) «командир-координатор» или (что еще реже) «заказчик на результаты управления».

А система имеет свой системный, часто коллективный «мозг», и этот мозг — самостоятелен.

Для этого важно понять, что система управления, или шире — любая система, будь то компания, коллектив — это живая система.

Что значит «живая система»? Это значит, что у системы есть субъектность. То есть свобода воли и свобода выбора. И как только вы за системой это признаете — появляется новое поле игры и взаимодействия.

В нем больше неопределенности. Но в нем есть с кого требовать результат.
Можно получить сопротивление или встречные требования. Но можно договориться и рассчитывать на выполнение договоренностей.
Будет не все так как вы бы сами то решили — но система будет решать и использовать свой творческий интеллектуальный и волевой потенциал.

И да, тут есть риск: когда плюсы такого положения дел, когда система самостоятельна — владелец получить хочет, а минусы — не хочет, он попадает в ловушку, и может оказаться «свадебным генералом».

Типа «из текучки вышел, и не хочется в нее больше влазить» — но «они делают всё не по моему». И вроде бы надо наделить их самостоятельностью — но при этом «вижу, что недорабатывают, а я знаю как лучше и по-другому, и им про это говорю и советую».

В чем ловушка? Если начнут делать как говорит старший — то исчезнет субъектность, и снова «многорук» или «азъ». А если не начнут — то получается тот самый псевдо-генерал.

Погоны на плечах есть, и заслуги есть, и авторитет признан. Но на процессы не влияет.

И получается ситуация неуправляемости. Точнее, ситуация управляема подчиненными руководителями. Но влиять на это псевдо-генерал не может. И мается:

— начать влезать = равно погрязнуть в текучке

— не влезать = равно смотреть на то, как неэффективно действуют.

Мы говорили про владельца — но это справедливо и для директора, и для руководителя департамента, и даже для начальника отдела.

Если теперь соотнести все варианты, о которых говорили в предыдущем выпуске, то получается такая схема: азъ и многорук — это когда ситуация управляема.

В случае половинчатого наделения команды субъектностью получается псевдо-генерал. И это отсутствие управляемости, паралич управления. Но с возможностью «откатить все обратно», взяв руль в свои руки.
В случае наделения команды ролью «инфантильный субъект» получается псевдо-папа. И это вообще не про управление. Это уход от контакта с реальностью в ролевые отыгрыши. И это тоже потеря управляемости.

Но как уже говорили, варианты азъ и многорук — это жесткое прямое ручное управление. Когда руль в руках владельца. Или директора.

А есть вариант, когда владелец или директор влияет, управляет — но не сам сидит за рулем.

Когда большую часть решений генерируют другие люди. И они имеют на это и полномочия, и ресурсы. И не надо ни упрекать, ни вмешиваться в микроменеджмент, ни заниматься микроконтролем. Но система подконтрольна в целом.

Как это бывает?

Есть несколько вариантов.

Ветеран

Есть вариант, когда владелец или директор — среди своих управленцев остается старшим или главным по статусу, авторитету и само собой, по полномочиям и ответственности — но решения принимаются коллегиально. И по большей части вопросов — консенсусно.

В главном, остром и критичном последнее слово за ним. Но у остальных также есть вес, за ними признается право не соглашаться и т.д. Ветеран — первый среди равных, и не более.

Ветеран в единой связке с управленцами.

Он влияет — но не влияет тотально.
Решает он, но решает не только он.

Старший товарищ

Есть вариант, когда авторитет владельца столь высок, что не требуется согласовывать и убеждать. Когда он не просто первый среди равных, а реально старший товарищ.

Силен его авторитет — и даже вес его мнений, а уж тем более вариантов решений, которые он предлагает, очень высок.

Тут ему и проще и сложнее, чем ветерану.

Уговоров и переговоров почти нет. Но если сам промахнулся — они могут за авторитетом не увидеть. И развить теоретический промах в практический, со всеми последствиями.

