OKR實戰攻略，讓你聚焦目標、激發團隊最大潛力
你和曾經的我一樣看過5本以上OKR的書，看了超過50篇以上的OKR分享文，結果發現各家理論講的都有些許不一樣，或是做久了好像OKR都快變成KPI了? 那這篇文章就是CMoney花了超過3年的嘗試，最後統整可以有效制定OKR的實戰分享，期待能幫你快速訂出屬於自己團隊的OKR。
OKR是一套目標、策略管理工具
進入正題前先簡單介紹OKR，OKR是目標與關鍵結果(Objective & Key Results)的縮寫，是藉由質性目標以及量化的關鍵結果幫助團隊理解目標後能引導日常工作的工具，坊間最常聽到的問題就是它和KPI最大的差異在哪裡? 簡單來說就是互動性以及和績效脫鉤。
1.互動性 : OKR是主管僅僅制定好目標，讓團隊成員主動去思考做法；而KPI主管除了制定目標外也傳達了具體的工作指令，可以用下圖簡單說明:
2.績效脫鉤 : OKR強調同事做事要由內在動機驅動，所以我們在O的設定上會強調對於用戶、內部同仁的幫助，同時有機會也訴諸遠大的願景，讓團隊都知道為什麼我們要做這件事；KPI則是強調同事做事由外在動機驅動，因此會把KPI和個人績效、獎懲掛在一起。
OKR適合用在需要創新做法的目標並配合自主性強的團隊
每一段時間都會有不同的管理顯學，但實際上每個工具都有它適合解決的問題及限制，而OKR就適合用在解決需要創新做法的問題、目標。例如:替公司找出新的市場機會拓展業務，因為這件事情過去沒有前例可循，所以主管可能也未必能提出最棒的做法，因此就會仰賴團隊的集思廣益；同時也因為創新業務有高機率失敗，若與績效掛勾則大家會裹足不前，無法大膽地去嘗試。而要讓這件事情順利運作對主管以及團隊的要求都很高，包含主管要能反覆、清晰地溝通目標，團隊能自主、創意地提出各種做法等。
實戰第1步.承接願景與關鍵策略，讓整個團隊聚焦
以我負責的金融事業群為案例，我們團隊的使命是「幫助每個人做好財務投資」，3-5年內願景是「讓每個人從學習投資到下單賺錢都在CMoney發生」(初步限縮在股市2C的市場)，1年內的有個策略是「透過AI應用替產品賦能」，在這個資訊的背景之下，各團隊的產品負責人就會思索自己如何來向上對齊這個方向去設定每一季要達成OKR以及如何達成的Roadmap(產品路徑圖)。
實戰第2步.設定能代表用戶成功的O以及能衡量成功的量化KR
在CMoney我們習慣O是一句質性描述，說明我們期待給用戶創造什麼價值，它可以濃縮成一個句型是 : 產品/系統達成某個狀態/里程碑 + 創造出對用戶/同事的價值 + 產生商業價值 。以我們事業群的產品籌碼K線為例，產品負責人制定的O是 : 完善用戶的個人標籤，提供千人千面的客制化資訊，提升產品留存率。而KR就是透過量化指標來評估說我的目標是否有達成，可以解讀這些數據指標如果達到了是否代表我的目標有完成。
以籌碼K線的O為例，它對應的KR如下:
KR1 : 產品的用戶標籤打標率達80% (對應完善用戶的個人標)
KR2 : 每週查看個股人數佔比從65%提升至70%(對應千人千面的客製化資訊)
KR3 : 用戶7日留存提升3–5%(對應提升產品留存率)
制定OKR常見問題有:
1.O過於廣泛且沒有傳遞價值，例如:提升留存率。這個O的問題在於有無數方法都能提升留存，沒有對齊團隊發展的方向；同時也沒有描述用戶價值是什麼，不容易讓團隊了解為何而戰。
2.把KR寫成一種手段而非衡量O的關鍵成果，例如:設計三張視覺圖片，比較好的KR是提升轉化率從 10% 到 20% 。後者是一種價值導向的描述，而前者反而是要達成這個KR的行動，千萬不要導果為因，這樣會限制了團隊的行動與創意，又或者很容易KR達成了，但實際上O並沒有達到。
實戰第3步.列出要達成KR的行動(Roadmap)
在完成OKR制定後，接著要思考的就是我們要做哪些事情來達成KR，在CMoney我們多數團隊是跑Scrum開發方式，所以我們設計的Roadmap表格上會配合每個Sprint來溝通何時該完成什麼事情來幫助KR提升，產生一個橫向是Sprint週期與時間、縱向是KR指標的格式。接著團隊就會根據目前的開發資源與外部的機會、蒐集的用戶需求等去討論出何時要做哪些事情填上表格。
要落實OKR需要充分授權以及容許犯錯的文化
坊間有眾多關於OKR的說明以及工作坊，但是鮮少聽到哪間公司有成功透過OKR帶來大幅的成長或改變，關鍵的原因我認為是欠缺充分授權以及容許犯錯的文化，因為聽到不少公司老闆難以授權給同事發揮，只會讓同事變成說一動才做一動；又或者說如果成效不好就急於究責，也會讓團隊承受很大的壓力，沒有足夠的安全難以去做創新挑戰的事情，這都會讓OKR流於形式無法成功。
如果你想在台灣建立一個這樣文化的公司，歡迎加入我們一起努力!
