6 meses de evolução em Customer Success

Às vezes a vida tem dessas: as coisas acontecem de uma maneira completamente diferente do que imaginamos.

Prestei consultoria em 2023 e não pensava em voltar à vida CLT tão cedo. Mas uma mensagem em um grupo de WhatsApp mudou tudo e fiquei simplesmente encantado com um desafio na Convenia.

Eu conhecia a empresa de longa data, citava o case de marketing nas calls de implantação quando estava em outra empresa, e tinha confiança no ótimo time de Founders (Marcelo, Rodrigo, Poli).

Contexto

O time de CS da Convenia se divide em:

• Onboarding: responsáveis por entregar o 1º sucesso (ativação) dos clientes;
• Ongoing: responsáveis por garantir entregas de longo prazo e bom relacionamento;
• Suporte: nosso time de “defesa”, respondendo tickets de dúvidas, solicitações, problemas e sugestões;
• Educação: conteúdos para clientes e para time de CS interno;
• Ops: ferramentas, automações, otimizações de processos e afins.

Somos ~25 pessoas em um time 100% remoto, o que carrega bons desafios, que não foram grandes o suficiente para deixarmos a peteca cair.

Neste artigo, meu primeiro aqui na Convenia, vou trazer 17 ações que temos feito neste 1º semestre de 2024. Sei que pode ser útil para você, pessoa leitora que tem o mesmo desafio em Customer Success.

1-Workshop: o que é sucesso para nosso cliente?

Começamos o ano com um Workshop que pretendia perguntar para pessoas de diferentes times a definição de Sucesso de um cliente da Convenia. Sem isso toda decisão de mudanças táticas seria chute. Conseguimos chegar a dados muito claros sobre “o que estava pegando fogo”.

Isso nos fez ter noção de:

a) o que era quick win (agir rápido para impactar)

b) o que era estrutural (pode demorar, mas trará impacto no médio-longo prazo)

Tenho que concordar com Arquimedes e sua famosa frase:

“Deem-me um ponto de apoio e uma alavanca e eu moverei o mundo”. Este evento foi certamente nosso ponto de apoio para tudo que viria a seguir.

2-Redefinição de reuniões e rituais

No time de CS, existiam muitas reuniões fixas marcadas, parte delas sem objetivos claros.

Por exemplo: uma reunião com todo time de CS (~25 pessoas) e maior parte do time de Produto com feedbacks quinzenais de percepções (ex: “1 cliente reclamou disso!”) mas sem tanta profundidade ou dados para justificar mudanças.

Redefinimos todas as reuniões, trazendo mais clareza para quem participa e liberando tempo do time que tem como “core” fazer calls e responder tickets. Algumas das reuniões que ficaram, todas com gols claros:

• Semanal de cada time visitando resultados e forecast;
• 1–1s Lideranças-pessoas Lideradas;
• Semanal de CS com visão tática-estratégica;
• Comitê Produto <> CS reformulado;
• Squads de Churn;
• Treinamentos semanais (Enablement);
• dentre outras.

3-Abertura de agenda ≠ microgerenciamento

Notamos que o default do calendário do time era “privado”. Ou seja, lideranças e time não conseguiam ver a agenda dos colegas e pessoas lideradas.

Como é muito comum para quem entra de paraquedas em liderança, fui perguntando: “por que?”, até chegar em uma explicação de uma diretriz antiga que nem era mais válida. A teoria dos 5 porquês me ajudou muito aqui, afinal o objetivo dos 5 Porquês é pousar em um “o quê” ou “como”.

Sabendo que não existia grande motivo, alteramos as agendas para “aberto” para que todos consigam ver a agenda de todos.

Microgerenciamento? Pelo contrário! Otimização de tempo e clareza de rotina, coisas que facilmente se perdem no remoto. Assim conseguimos ser rápidos para marcar reuniões, participar, levar para 1–1s e por aí vai.

Se somos remotos, temos que nos adaptar melhor para a vida async.

4-Contratação de 2 Coordenações

Sentimos a necessidade de trazer 2 novas coordenações:

• em CSM (time de Ongoing, Relacionamento)
• e SUPORTE (time de atendimento com os tickets)

Focamos em pessoas que já tinham passado por este desafio de estruturação de time anteriormente. Trouxemos para surfar nossa onda, pessoas que já haviam pegado essa onda outrora. Deu boa.

