“Infornata” di giovani nella PA: le azioni per non disperdere valore e competenze

Mai come adesso alla pubblica amministrazione italiana servono giovani preparati e motivati, per poter mettere a terra il PNRR. Ma come attrarre i millennials? E come permettere loro di crescere e fare carriera senza essere fagocitati in una macchina così lenta e monotona? Ecco quello che serve

Quali azioni si potrebbero attuare per rendere la PA più giovane, innovativa, efficace e pronta al cambiamento? Per capirlo, abbiamo provato ad analizzare la situazione in entrata, in permanenza e in uscita dalla PA.

Prima di addentrarci nel dettaglio, però, consentiteci una piccola digressione cinematografica per inquadrare meglio l’argomento della nostra riflessione che, a nostro avviso, può essere riassunto in una famosa frase di Star Trek: “Siamo i borg, la resistenza è inutile”.

Il rischio per la PA attuale, infatti, è che riceva un’iniezione di giovani che vengano progressivamente assimilati, come facevano i borg (mezzi esseri biologici e mezze macchine) prendendo il meglio dalle culture che incontravano, piegandole al loro volere e potere.

Così la PA, se non strutturalmente cambiata, sarà in grado di assimilare, grazie alla sua dirigenza burocratica, i millenials e in generale i giovani che vi entreranno. Sarà il ministro Renato Brunetta — che del capitale umano ha fatto il suo vessillo — il nuovo Comandante Picard della PA? Dovrà trasformarsi in Locutus prima di poter diventare il terminatore dei “buro-borg”?

In entrata nella PA

Ma cosa serve oggi alla PA per cambiare?

Alla PA servono persone:

• giovani (under 30, massimo under 40, meglio anche under 25).
• ricche di entusiasmo (per rivitalizzare chi è disilluso, demotivato, o piegato alla buro-borg-razia)
• con competenze tecnologiche, perché rare
• con competenze di project management, perché rare (noi italiani siamo bravi nel momento del pericolo, ma purtroppo non siamo noti per le nostre capacità di progettazione e visione di medio periodo)
• con competenze amministrative, ma viste nell’ottica del servizio all’esecuzione di progetti e al problem solving, non nell’ottica dalla burocrazia difensiva o limitante

Per le persone da assumere è importante valutare:

• conoscenze: condizione necessaria ma non sufficiente ad essere un servitore delle Stato. Le conoscenze indicano il risultato dell’assimilazione di informazioni (fatti, principi, teorie e pratiche, relative ad un ambito disciplinare) attraverso l’apprendimento. Anche la memorizzazione e la ripetizione sono forme di conoscenza
• competenze: indicano la capacità di usare in un determinato contesto conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e/o personale; il complesso delle competenze dà la padronanza in termini di autonomia e responsabilità. Sono fondamentali per cambiare il modo in cui la PA agisce
• attitudini: disposizione innata per certe attività, anche in quanto oggetto di valutazione ai fini dell’orientamento professionale. Essere a conoscenza di come si fa un bilancio è una cosa, avere un’attitudine per il calcolo matematico e i conti, è un’altra
• motivazioni: assumere persone per cui il lavoro pubblico è un traguardo, non sarà efficace in questo periodo storico. La motivazione è la leva che ci guida nell’agire personale e professionale. Una forte vocazione al bene comune e al miglioramento del Paese per le future generazioni è fondamentale da trovare in chi vorrà lavorare nella PA dei prossimi anni.

Le domande che ci vengono naturali a seguito di quanto indicato sono: chi potrà valutare competenze di project management e ict, se la PA ne è così vuota? Come potranno migliorare i percorsi di reclutamento in modo che le persone possano essere valutare davvero per quanto sopra indicato e non solo per la capacità di ripetere manuali quasi imparati a memoria?

Appena assunti nella PA

Queste persone una volta assunte nella PA è necessario che:

• non siano soffocate da capi buro-borg-crati
• non siano inserite in strutture ingessate
• possano generare cambiamento e portare le loro idee
• siano quindi inserite in punti strategici degli enti
• saranno comunque (anche fossero 100.000) in un rapporto 30 a 1 verso la “vecchia PA” (definita vecchia sia come personale che come modo di pensare). Senza la possibilità di generare cambiamento e se lasciati soli, verranno velocemente fagocitati e assorbiti con 3 possibili scenari finali:
• fuga dalla PA
• assimilazione alla PA (come fossero le civiltà assimilate dai borg)
• resistenza fino allo sfinimento umano, con conseguenza finale di ricadere nello scenario di fuga o di assimilazione
• non vengano utilizzate come soluzione a tutti i problemi dell’ente: spesso nel privato come nel pubblico quando arriva un collega giovane, bravo e sveglio, diventa il punto di riferimento per qualsiasi cosa, perchè “se lo dici a lui la questione si risolve”. Il fatto è che questo meccanismo porta velocemente la persona al burnout o a iniziare a schivare i problemi che diventano tutti suoi e ingestibili. E’ una sorta di “piccolo commissario interno” grazie al quale si va in deroga a tutti gli ostacoli che gli altri colleghi mettono sul cammino del risolvere i problemi. Anche per questo è necessario che i giovani che entrano non siano soli, altrimenti diventano dei muli da caricare fino a quando non cedono le gambe.

