Avventurarsi nella Trasformazione o Concentrarsi sull’Esecuzione?

In che modo le organizzazioni dovrebbero affrontare tempi e obiettivi impegnativi?

Cocoon Pro staff
Dec 14, 2020 · 8 min read
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Questo articolo fa parte della sezione How we work (come lavoriamo) della nostra pubblicazione Cocoon Pro. È disponibile anche in inglese e in spagnolo.

Se vuoi saperne di più, o coinvolgere la tua organizzazione in questo approccio, contattaci qui: https://cocoon-pro.com/get-in-touch/

Viviamo tempi davvero difficili. Ormai, abbiamo tutti provato sulla nostra pelle cosa significa vivere in epoca di “VUCA”. Lavorare all’interno di Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità è un gioco diverso da quello appreso in decenni di gestione progettata per la stabilità e basata sul controllo e la pianificazione.

In questo scenario, molte aziende ci dicono di doversi concentrare sull’esecuzione per sopravvivere, che non hanno tempo per nient’altro, men che meno per innovare. Al tempo stesso ne sentiamo molte altre invocare la trasformazione come una necessità assoluta, per essere pronte ad affrontare la prossima ondata di difficoltà.

Entrambe le posizioni seguono una logica convincente, ma sono incompatibili: non puoi adottarle insieme in modo efficace. Quindi, come fai a scegliere? Dovresti avventurarti nella trasformazione o concentrarti sull’esecuzione?

Non vi annoieremo con lezioni teoriche su come la realtà è, o dovrebbe essere affrontata. Onestamente, non crediamo sia utile. Partiamo piuttosto dando un’occhiata a cosa vediamo nel contesto reale del nostro lavoro. Tra i motivi più ricorrenti per cui i nostri clienti si sono rivolti a noi negli ultimi anni troviamo:

In realtà, di solito non notano solo uno di questi “sintomi”, ma molti contemporaneamente. Ora, se volete saperne di più su come ci avviciniamo a queste esigenze, potete dare un’occhiata ai due articoli sull’adattabilità organizzativa e sull’Evolution Flow. Il punto che vogliamo sottolineare qui non riguarda il modo in cui li affrontiamo. Piuttosto, la domanda che vorremmo porre è se, per uno qualsiasi di questi aspetti, suggeriresti di concentrarsi sull’esecuzione o avventurarsi in una trasformazione. Lo faresti? Molto probabilmente in ognuna di queste situazioni, se pensi a casi di vita reale e immaginando nel concreto la vita quotidiana di queste organizzazioni, ti rendi conto di come entrambi gli aspetti — sia gli elementi di gestione del business che l’evoluzione dell’organismo organizzativo — siano profondamente necessari.

La ben nota conversazione sull’ “ambidestrismo” nelle imprese deve essere portata al livello più profondo possibile. Infatti, non può più riguardare soltanto il modo in cui l’organizzazione agisce, cioè come integra lo sfruttamento dell’esistente con l’esplorazione del nuovo, secondo il consueto argomento sull’ambidestrismo organizzativo. Alla fine, è necessario che affronti il modo in cui l’organizzazione pensa e percepisce. In altre parole, ha bisogno di tenere in considerazione come l’organizzazione è. Anche in un contesto in cui l’esplorazione costante di nuovi territori non fosse una necessità — e non esiste un contesto simile oggi in praticamente nessun ambito di attività — la duplice esigenza di far funzionare il tuo sistema operativo con tutte le energie possibili, mentre al tempo stesso lo adatti nel flusso delle forti dinamiche VUCA, sarebbe comunque fondamentale.

Quasi sempre, ciò che osserviamo in risposta a questo bisogno cruciale è un’alternanza di fasi in cui un’organizzazione si concentra per un pò di tempo sull’esecuzione, per poi avventurarsi in un’iniziativa di “trasformazione”, per poi tornare ad una nuova fase di esecuzione, e ricominciare da capo. In sostanza, questo modo di fare assomiglia al trasportare un armadio su per i gradini di una lunga scala invece di usare un piano inclinato: salendo ogni gradino sollevi tutto il peso dell’armadio, usando tutte le tue forze, poi ti muovi in orizzontale per un (breve) istante, prima di sollevare di nuovo. Dopo pochi passi, sei esausto. Ed è così che oggi troviamo tante organizzazioni: esauste. Beh, già gli antichi egiziani sapevano che una rampa è una scelta decisamente più efficace. Per di più, fondere l’atto di sollevare con quello di avanzare, in ogni dato momento, non è solo quello che offre un piano inclinato per meccanica di base: è anche quello che fa qualsiasi sistema vivente lungo tutto l’arco della propria esistenza. Qualsiasi percorso di vita reale è un flusso continuo di evoluzione. A meno che non lo sia, perché ti sforzi di vincolarlo in un’alternanza di fasi di esecuzione-trasformazione!

