Tudo sobre Business Model Canvas

O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta de Gestão de Negócios que nasceu em 2004 a partir da tese de doutorado de Alex Osterwalder. Em 2010 essa ferramenta se popularizou com a publicação do livro, de sua autoria, intitulado “Business Model Generation”. A grande função do BMC é ajudar na concepção de novos modelos de negócio e refletir sobre sua viabilidade.

Tá, mas se esse Canvas serve para modelar um negócio, então como eu, como Produteira, posso me beneficiar dele?

A resposta é simples: um produto existe para atender a um negócio, que por sua vez se estiver mal modelado, vai resultar em um tremendo desperdício de nós, Produteiras. Um dos nossos princípios, como Produteiras, é fazer as coisas certas (e não apenas fazer certo as coisas). Um produto inviável para o negócio não é um produto correto.

Mas o fato é que o BMC é uma ferramenta muito mais útil quando aplicada antes de pensarmos em uma solução de Produto. Lá no começo, lá na Descoberta, o BMC pode nos ajudar bastante — especialmente a gerar uma conversa com as nossas Stakeholders e ajudar a extrair delas uma visão inicial do Produto que vamos construir.

A propósito, esses são os pontos fortes desta ferramenta:

• É Prática, feita com papel e post-its ou em um quadro virtual qualquer
• É Colaborativa, feita em conjunto com Stakeholders e times, o que traz a conversa para um nível em que todas podem participar e já de começo estimula o ownership
• É Visual, em uma única tela temos o mapa completo e conseguimos estabelecer as relações de causa e efeito muito rapidamente
• É Dinâmica, e por não ser um "documento" pode ser ajustada a todo momento

A pergunta que queremos responder é: estamos pensando em um modelo de negócio viável?

Para responder isso a gente vai criar um mapa que pode ser entendido como uma analogia do nosso cérebro.

O Business Model Canvas e a analogia do cérebro humano: à direita vive a emoção (valor) e à esquerda a razão (eficiência do modelo).

O lado direito do mapa, assim como o cérebro humano, será o lado da EMOÇÃO. É ali que vamos pensar nas dores das nossas usuárias, na Proposta de Valor única que vamos criar para elas e como vamos nos relacionar com elas. Vamos pensar inclusive como será possível capturar valor dessa relação quando discutirmos as possíveis fontes de receita.

Já à esquerda vamos trabalhar com a RAZÃO. É momento de pensar sobre atividades, recursos, parceiros e custos. A relação entre todas as peças desse mapa vão nos dar um belo panorama sobre nosso modelo de negócios — e muitas pistas sobre a sua viabilidade.

Outra forma de encarar o mapa é através de 04 pilares:

1. Clientes: quem são e quais são as suas dores
2. Oferta: qual a nossa proposta de valor para esses clientes
3. Infraestrutura: quais atividades, recursos e parceiros precisamos considerar
4. Finanças: como serão as nossas receitas e os nossos custos

Como preencher o Business Model Canvas

Existe uma ordem recomendada de preenchimento do BMC, que é uma ordem mais lógica. Vamos lá:

Bloco 1: Segmentos de clientes
Pilar: Clientes

O bloco “Segmentos de clientes” é usado para definir os grupos de pessoas que pretendemos atingir. Se temos vários segmentos em mente, então o primeiro passo é defini-los e agrupá-los para compreender as suas necessidades específicas. Devemos elencar mais de um segmento de clientes quando:

• Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente
• São alcançados por canais de distribuição diferentes
• Exigem diferentes tipos de relacionamento
• Têm lucratividades substancialmente diferentes
• Estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta

Dica: use uma cor diferente de post-it para cada segmento de clientes que você identificar. Assim você pode usar o mesmo mapa!

Bloco 2: Proposta de valor
Pilar: Oferta

Para estabelecer a Proposta de Valor, é necessário compreender que seu objetivo é criar para um determinado Segmento de Clientes uma combinação de características na oferta que atendem às suas expectativas e necessidades, gerando, assim, reconhecimento de valor. A Proposta de Valor “é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. (…) Cada Proposta de Valor é um pacote específico que supre as exigências de um segmento de clientes específico" (Osterwalder). Nesse sentido, a Proposta de Valor é um conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Para alguns clientes esse valor estará na Novidade, para outros, no Preço mais Baixo ou no Status que determinado produto traz. Cada segmento de clientes precisa de uma oferta específica e, por consequência, uma Proposta de Valor criada pensando nas suas características.

Dica: tente destacar busque A proposta de valor, ou seja, foque naquele grande diferencial que você consegue oferecer ao seu público. Alguns exemplos de diferenciais: Preço, Redução de Custos, Novidade, Performance, Design.

Bloco 3: Canais
Pilar: Clientes

Os canais são os meios de entrega da Proposta de Valor para os Segmentos de clientes. Portanto, esse bloco se refere às estratégias de marketing e comunicação, aos pontos de venda, à logística de distribuição e assim por diante. Sem os canais corretos não é possível entregar a Proposta de Valor para os Segmentos de clientes, uma vez que esses últimos não serão capazes de entrar em contato com os produtos e serviços fornecidos pela empresa. Por esse motivo é importante encontrar o equilíbrio correto na definição dos canais — que podem ser Diretos ou Indiretos.

Reprodução do livro Business Model Generation (2011), Pág. 27.

Dica: pense naqueles canais mais eficientes em termos de custo-benefício e mais integrados à rotina dos seus clientes. Mantenha esse bloco vivo à medida que você vá entendendo melhor o seu modelo.