Come attrarre queste persone

Il rischio è di pensare che la PA e il posto fisso siano ancora attrattivi, ma non è così. La PA non interessa ai giovani millenials, orientati a un work-life balance (smartworking in particolare), a vivere esperienze arricchenti, a incontrare persone interessanti, a cambiare modo di pensare e sentire periodicamente. La PA è troppo lenta e monotona per queste generazioni.

Inoltre, le figure che servono alla PA in questo periodo storico, saranno le stesse che serviranno al privato per poter mettere a terra il PNRR, quindi ci sarà una forte concorrenza per Project Manager ed esperti ICT, che si troveranno a scegliere un posto ben retribuito nel privato e un posto nel pubblico con scaglioni di reddito già bassi 10 o 15 anni fa.

Infine, per un project manager pensare di poter andare a lavorare per una grossa azienda magari multinazionale invece che per l’ente regionale o provinciale o locale, sicuramente è più allettante sia personalmente, che professionalmente, che come curriculum e “valore esperienziale nel tempo”.

Pensiamo anche ai percorsi di carriera: nella PA attuale non si parla di ufficio di entrata, ma di “loculo di entrata”. Un dipendente arriva in un ente pubblico, ha il suo ufficio e rischia di rimanerci per tanto tempo per la scarsa progressione economica e di carriera.

Se a questo mettiamo la ciliegina sulla torta, ovvero che si parla di una PA che assumerà temporaneamente queste figure, si può capire come rendere attrattivo il lavorare per la PA sarà ancora più sfidante e non basterà far vedere la mission di bene per il Paese e le future generazioni, perché sebbene una (piccola) percentuale delle persone sarà sensibile al tema, purtroppo non di sola sensibilità vive l’uomo, ma anche dello stipendio che gli viene erogato, soprattutto se il mercato è competitivo.

In permanenza nella PA

Questi giovani entranti nella PA avranno bisogno di una serie di azioni che permettano di un supporto da alcune politiche che rendano loro meno “frontale” l’impatto con la PA, ovvero bisogna aiutarli dissodando il terreno dei colleghi per cercare di fargli generare cambiamento da buoni “nuovi agricoltori”.

Upskilling e reskilling

L’età media della PA italiana è di 54 anni, quindi buona parte delle persone che lavorano nelle nostre amministrazioni hanno cominciato con la macchina da scrivere e finiranno con l’intelligenza artificiale. Tra l’altro questa età è considerata calcolando anche le Forze dell’ordine e gli insegnanti, notoriamente molto più giovani della PAC e PAL di altro tipo. Quindi l’età media negli enti locali è più vicina ai 60 che hai 50 anni.

È necessario aiutare questi dipendenti pubblici in una transazione di apprendimento non semplice, spesso subita passivamente o percepita come fastidiosa. Buona parte di queste persone, che lavoreranno ancora dieci anni, necessitano di un potenziamento notevole di competenze digitali, perché quello che sanno in buon parte l’hanno imparato da sole sul campo. Spesso, invece, c’è bisogno di metodo e di una formazione che sia pragmatica, per assorbire argomenti in maniera logica e non solo esperienziale.

Inoltre, questa generazione, se non verrà gestito il turnover, uscirà progressivamente dalla PA portando via un patrimonio informativo ed esperienziale enorme, che non verrà rimpiazzato.

Il tutto è figlio di un’epoca unica, in cui sulla terra vivono 7 generazioni (cosa mai successa) e dove quelli che una volta erano gli anziani, oggi sono forza lavorativa (fino ai 65–70 anni) e spesso sono anche figure dirigenziali. Senza nulla togliere al supporto esperienziale che possono dare, è palese che un settantenne difficilmente può costruire il mondo che vorranno i giovani di oggi, soprattutto se non è interessato ad essere contaminato dalle loro visioni (ma nemmeno da quelle dei cinquantenni, quarantenni, trentenni…).

Saranno inoltre necessarie nuove figure professionali per affrontare le sfide che si presenteranno in una realtà in rapido cambiamento, come project manager, data scientist, digital humanist, business analyst.

Sulla base di queste premesse, sarà necessario laddove possibile procedere a un upskilling e reskilling delle competenze dei dipendenti pubblici oppure procedere all’assunzione di nuove figure professionali direttamente dall’esterno.

I programmi di upskilling hanno l’obiettivo di far sviluppare al lavoratore dipendente nuove competenze nello stesso campo di lavoro. Detto in maniera semplice, si tratta di una sorta di upgrade di ciò che già in grado di fare, per svolgere il lavoro in maniera più efficiente ed efficace.

Il reskilling prevede invece lo sviluppo di abilità che possano permettere al dipendente di ricoprire un ruolo diverso. Si tratta di un percorso di riqualificazione della persona e delle competenze.