Além disso, livramos a Coordenadora de Onboarding de ter, praticamente, tripla função no time para focar apenas no seu objetivo.

Foi uma grande virada, e assim consegui ter tempo para atividades mais estratégicas — e o time mais clareza em suas funções.

5-CSAT por call automatizado

Através da Hubspot e do apoio do nosso time de Ops conseguimos automatizar o envio de CSAT (Customer Satisfaction Score) a cada call de ISM e CSM.

Isso faz com que tenhamos noção da percepção de satisfação dos clientes participantes de cada call — e com isso vimos que a qualidade das reuniões do time estavam muito boas.

Integramos com Slack, e todo time Convenia consegue ver o #CSAT em tempo real, criando um elo bacana com outros times, como Vendas.

6-Premiação mensal do time de CS

Criamos uma premiação medida da seguinte maneira:

=Volume de clientes promotores em CSAT * média do CSAT

Assim conseguimos trazer reconhecimento às pesssoas que se destacam a cada mês, ISMs, CSMs, e Suporte.

Além disso, todo mês votamos na “Pessoa amiga de CS”: uma pessoa de outro time que colaborou com o time de CS e-ou com clientes, que é votada e ganha esse reconhecimento.

7-Novo Onboarding de clientes

Partindo para coisas mais Táticas, tínhamos um Onboarding com bastante fricção, inclusive usando outra ferramenta para guiar os clientes — o Asana.

Simplificamos tudo! Chamamos de “Onboarding Fragmentado”, uma versão de Onboarding por partes, para não confundir ou assustar os clientes, além de fechar o loop e criar critérios claros de “o que é um cliente ativo no Onboarding?”

Nos baseamos no case da Fender que notou ser mais fácil guiar alunos remotos de guitarra “passo a passo”, ao invés de gerar um desalinhamento grande com alunos novatos que queriam tocar solos a lá Jimi Hendrix no primeiro mês com uma guitarra na mão.

8-Novo Ongoing de clientes

Ongoing é sempre a etapa mais complexa de um time de CS, por ser de longo prazo e envolver um relacionamento contínuo.

Refizemos as etapas de Ongoing para servir essa nova era de CS na Convenia, contando com etapas que nos permitem ser preditivos, como: “Adoção; Renovação-Expansão; Negociação; Risco de Churn; Pedido de Churn”.

Importante ressaltar que lançamos o Plano Estratégico (com features de RH) e conseguimos alinhar com Vendas o funcionamento de Expansão na Convenia, pela primeira vez.

O resultado foi um número expressivo de Upgrades no primeiro mês.

9-Novo “Boas-vindas” do time de CS

O “Boas-vindas” ou “onboarding” de uma pessoa nova é muito importante. É no primeiro mês, ou primeiras semanas, que essa pessoa vai aprender conceitos básicos, ouvir calls, e começar a participar da rotina para ir rampeando.

Criamos um novo modelo de “Boas-vindas” para novos membros do time de CS, baseados em:

a) conversas propositivas (cada call tem um objetivo claro, evitando papos somente para conhecer colegas);

b) visualização clara (uma planilha com checklist e outputs claros de cada atividade)

c) projeto final (a pessoa precisa apresentar um projeto de insights sobre gaps e possibilidades da plataforma Convenia, deixando fluir seu senso crítico acerca do produto)

A safra de novas pessoas colaboradoras do nosso time de CS têm elevado o nível para todos nós, o que mostra um acerto da contratação (obrigado time de Gente & Gestão e Coordenações!) e um “Boas-vindas” ajustado.

10-Novos Motivos de Churn

Antes, os Motivos de Churn se mostravam genéricos, como “Bad fit estratégico”. Não conseguíamos visitá-los para aprender mais, melhorar, puxar evoluções. Só nos restava chorar.

Alteramos os “Motivos de Churn” para versões mais específicas e dignas de muito aprendizado nos Reports que começamos a fazer, e trago a seguir.

Isso tem facilitado muito na análise de dados para entendermos quais os verdadeiros gaps existem para entendermos esses sintomas.