Bloco 4: Relacionamento com o Cliente
Pilar: Clientes

Aqui vamos definir os tipos de relação que pretendemos estabelecer com cada segmento de clientes. Existem, basicamente, três motivações que guiam o relacionamento com clientes: 1) Conquista do Cliente; 2) Retenção do Cliente e 3) Ampliação das vendas.

Aqui temos alguns tipos de relacionamento que podem ser estabelecidos:

• Assistência pessoal — o cliente pode se comunicar com um ser humano através do ponto de venda, e-mail, telefone, entre outros
• Assistência pessoal dedicada — um representante da empresa é dedicado a um cliente individual, estabelecendo uma relação mais profunda e íntima.
• Self-service — a empresa não mantém relacionamento direto com o cliente, mas ele encontra meios necessários para se servir
• Serviços automatizados — serviços automatizados chegam a simular relações pessoais, oferecendo informações requeridas pelos clientes.
• Comunidades — espaços nos quais as empresas estabelecem relação com seus clientes ou facilitam a interação entre clientes, permitindo que eles se ajudem a solucionar seus problemas
• Cocriação — as empresas incentivam os clientes a produzir seu produto ou conteúdo disponibilizando plataformas adequadas para isso

Dica: pense em quais tipos de relacionamento os seus clientes esperam de você e, se necessário, combine diferentes modelos.

Bloco 5: Fontes de receita
Pilar: Finanças

A receita será, de certa forma, a consequência monetária da proposta de valor entregue para a cliente. Um Modelo de Negócios pode prever diversas fontes de receita: o importante é responder à pergunta “que valor cada Segmento de Clientes está realmente disposto a pagar?”.

Existem diferentes formas de gerar receita, como Venda de recursos, Taxa de uso, Taxa de assinatura, Empréstimos/ Aluguéis/ Leasing, Licenciamento, Taxa de corretagem e Anúncios. Independente da fonte escolhida, a receita gerada pode variar bastante de acordo com o mecanismo de precificação aplicado.

O quadro abaixo ilustra diferentes mecanismos de precificação que você pode considerar:

Reprodução do livro Business Model Generation (2011), Pág. 33.

Bloco 6: Recursos-Principais
Pilar: Infraestrutura

Trata-se dos recursos necessários para criar a Proposta de Valor para cada Segmento de Clientes. Esse bloco deve contemplar todos os tipos de recursos, sejam eles:

• Financeiros — garantias financeiras, como linhas de crédito ou dinheiro
• Físicos — estrutura física, material, como edifícios, carros, máquinas ou sistemas
• Humanos — pessoas (eu odeio me referir a pessoas como recursos! Aqui simplesmente reproduzi o livro, ok? Peço desculpas e aceito sugestões)
• Intelectuais — marcas, patentes, conhecimentos particulares ou banco de dados

Dica: foque naqueles itens que são específicos para que o modelo funcione (não é necessário mapear, por exemplo, "material de escritório" ou "conta de luz").

Bloco 7: Atividades-Chave
Pilar: Infraestrutura

É hora de mapear todas as atividades que são consideradas fundamentais para que o Modelo de Negócios funcione, que podem ser agrupadas em três categorias:

1. Produção — relacionadas com desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos
2. Resolução de Problemas — soluções para problemas de clientes específicos (como consultorias e prestações de serviço em geral)
3. Plataforma/rede — gerenciamento de plataformas ou redes, fornecimento de serviços e promoção de plataformas

Bloco 8: Parcerias-Principais
Pilar: Infraestrutura

Esse bloco aponta quais são as alianças de negócio que devem ser concretizadas para colocar o Modelo de Negócios para funcionar. São parceiros que devem complementar o Modelo de Negócios criação através da otimização e economia de escala, redução de riscos e incertezas e aquisição de riscos e atividades particulares. Os tipos de parceria mais comuns são:

• Alianças estratégicas entre não-competidores
• Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes
• Joint ventures para desenvolver novos negócios
• Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis

Bloco 9: Estrutura de custo
Pilar: Finanças

O último bloco a ser preenchido revela a estrutura de custo necessária. São as consequências monetárias dos meios utilizados pelo Modelo de Negócios. Criar Valor, manter Relacionamento, gerar Receita, naturalmente incorrem em custos, e os mesmos devem ser mapeados no processo de montagem do BMC. Os autores do livro Business Model Generation classificam os custos em duas classes:

1. Direcionados pelo Custo — tem por princípio minimizar os custos sempre que possível. Acabam por oferecer propostas de valor de baixo preço, automações e terceirizações.
2. Direcionados pelo Valor — geralmente são empresas que se preocupam menos com os custos e mais com a criação de valor. Terminam por oferecer altos níveis de personalização, como por exemplo hotéis ou restaurantes de luxo.

Os mesmos autores afirmam que as estruturas de custos podem ter as seguintes características:

• Custos fixos — não variam com o volume de produção (ex: salários e aluguéis)
• Custos variáveis — variam de acordo com o volume de produção
• Economias de escala — vantagens de custo obtidos à medida que a demanda aumenta
• Economias de escopo — vantagens obtidas pelo aproveitamento de operações com o aumento de escopo

Conclusão

O BMC é uma ferramenta muito útil para Produteiras, pois ela nos ajuda a identificar possíveis falhas que inevitavelmente causarão atritos nos nossos produtos. Entender os blocos e compreender o modelo nos ajuda a ler o contexto em que estamos inseridos e até mesmo a buscar alternativas. Pivotar o modelo pode ser a solução que buscamos para escalar um produto e gerar mais valor para as nossas clientes.

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