La formazione, dunque, ha un ruolo cruciale in questo processo di cambiamento. E’ noto che gli studenti più maturi preferiscono di gran lunga imparare in un contesto operativo, piuttosto che in aula ed è per questo motivo che l’affiancamento di più generazioni al lavoro può facilitare questo processo di apprendimento on the job.

Reclutamento e age management

Serve inoltre “age management”, soprattutto in questo momento storico. Avere così tante generazioni che si incontrano con bisogni completamente diversi, visioni diverse, storia diversa e mentre c’è un cambiamento epocale dato dalla digitalizzazione, è estremamente complesso e va gestito con molta attenzione.

Sarà quindi importante:

• permettere il passaggio di esperienza dalle generazioni più vecchie a quelle più giovani e viceversa di competenze digitali dai più giovani ai cosiddetti older worker tramite il processo di reverse mentoring;
• rispettare le differenze generazionali. Se prima occorrevano 25 anni per un passaggio generazionale, ora ne bastano 12, se non meno, per cui si troveranno a lavorare fianco a fianco una generazione di over 50 e una generazione di 30enni, separate da un buco di 2–3 generazioni;
• permettere ai giovani di portare valore aggiunto, non solo tecnologico ma anche di approccio ai problemi e alle soluzioni. In fondo sono i giovani che costruiranno il mondo di domani e, se gli over 50 sono nati nel boom economico, i millenials sono nati in un mondo già in decadenza capitalistica ovvero hanno idee, obiettivi, valori, diversi.

Job crafting

In tutto questo, non dimentichiamo il job crafting, ovvero aiutare le persone a trovare motivazione nel proprio lavoro. Alcuni vecchi ministri della PA hanno fatto passare il messaggio che nella PA ci sono tanti fannulloni. Ma non è proprio così: nella PA ci sono pochi fannulloni (o perlomeno un numero simile al privato), molti disillusi, tanti che hanno provato a cambiare le cose e sono stati sconfitti, tanti che sono stati livellati al ribasso dal sistema burocratico e alcuni che sono riusciti a realizzarsi. Questa è la PA. Rivitalizzare anche queste persone che stanno nel mezzo (i disillusi, quelli che ci hanno provato, i livellati al ribasso) può essere una nuova sfida, che le generazioni in entrata possono aiutare a raggiungere con la nuova energia che porteranno.

Percorsi di carriera interni ed esterni

Permettere la crescita di questi giovani è fondamentale. Secondo alcuni studi una delle prime domande che fanno i giovani quando hanno un colloquio di lavoro è: quale sarà il mio piano di sviluppo in azienda? Rispondere con: questo è il tuo ufficio per i prossimi 30 anni, ma forse ogni tanto avrai qualche euro in più se sei molto fortunato e con quasi nulla probabilità un avanzamento di carriera non è molto gratificante e attraente.

Uscita dalla PA

E se fosse il caso di prevedere un’uscita morbida per chi c’è nella PA da troppo tempo? Proprio in questi giorni si parla di sanzioni per i dirigenti che bloccheranno il digitale, del resto anche segretari e amministratori a volte non sono sensibili al tema e al cambiamento in generale.

Prevedere forme di uscita anticipata di alcune figure che non sono pronte al cambiamento o che lo ostacolano, potrebbe essere interessante per alcuni motivi:

• usare un meccanismo tipico del privato (prepensionamento) laddove è necessario;
• liberare posizioni/vincoli importanti da dare ai giovani per generare cambiamento;
• non forzare le persone a un cambiamento a cui non sono pronte in un’età dove il cambiamento non è più così facile.

Conclusioni

Il mondo che ci circonda è un mondo v.u.c.a. (ossia caratterizzato dalla volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si tratta di un acronimo coniato negli anni ’70 capace di prevedere, almeno a livello di scenario, il mondo cui stavamo andando incontro: volatile, incerto, complesso, ambiguo. Prima della pandemia, le PA potevano pensare di essere solo sfiorate da questa realtà.

Con la pandemia anche le PA sono state travolte per cui come diceva Darwin “Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si adatta meglio al cambiamento”. Una tale visione ci mette di fronte alla necessità di eccellenza organizzativa per la sopravvivenza. Gli sforzi per ottenere questa eccellenza, che passa attraverso la capacità di apprendere, di ripensarsi, di cambiare, di fare sistema, non sono guidati solamente da ciò che l’organizzazione fa e da come lo fa, ma anche e soprattutto da come sceglie, sviluppa e gestisce le persone. Pertanto, crescita e performance management, evoluzione della tecnologia, gestione del capitale intellettuale, innovazione e cambiamento continuo sono solo alcune delle sfide che le PA, come le altre organizzazioni, dovranno affrontare.

Senza persone, nessuna organizzazione può funzionare, pertanto l’urgenza consiste nell’investire, nel farsi paladini della capacità di apprendere, di cambiare, di gestire le differenze.

Originariamente pubblicato su: https://www.agendadigitale.eu/cittadinanza-digitale/infornata-di-giovani-nella-pa-le-azioni-per-non-disperdere-valore-e-competenze/