11-Report mensal: “State of Churn”

Uma das principais entregas e viradas do semestre foi uma análise criteriosa dos Churns de cada mês que fazemos e enviamos para toda a empresa.

Finalmente conseguimos ter clareza de quais eram os “snipers” com a arma apontada para a receita atirando mês a mês. Nós agora conseguimos vê-los, e atirar de volta. Aqui não!

A análise nos permite tomar boas decisões mensalmente, enquanto educamos a empresa sobre métricas até então novas que pertencem ao mundo de CS, Produto e Financeiro. Agradecemos a colaboração e o ótimo trabalho de nosso time Financeiro.

12-Criação das Squads de Churn

“Legal, temos reports, mas e aí?” — me perguntou Rodrigo, cofundador que nos lidera em revenue.

Criamos as Squads de Churn, onde visitamos com diferentes times os Motivos de Churn mensais que mais se destacaram para conseguirmos melhorar, evoluir, aprender, mudar. O Churn precisa “doer”, se é que me entendem.

13-Escola de CS Mensal

Certo dia percebemos, entre lideranças, que maior parte do time não tinha acesso a conceitos de CS, SaaS, Startups e afins.

E resolvemos criar a “Escola de CS” mensal, com exercício em grupo, certificação (obrigado Designers) e tudo. Assim ajudamos o time a evoluir na posição que atuam.

14-Escola de Liderança em CS

É fácil experts de CS focarem somente em CS, mas por mais óbvio que pareça, as Lideranças de CS precisam parar para estudar liderança. Criamos uma roda de estudos mensal, normalmente baseada em algum livro para conseguirmos beber da fonte dos melhores.

Até agora realizamos 3 encontros:

• Liderança Remota
• Reuniões 1–1
• O Lado Difícil das Situações Difíceis

15-Criação do Comitê “Produto <> CS” mensal

Lembra que falei que antigos rituais com Produto estavam improdutivos?

Chamamos nossa PO para apresentar Roadmap e comentar como foi o mês para poucos representantes de cada time de CS (e não o time inteiro, por falta de agenda e foco) e elencamos uma CSM como a representante de Produto.

Uma simples reunião que, reformulada, trouxe clareza e a certeza do time de CS não ter surpresas de lançamentos ou atualizações de features que não estavam em nosso radar. Obrigado, time de Produto!

16-Team Building: Missão, Visão, Valores

No fim do semestre uma lacuna ainda existia: o que nos guia para o futuro? No que devemos nos basear?

Gosto da definição de Brian Chesky do Airbnb: “Cultura é uma orientação comum a agir”.

E juntamente com participação direta e indireta de todo time, definimos nossa Missão, Visão e Valores — que podemos apresentar em outro post, que promete.

17-Projeto Gestão de Carreira redefinido

Com ajuda do time de Gente e Gestão, conseguimos remontar o nosso “Convenia Life”, projeto que especifica cada função do time para conseguirmos ter pistas do que conquistar no próximo passo e no crescimento da carreira.

Conclusão: Resultados do Semestre

Não podemos compartilhar 100% dos números, mas trazemos uma versão simplificada dos resultados que as ações acima trouxeram, não só tocadas pelo time de CS mas pela Convenia:

• Crescimento de 29% da base de clientes
• Crescimento de 40% de colaboradores em nossos clientes da base
• Aumento de 11% em Expansão
• Redução em 40% do tempo para Ativação dos clientes
• Crescimento em 13% do volume de calls do time de ISM (Onboarding)
• 417 respostas em CSAT de ISM (Onboarding)
• 355 respostas em CSAT de CSM (Ongoing)
• 0 reclamações no “Reclame Aqui” (aqui não nos orgulhamos de quantos respondemos, mas sim de praticamente não existirem)

Existem outros projetos que estamos iniciando e teremos dados e resultados concretos nos próximos meses. Já estou ansioso por esta versão do artigo em Janeiro, contando como foi nosso 2o semestre!

Agradecemos a todas as pessoas colaboradoras da Convenia, especialmente quem fez acontecer na linha de frente: o time de Customer Success que se desenha para ser cada vez mais referência no mercado.

Obrigado pessoal, e vamos juntos para os próximos desafios!