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Se questa quantità di pensiero riduzionista non fosse sufficiente, allaccia le cinture perché c’è di più! Ed è il concetto di “debito organizzativo”. In sostanza, l’idea è che mentre ti concentri sull’esecuzione — muovendoti, per così dire, sul segmento orizzontale della nostra scala binaria immaginaria — il tuo sistema accumula una “differenza” tra come funziona e come dovrebbe funzionare. Tu continui a gestire la tua attività, senza cambiare nulla di rilevante, al fine di canalizzare tutte le energie sull’esecuzione. Nel frattempo il contesto muta, richiedendo alla tua organizzazione sempre più variazioni, e non implementarle crea questo “debito”. Ma, ehi, non preoccuparti, è un debito: puoi pagarlo più tardi! Infatti, questo è ciò che le iniziative di “trasformazione” dovrebbero fare: dedicare una grande porzione delle tue energie a consentirti di arrivare al livello successivo (o al segmento verticale della scala) per ridurre questo “debito organizzativo” ad un livello accettabile, per poi “tornare di nuovo al lavoro”.

Sinceramente, ci sembra che questo sia un enorme controsenso. Non c’è da stupirsi se le ondate di iniziative di “trasformazione” siano sempre più frequenti, e se così tante aziende si ritrovino esauste (e confuse) per nuove iniziative di trasformazione che iniziano ancor prima che la precedente sia giunta al termine. L’idea di “debito organizzativo” è riduzionista e, quindi, molto pericolosa nella vita reale. Immagina se, nella tua famiglia, tu ti concentrassi sulle tue cose — lavoro, hobby, di qualunque cosa si tratti — e trascurassi completamente il tuo partner e/o i figli per mesi. E ora immagina di considerare questo come un “debito” che poi potrai “ripagare” concentrandoti su di loro per un po’ di tempo, prima di tornare a trascurarli di nuovo. Quanti cicli come questo ci vorrebbero per distruggere la tua famiglia? Nella complessità della vita reale, non solo ciò che si perde è perso per sempre — poiché ogni momento, interazione e contesto sono unici e irripetibili — ma anche le conseguenze di ogni negligenza non sono lineari: è facile che la loro intensità sia esponenziale e l’estensione pervasiva. Una volta trascurato il rapporto con il coniuge per mesi, non può più essere ripristinato: puoi solo farlo evolvere ulteriormente, ovunque questo ti conduca. Se rientri nella relazione, quello che trovi è un sistema diverso, una situazione organica diversa che ha ormai incorporato la fase della trascuratezza. Ha senso tutto questo? È ciò che vorresti?

Un altro modo per dirlo, forse più pratico, è immaginare di dover fare una passeggiata lunghissima indossando le tue vecchie scarpe da trekking. Nel momento in cui le indossi, ti sembra che siano troppo strette per te, ma le usi comunque. Dopo un chilometro e mezzo cominciano a far male, ma tu continui ad andare avanti, le cambierai alla fine del primo giorno di cammino. Dopo tutto il primo giorno, e molti altri chilometri, i tuoi piedi sono gravemente danneggiati. È un “debito” che le tue scarpe nuove potranno risolvere il secondo giorno, dopo che avrai cambiato quelle vecchie? Certo che no. E’ una sciocchezza, vero? Eppure, nel mondo del business lo facciamo sempre: ci concentriamo sull’esecuzione, e poi cerchiamo di “risolvere i problemi” con la trasformazione.

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Torniamo quindi alla nostra domanda: poiché concentrarsi sull’esecuzione e avventurarsi allo stesso tempo nella trasformazione sono due posizioni logicamente incompatibili, come fai a scegliere tra loro in ogni dato momento? Beh, nel caso avessimo ancora bisogno di dirlo dopo la nostra breve riflessione, non puoi. Come direbbe Bertrand Russell, questo è un modo di formulare il problema che non ammette una soluzione. Il vero problema è, infatti, la domanda stessa. Se pensi alle relazioni nella vita reale, come quelle con le persone che ami, non hai bisogno di nessuna lente “esperta” per risolvere questo apparente rompicapo, men che meno la nostra. La realtà è un flusso continuo di evoluzione, non una serie di segmenti di “esecuzione” e “trasformazione”. Qualsiasi organizzazione sta sia evolvendo che trasformandosi in ogni dato momento, e bisogna imparare a coltivare entrambi gli aspetti, ad ogni passo del cammino. Inoltre, ogni momento del percorso è diverso, ogni passo ha bisogno di un mix unico di sfumature, un equilibrio dinamico nel modo in cui lo si fa.

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Per continuare ad essere resistente nelle turbolenze di VUCA, rilevante per i tuoi clienti, partner, lavoratori, e risonante con l’insieme più ampio di attori, narrazioni e flussi di valore che compongono il tuo ecosistema, devi superare un modo di pensare lineare su questo tema cruciale: non c’è esecuzione separata dall’evoluzione, e la trasformazione può essere soltanto una fase di evoluzione più accentuata tra le altre che compongono il viaggio. Ottenere questa capacità richiede un cambiamento semplice, ma profondo, nel modo in cui la tua organizzazione percepisce al centro della propria visione del mondo. È un percorso che mira ad incorporare dinamiche evolutive in tutti i tuoi livelli organizzativi e in ciascun ambito del tuo lavoro. Abbiamo visto organizzazioni abbracciare questo sforzo e, in Cocoon Pro, è a questo che serve l’Evolution Flow — una danza intensa, che amiamo.

Questo articolo fa parte della sezione How we work (come lavoriamo) della nostra pubblicazione Cocoon Pro. È disponibile anche in inglese e in spagnolo.

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