Старший товарищ не управляет. Он задает вектор.

Он всегда задает вектор. Даже если он молчит и не вмешивается — он этим говорит «все нормально, меня устраивает, продолжаем»

И тогда:

Либо ты, как старший товарищ, задаешь векторы постоянно

Это вполне рабочий вариант, надо только понимать: тебе и только тебе перепроверять свои иллюзии. Ошибся — команда реализует твою ошибку.
И еще важно не путать ситуацию «многорук» и ситуацию «старший товарищ, плотно погруженный в дела». Многорук — решаешь и доводишь до конца ты сам. Старший товарищ — решают и доводят до конца они, а не ты:
тебе не приходится ничего визировать, контролировать или разъяснять.
система управления работает сама
но вектор задаешь ты

Либо, чтобы застраховаться от единоличных иллюзий, векторы вырабатываются ими

Ты свои весомые мнения либо выдаешь последними, либо вообще держишь при себе. А когда предлагаемое ими не совпадает с твоим — не выдаешь утверждений, а задаешь вопросы:
либо пока либо противоречия и риски предлагаемого не станут видны — и тогда они пойдут искать новые варианты
либо пока сам не убедишься, что предлагаемое тебе как минимум не хуже того, что ты сам бы предложил. А порой и лучше.

Заказчик на результаты управления

Тут самостоятельность еще выше.

Не требуется быть ветераном или старшим товарищем. Не надо иметь больший вес — да и нет его в такой схеме. Есть группа управленцев, которая признает статус заказчика, играет по утвержденным правилам игры, отвечает за вверенное, и за то, чтобы получать отдачу и развивать. Имеет полномочия распоряжаться ресурсами. И полную автономию в текущих решениях и действиях.

А рамки «куда идем», «за счет чего, на чем делаем упор», «что приемлемо а что нет», «сколько планируем получить и потратить» и т.д. — согласовываются отдельно:

— куда идем = цели

— за счет чего, на чем делаем упор = стратегия

— что приемлемо, а что нет, чем руководствуемся при принятии решений = политики (учетная, производственная, коммерческая и т. д.)

— сколько планируем получить и потратить = бюджет

— чем можно распоряжаться, и какие решения принимать не согласовывая = рамки самостоятельности и полномочий

Тут нужна система контроллинга — сбора информации так, чтобы она была и проверяема, и достоверна. И не получится «сидеть в кабинете и почивать на лаврах» — все равно надо бывать и в поле, и на складе, и на производстве.

Но в целом ситуация — есть зрелая управляющая система, с которой можно договориться.

– А можно и не договориться?

– Конечно. Но тут просто надо понимать что такое не образуется по нажатию на конопку. Такие отношения выстраиваются. Но к ним все равно можно прийти только через признание субъектности системы управления. Через принятие того факта, что эта система отдельная от тебя. Самостоятельная.

А если я не готов?

- Так они же упрутся в своих заблуждениях, а я доказывай каждый раз, что надо по-другому? Не-не-не…

— …скажет кто-то.

И тем самым он обозначит, что ему такие отношения с командой управленцев — с большим доверием, с большими полномочиями, с большей ответственностью — пока рановаты. Не готов. Это не плохо или хорошо. Это просто так есть.

Но для тех, кто почти готов, есть хитрый ход.

Хитрый ход

Можно взять владельца, и сказать:

– представь ситуацию, когда тебя наймут друзья (ну или хорошо знакомые тебе люди, которых ты давно знаешь и уважаешь), попросят вырулить ситуацию в их бизнесе; ты сможешь работать, не согласовывая с ними каждый свой чих, не докладывая ежедневно что сделал и что собираешься делать; просто на старте согласуешь с ними вариант «к чему все должно прийти» и рамки «что приемлемо что нет»; сможешь?

– да запросто!

– а смог бы, если бы у тебя не было опыта быть владельцем ранее — но был бы директорский опыт?

