Reinventando la junta diaria

Rox Muñoz
Conexiones Ágiles
Published in
4 min readSep 30, 2017

La agilidad se siente. Se siente en esa sintonía que comienza a suceder entre los que trabajamos juntos. Y es la junta diaria una de las vías en donde esa sintonía se comienza a construir.

De los rituales de Scrum, la junta diaria (llamada también standup o scrum meeting) es quizá la más conocida y usada. Pero en lugar de la ansiada sintonía, es común ver zombies de pie, con caras largas por tener que dejar de programar y levantarse a dar su status. O equipos sentados en una sala de juntas durante media hora (¡o más!), revisando tableros de Jira y discutiendo lo que aún no se necesita. A jefes que se cuelan a la reunión de equipo para presionar y reordenar prioridades previamente acordadas. Miembros de equipo que se callan los impedimentos porque temen ser criticados o minimizados.

Como Scrum Masters retamos el estatus quo siendo el espejo del equipo e invitándolos a reflexionar y proponer. Pero a veces esa propuesta no llega. Las causas pueden ser muchas: desde desconfianza hasta desconocimiento teórico (aunque, claro, el porqué no llegan las propuestas puede ser más complejo y por lo tanto no es tema de este post).

Entonces lo más fácil para el Scrum Master es proponer el cambio. Proponemos algo que suena maravilloso porque lo leímos en un blog de un amigo coach en el que confiamos. O porque se ve divertido y seguro que lo disfrutarán. Pero la realidad es que, si el equipo no es el que propone y asume el compromiso, el cambio rara veces ocurre y es altamente probable que no sea algo de lo que se apropien.

Así que me pregunté ¿cómo hacer llegar al equipo ese aprendizaje y que de ahí surgan sus propuestas?

He hecho varios experimentos. En Segundamano –sobre todo con la junta diaria– busqué convertirme en habilitadora de conocimiento, más que maestra poseedora del conocimiento. Ese experimento lo llevé a un taller de Scrum que facilité hace algunos días y este es el formato que me ha dejado más satisfecha.

Preparando el ambiente

Es normal y esperado que en un rol de consultor o facilitador de un taller sea este quien posea y exponga el conocimiento. Por eso, antes de comenzar, hago la aclaración que en esta ocasión no será así; que juntos construiremos el conocimiento, leyendo y complementando lo que alguien más dice.

En torno a una pregunta convocante busco que ocurra la conexión con el tema: imaginemos que vamos a hacer un viaje en grupo, ¿cómo ocurre la coordinación del grupo para que el viaje cumpla en alto grado con las expectativas de todos?

Introducción de nuevos conceptos

Repartí partes la impresión de este artículo escrito por Jason Yip. Es un artículo grande, por lo que decidí repartirlos por subtemas. Se me ocurrió experimentar una forma diferente de repartirlo: mencionaba en voz alta el tema a leer, por ejemplo: «¿En qué orden hablamos?», alguien levantaba la mano y le daba la parte correspondiente. Esto significó que ninguno de los asistentes leyó el artículo completo.

El artículo describe los elementos de una buena junta diaria, así como los antipatrones en los que en ocasiones caemos, da algunos tips para energizar a las personas, llevar registro de impedimentos y mejoras y cómo lograr la autonomía, entre muchas otras cosas.

Concretando el tema

Cuando todos terminaron de leer, tomé una hoja de rotafolio y comencé a facilitar gráficamente la conversación que empezamos a tener. Comencé yo, hablando que la junta diaria es un espacio donde buscamos la sincronización del trabajo, coordinando esfuerzos y por eso no es un reporte de actividades.

Muy pronto alguien pidió la palabra y empezó a comentar porqué no es un reporte y quién debe asistir. Otro pidió la palabra y habló del orden al momento de tomar la palabra. Alguien más comentó algunos tips como el token o hablar hasta el final. A alguien le pareció importante comentar sobre el improvement board e hicieron mucho hincapié en llevar temas post-reunión para no alargarla. Mi percepción es que, como ellos eligieron el tema a reflexionar y contribuir, les hizo tener más compromiso al momento de colaborar.

Ellos hablaban y yo dibujaba. Quizá un par de ocasiones se estancó la conversación y sólo necesitaron un impulso, el cual provocaba haciendo un rápido resumen de lo discutido o introduciendo un nuevo subtema. Al final, todos querían seguir hablando.

Nos dimos un aplauso por la gran participación.

Facilitación gráfica resultante

Conclusiones en equipo

Para cerrar el tema pedí que se reunieran por equipo de trabajo y completaran su hoja de ruta. Esta hoja la llenaron una vez que terminé de explicar a alto nivel el framework de Scrum. Era el momento de dejar atrás el wishful thinking en el que de un «Que nuestras juntas diarias sí duren 15 minutos» se convirtiera en una acción concreta, como levantar la mano si pensamos que alguien está contando historias irrelevantes.

Cuando en Segundamano realicé una dinámica similar durante la retrospectiva, mi labor consistió entonces en apoyar a que llegaran a un acuerdo y consenso.

Experimentos para el futuro y mejoras

  • Tener computadoras y dar opción a que alguien googlee algo relacionado, no necesariamente lo que yo les mostré.
  • Pedir que alguien dibuje conmigo.
  • Que se haga la reflexión y conclusión final frente al dibujo, conversando y poniendo estrellas o puntos en las partes que se consideran valiosas.
  • Experimentar si el flujo de la conversación lo pueden llevar preguntas y problemas que se solicitaron antes de comenzar el tema.
  • Utilizar mejor los colores de la facilitación gráfica, buscando que tengan un tema en común.

¿Alguien tiene alguna otra idea para experimentar?

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Rox Muñoz
Conexiones Ágiles

Mi pasión son los equipos que generan grandes productos.