Reflexión sobre la gerencia del recurso humano en la actualidad (por un PMP)
Esta semana inicié un curso en el que se me invitó a meditar sobre la dirección de personas en el ámbito profesional. Inicialmente pensé que desde cierta óptica, esto es algo que hacemos todos los días, sea influenciando a nuestros amigos, dando instrucciones a nuestros hijos, trabajando en equipo con nuestros compañeros (o dirigiendo a este), etc. Probablemente muchos no nos habíamos percatado de todo el esfuerzo en gestión de interesados que hacemos cotidianamente; pero estudiando el desarrollo de esta disciplina en el ámbito profesional a través de las últimas décadas, no es difícil concluir que este comportamiento es natural.
Teóricamente, la función de recursos humanos ha evolucionado en 4 etapas. Inicialmente, en la etapa conocida como administrativa (años 30–40), lo que se buscaba era mejorar la productividad a través del salario, y utilizar este como estímulo para mantener el control y la disciplina en el trabajo. De esta etapa evolucionó la llamada de gestión (años 40–50), en la que se acepta la idea de que el ser humano es complejo y existen componentes psicológicos y sociales que influyen en su motivación. Esto llevó a implementar técnicas de selección y retribución más sofisticadas que en la etapa anterior y se empezó a hablar de psicología industrial. Personalmente opino que podríamos decir que a partir de este punto inició la consideración del trabajador como un ser humano, y no como un activo que funciona cuando se le da dinero.
La siguiente etapa de la evolución es denominada la de desarrollo (años 60–70). En esta se busca dar a los empleados un sentido de motivación al cambio, a través de mayor participación, comunicación y coordinación. Se parte de que los empleados son parte del soporte básico de la empresa, y son un recurso optimizable. Finalmente surge la etapa de responsabilidad estratégica (años 70–80), en la que las empresas buscan aprovechar el talento que destaca en los individuos. En esta etapa se busca seleccionar a los colaboradores considerando sus capacidades, limitaciones, intereses y actitudes; con la intención de desarrollar a cada uno mientras que contribuye a la empresa.
Todo esto suena hermoso, ¿verdad? Fue hace casi 100 años que los empleados se trataban como máquinas, pero esas épocas terminaron hace casi 50… ¿o no? La respuesta es, evidentemente, que no. A pesar de que estas 4 etapas han evolucionado, cronológicamente, en la dirección de reconocer cada vez más al trabajador como un ser emocional (y no solo pensante), en la actualidad existen empresas operando alguna de las 4 etapas, e incluso podemos encontrar organizaciones que las combinan. Hoy en día es fácil encontrar empresas “familiares”, construidas a pura experiencia empírica, con departamentos de recursos humanos aptos a sus necesidades, y empleados felices. Pero con la misma facilidad podemos encontrar gigantes trasnacionales que a pesar de que dicen que los empleados son su prioridad, y sus departamentos de RRHH conocen toda la teoría, cosifican el recurso humano al punto de que solo les hace falta asignar un número de activo a sus colaboradores. Y entre estos dos ejemplos, se puede pasar por todas las combinaciones de tamaño de empresa y trato al colaborador que podamos imaginar.
Ahora, ¿por qué sucede esto? Tal vez hay dos razones principales. La primera es cultural; muchos ejecutivos siguen pensando que el salario es suficiente estímulo para retener empleados. Y, pese a la gran ventaja que nos ofrecen los sistemas de comunicación en esta época, con los que conocer las teorías y mejores prácticas está al alcance de cualquiera, no hay un interés por actualizarse, ni la iniciativa para explorar y adoptar nuevas políticas, más allá de las que ya tienen integradas. Lo más lamentable es que este modelo seguirá funcionando mientras haya empleados que acepten estas condiciones.