– ну тоже да, голова то у меня все равно та же

– так вот и твои управленцы, которым ты пока не даешь ответственности, полномочий и ресурсов — способны… ну, или часть из них могут быть способны; но ты пока не выбираешь так с ними строить отношения, ты имеешь все плюсы и минусы такой ситуации. Они видят, понимают, способны — но руки связаны, и мотивации работать меньше и меньше…

– ндааа…

Справедливости ради, стоит добавить, что сами по себе такие зрелые управленческие коллективы не возникают — их надо выстраивать, слаживать, помогать им созревать. И тут появляется еще одна роль — «командир-координатор». Она переходная, и про нее поговорим отдельно в следующем сезоне.

Общая схема эволюции систем управления и роли управленца

Понятно, что это крайние варианты, а жизнь богаче схем. Но выделение схематичных черт помогает понять логику видов систем управления, и их эволюции.

Псевдо-отец и псевдо-генерал — это неуправляемая ситуация. Остальные — управляемая.

Но азъ и многорук — это система монолога, где все управление сводится к главному управленцу, а субъектность остальной управляющей системы отсутствует или игнорируется.

Ветеран и Старший товарищ — тут уже субъектность управляемой системы признана. Но иерархия всего одна. А в системах, где управляющая система полностью автономна — есть множественность иерархий. И об этих системах тоже подробнее в новом сезоне.

А в следующем, последнем выпуске текущего сезона — поговорим о том, как выделить сильную сторону бизнеса, когда он именно что «азъ» или «многорук».

Квинтэссенция нашей методической работы

И в завершение выпуска — тадам! — новость. Всё это время мы не сидели сложа руки. Мы с командой Учебно-методического центра «Ключ к реальному управлению» довели нашу многолетнюю работу до долгожданного финала, квинтессенции. Предмет нашей особенной гордости: два прикладных курса, которые по своей практичности стоят в одном ряду с курсом вождения и курсом кройки и шитья.

Двухдневный «Управленческая ясность»

Возможность освоить то базовое, без чего не работают самые правильные и отточенные инструменты управления. То самое, что опытные получили с опытом, но очень редко могут выразить словами.

И недельный «Сила управления»

Семь предметных областей, в которых нужно разбираться руководителю, чтобы ориентироваться в происходящем, иметь точку опоры в неопределенности, а также учиться на собственном опыте и поступательно развивать свое управленческое мастерство.

По итогу — руководитель ̶п̶о̶л̶у̶ч̶и̶т̶ ̶и̶н̶с̶т̶р̶у̶м̶е̶н̶т̶ы̶ ̶к̶а̶к̶ ̶е̶м̶у̶ ̶и̶з̶б̶а̶в̶и̶т̶ь̶с̶я̶ ̶о̶т̶ ̶п̶р̶о̶б̶л̶е̶м̶ ̶и̶ ̶в̶ы̶й̶т̶и̶ ̶и̶з̶ ̶т̶е̶к̶у̶ч̶к̶и̶ научится адекватно разбираться в предметной области управления людьми, подразделениями и рабочими процессами. И поэтому дальше сможет сам успешно повышать свое мастерство в решении главных задач управления.

Если вы хотите пойти на курс — просто подписывайтесь на канал «Бортовой журнал» https://t.me/bortovoyzhurnal — там все наши мероприятия, публикации и материалы, записывайтесь на ближайший курс и приходите.

А если хотите сначала попробовать и позадавать вопросы — приходите на один из наших вебинаров. На каждом мы рассказываем простую прикладную управленческую практику, которую можно брать и пробовать. А затем можно прийти на онлайн-мастерскую, где разобрать результаты выполнения практики или какой-то свой управленческий кейс.

Анонсы вебинаров и ссылки — на канале “Бортовой журнал” https://t.me/bortovoyzhurnal
Подписывайтесь, задавайте вопросы в комментариях и приходите.

Нашли выпуск полезным? Перешлите ссылку друзьям, коллегам или партнерам.

Подписывайтесь сами, чтобы не пропустить. Варианты подписки тут