Estratégias de entrada para um produto digital

O exemplo da Doordash e o que podemos aprender com ele

Victor Lima
Jul 6 · 8 min read

Post originalmente publicado em https://vctrlima.substack.com

O objetivo inicial ao lançar um novo produto no mercado é encontrar algum grupo (inicialmente pequeno) de pessoas que entende que o seu produto gera valor para elas e, por isso, estão dispostas a pagar para adotá-lo em seu dia a dia. Neste contexto, existem algumas estratégias que podem ser abordadas, e neste post eu pretendo fazer uma análise da utilizada pela Doordash, empresa de entrega de comida por aplicativos, similar ao UberEats ou Seamless nos EUA ou ao iFood e Rappi aqui no Brasil.

Basicamente, o modelo de negócio da Doordash é bem definido hoje em dia: conectar restaurantes, entregadores e consumidores e atender a demanda por comida durante uma refeição. Aqui, não precisamos fazer uma análise bastante aprofundada sobre a DoorDash e nem sobre o mercado de entrega de comida por aplicativos. Para isso já existem análises super profundas que servem de referência para a discussão, assim como o material super interessante que a empresa apresentou no seu S-1 ao dar entrada no processo de IPO.

O que eu gostaria de focar aqui é na estratégia de entrada no mercado que foi adotada pela Doordash que, independentemente do sucesso posterior da empresa, complementa em muitos aspectos a discussão sobre customer development e product discovery, assim como sobre as opções estratégicas de lançamento do um produto.

Michael Bloch, um dos primeiros 50 funcionários da DoorDash, descreveu de maneira bastante interessante o processo de decisão em torno da estratégia de entrada da empresa em uma série de tweets. Nela, ele conta que os executivos da Doordash focaram deliberadamente em um segmento do mercado pouco intuitivo — os subúrbios.

Enquanto a competição por entrega dentro dos grandes centros urbanos era intensa em diversos aspectos, os subúrbios, apesar de possuírem uma população maior, parecia ser um segmento não bem atendido.

As estratégias de entrada em um mercado passam por oferecer um produto ou serviço com performance superior para uma base de clientes já existente ou oferecer um produto ou serviço que atende as expectativas do usuário com um preço inferior, atraindo uma base de usuários que entende o valor mas tem uma sensibilidade maior a preços altos.

No primeiro caso, você está efetivamente se apropriando de uma fatia do mercado que antes pertencia a outro produto ou serviço. No segundo, a conversa ainda está relacionada ao o tema de performance, ou seja, quanto de qualidade ou performance a mais justifica um preço maior ou é vista como excesso (overshooted), o que afeta negativamente a “vontade de pagar” e abre espaço para um competidor que oferece um produto ou serviço similar mas por um preço menor.

A abordagem da Doordash difere de ambas. Enquanto a competição de entrega de comida por aplicativos estava explorando uma região densamente populada, onde obviamente a demanda e a infraestrutura para entrega de valor é mais robusta e complexa, mas ao mesmo tempo oferece menor barreira de entrada para mais competição, a Doordash decidiu explorar um segmento de clientes que estava mal atendido.

A experiência de pedir comida por aplicativos em regiões de subúrbio tinha tudo para ser uma experiência ruim e que fatalmente prejudicaria a operação de um negócio: os restaurantes de entrega de comida normalmente operam em um raio de entrega, e subúrbios não costumam ter uma variedade excepcionalmente grande de restaurantes para atrair uma base consistente de usuários, por exemplo. Além disso, a infraestrutura de entrega e a frota de entregadores tende a ser menos densa, o que aumenta o tempo de espera e prejudica a eficiência da logística. Por fim, a base de usuários tende a estar mais distribuída na região geográfica ao longo de uma distância maior — o que faz com que a capacidade de reúso de um entregador para cobrir múltiplas entregas seja menor, assim como o tempo entre o pedido e a comida entregue tende a ser maior e leva ao principal erro a ser evitado na experiência de entrega de comida: comida fria.

Com todas essas barreiras, surgem duas perguntas. Por que a Doordash, mesmo com todos esses fatores, ainda achou interessante planejar a sua estratégia de entrada para esse segmento de mercado? E por que os competidores não conseguiram se mobilizar a tempo para também atender essa demanda e neutralizar a Doordash?

Antes de entender a resposta para essas duas perguntas, é importante avaliar por que um mercado acaba por gerar alguns segmentos que são melhor e outros pior atendidos. Tipicamente, um incumbente almeja atender clientes mais rentáveis e mais demandantes com produtos e serviços que estão em constante processo de evolução e melhoria. Nesse processo, invariavelmente alguma fatia desse mercado, que é menos rentável e menos demandante, recebe menos atenção e passa a ser mal servida. Essa fatia pode ser mal servida porque a solução é genérica demais para as necessidades específicas daquele segmento ou porque a performance e/ou preço ultrapassam a necessidade, capacidade ou vontade de obter aquele produto ou serviço.