El segundo factor es en muchos casos aún más difícil de solventar: el dinero. Y con esto no me refiero a simplemente pagarle más a la gente, desde hace mucho la humanidad sabe que el salario nunca será suficiente motivación. Me refiero a poder invertir en los recursos necesarios para poder implementar los las acciones que lleven a la empresa a gestionar su recurso humano según la etapa de responsabilidad estratégica: procesos de selección profundos, análisis de la motivación de cada empleado, desarrollo de planes de crecimiento… Estas son las prácticas que han demostrado optimizar el rendimiento de los colaboradores, pero por su naturaleza requieren de tiempo y dinero.
Para este caso también podemos encontrar variedad de condiciones en las organizaciones actuales. Por ejemplo, muchas de las empresas que tendrían posibilidades para implementar las mejores prácticas de recursos humanos responden a accionistas que inclinan su agenda más hacia las ganancias de la empresa (y al valor de sus acciones) que a maximizar el valor de sus recursos humanos. Otras, por las condiciones de su mercado, cuentan con fondos limitados y optan por invertir en elementos de menor incertidumbre o retorno más a corto plazo en sus procesos de producción (nuevas máquinas o más colaboradores contratados a través de métodos de selección obsoletos), antes de costear estos programas. Algunas lamentan hasta cierto punto tomar esa decisión, otras no.
¿Cuál es el problema de no invertir en motivar al recurso humano con el que se cuenta? Primero, que los colaboradores llegan a un punto donde no pueden mejorar su rendimiento, independientemente de su grado de motivación, ya que las herramientas para lograrlo no están. Sumado a esto, la falta de motivación conlleva baja productividad y alta rotación en los puestos. Este segundo efecto es particularmente preocupante, porque significa que la empresa debe incurrir en los gastos asociados a contratación con mucha frecuencia, y estos por lo general son mucho más altos que los de mantener a un colaborador, e incluso, que los que podría implicar motivarlo.
Como obstáculo adicional para los directivos de una empresa, la situación actual ya no los obliga solamente a competir por los clientes en su nicho de mercado. La gran oferta laboral, creciente facilidad de encontrar más oportunidades y tendencia al emprendimiento, sumados a la actitud e ideales de las nuevas generaciones de profesionales, hacen que la competencia también sea por los colaboradores. Los grandes empresarios ya son conscientes de que, para captar y retener personal, sus condiciones tienen que ser atractivas; y aun cumpliendo con esto no existe garantía de retención. El riesgo de invertir en alguien talentoso, que no genere el retorno de inversión esperado por una salida temprana de la compañía, nunca se podrá eliminar.
En conclusión, creo que si una empresa quiere ser exitosa tiene que invertir en motivar a su recurso humano. Y tampoco me refiero solamente a pagarles cursos que a veces hasta los mismos empleados ven cómo hacen para justificar, sino que invertir tiempo e interés en desarrollar en conjunto con ellos un plan que beneficie tanto a la empresa como al recurso particular, aceptando el riesgo de que esta inversión se pierda parcialmente — al menos el colaborador no podrá negar que hubo interés en su desarrollo. Una buena forma de lograrlo es demostrando el valor de la contribución que hace el colaborador a la compañía: como Simon Sinek nos ha dicho en su Ted Talk, “Start with Why”, las personas que han logrado cosas grandes en la historia, no lo han hecho persiguiendo el dinero, sino que sus sueños e ideales. Sin embargo, la motivación al empleado no se puede lograr sin invertir tiempo y dinero, que son recursos tradicionalmente limitados en el ambiente corporativo. No deberíamos olvidar que detrás de grandes emprendedores como los hermanos Wright, Steve Jobs, Elon Musk y Jeff Bezos, existe una interminable lista de gente de la que nunca escucharemos que también emprendió, persiguiendo sus sueños, solo para encontrarse con que las buenas intenciones no pagan salarios, ni ponen el pan en la mesa (ni costean planes de desarrollo de empleados). Eso se logra con dinero. Y ese es el dilema.
Por Leo Mejía, PMP. Colaborador Coophi