Existe uma lógica bastante razoável em atender os clientes mais rentáveis de forma prioritária. Entretanto, essa estratégia potencializa uma dinâmica em que uma empresa foca cada vez mais em atender os clientes mais rentáveis até que a performance do seu produto ou serviço ultrapasse a expectativa tanto deste cliente quanto dos outros para além do ponto onde o seu produto ou serviço é relevante.

Vamos a um exemplo para ilustrar esse último cenário. Pense em um smartphone cujo fabricante produz uma câmera fotográfica capaz de produzir fotos com uma qualidade de ampliação maior (performance) do que a necessária para um uso corriqueiro, como postar fotos nas redes sociais, por exemplo. Se o preço deste smartphone estiver dentro da minha capacidade e vontade de pagar por ele, eu compro. Mas se o preço for maior, eu desisto e procuro um substituto.

O que devemos entender sobre o segmento de mercado mal atendido é se ele é denso o suficiente, ou seja, se ele possui tamanho atraente para acomodar as ambições iniciais do produto ou serviço a ser lançado. Depois, precisamos avaliar a expectativa daquele segmento em relação ao valor que o produto ou serviço entrega e o quanto vamos cobrar por ele. A partir disso, quando o produto ou serviço tem sucesso, o segmento mal atendido passa a receber uma performance inferior à que o segmento bem atendido obtém. No entanto, como esse segmento era mal atendido anteriormente, ele adere ao produto ou serviço mesmo com uma performance inferior.

Aplicando esse modelo ao caso da Doordash teríamos a seguinte situação: o atendimento do produto ou serviço de entrega de comida por aplicativos em centros urbanos tem uma performance adequada ao segmento de mercado que é bem atendida. Por exemplo, uma lista de restaurantes farta, entregas entre 20 e 45 minutos, eficiência na utilização da capacidade de entrega e, no geral, clientes satisfeitos. Entretanto, quando o cliente do subúrbio era atendido pelo produto ou serviço cujo foco era atender os clientes dos centros urbanos tinha uma experiência péssima: poucos restaurantes disponíveis para fazer o pedido, tempo de espera alto, experiência ruim e comida fria. E o problema se acentua: quando a empresa está focada em atender os centros urbanos, prioritariamente está otimizada para atendê-los em toda a sua cadeia de valor, o que gera uma inércia corporativa que impede o atendimento igualitário entre dois segmentos divergentes.

Mapa da “Cabeça de Praia” durante a invasão da Normandia na 2ª Guerra Mundial

E é nesse ponto que a Doordash se alavancou. A empresa entendeu que se coordenasse suas atividades de forma a focar em atender o segmento de mercado do subúrbio, encontraria a sua “cabeça de praia” para começar a tracionar seu produto ou serviço. As implicações dessa decisão são enormes, e a estratégia teve de seguir o contexto mais amplo da empresa. Em outras palavras, diversas decisões, desde a abordagem de aquisição de restaurantes, customização de pedidos, até o alinhamento da logística de entrega, taxa, gorjeta deveriam seguir alinhadas aos trade-offs dessa decisão estratégica. Afinal, famílias do subúrbio tendem a fazer pedidos maiores, pois pedem comida para uma grande família comparado ao cliente de centros urbanos, que mora sozinho em um apartamento de 60m².

E depois da estratégia de entrada?

A partir da consolidação do negócio, a próxima pergunta natural é para onde vamos depois que o nosso contexto estratégico alinhado às atividades ao longo da nossa cadeia de valor refletir em um produto ou serviço que atende bem um segmento de mercado? Em alguns casos, a empresa se torna nichada em um grupo específico. Em outros, depois de se estabelecer como a empresa dominante em um segmento, o seu produto ou serviço aos poucos vai melhorando em performance e conquistando outros segmentos, até chegar em um ponto em que começa a rivalizar com o produto ou serviço posicionado como dominante no mercado principal.

Mapa da “Cabeça de Praia” estendida, após o avanço das tropas Aliadas pela Normandia.

Avaliar a estratégia de entrada em um mercado é uma atividade essencial para o lançamento do seu produto ou serviço. São várias as oportunidades quando observamos um mercado grande o suficiente que é mal atendido por um produto ou serviço similar cujo foco está em outro segmento de mercado. A oportunidade pode surgir também quando o produto ou serviço do incumbente possui performance e/ou preço que ultrapassam a capacidade e vontade de pagar por ele.

Entretanto, para atender de maneira adequada um segmento específico deve existir um alinhamento implacável de atividades na empresa (no nosso exemplo: vendas, marketing, seleção de restaurantes, entrega e relação com entregadores, desenvolvimento do produto, SAC, etc.) que tenham fit com aquele segmento e que façam trade-offs conscientes sobre o que fazer e o que não fazer dentro daquele contexto estratégico.

Depois de constituir a sua “cabeça de praia” de forma consistente, o desafio passa a ser levar o seu produto ou serviço para outros segmentos do mercado. E esse passo provavelmente vai requerer uma avaliação profunda sobre o fit das atividades na sua cadeia de valor para criar e capturar valor para aquele próximo segmento, e quesitos super importantes sobre a performance e preço do seu produto ou serviço também devem ser revisitados gerando um ciclo.

Ficou alguma dúvida ou tem alguma observação a fazer? Deixe um comentário. Até a próxima!

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