Daniel Barth
Oct 4, 2018 · 7 min read

Eine typische Anfrage, die wir immer mal wieder bekommen, dreht sich um das Thema Design Thinking. Ein potentieller Kunde meldet sich und erklärt uns, dass die Firma unbedingt Design Thinking braucht. Konkret geht es meistens um ein Training, einen Impulsvortrag oder ähnliches. Wir fragen dann gerne: „Warum?“ Das ist uns wichtig, weil wir natürlich verstehen wollen, welche Motivation die Firmen umtreibt, die uns kontaktieren. Und beim Thema Design Thinking hören wir dann häufig so etwas wie: „Die Geschäftsführung hat letztens auf einer Netzwerkveranstaltung davon gehört, daher machen wir das jetzt.“

Ähnliche Situationen haben wir auch mit anderen Themen, aber bei Design Thinking häufen sich derartige Anfragen. Was bei Firmen intern vorgeht, bevor, während oder auch nachdem Design Thinking auf die Agenda gesetzt wurde, läuft häufig nach folgendem Schema: Design Thinking wird mit allerlei Versprechen vorgestellt und vorgeschrieben. Leute werden geschult, um mit Design Thinking zu arbeiten, wobei Zeit und Geld natürlich begrenzt sind. Meistens ist es gerade noch möglich, den Leuten ein einigermaßen umfassendes Bild davon zu geben, was Design Thinking ist — die tatsächliche Arbeit damit ist ein anderes Thema. Außer den geschulten Leuten kennt sonst niemand die Methode, überhaupt ist niemand auf die Veränderungen vorbereitet, die notwendig sind, um mit einer solchen Methode zu arbeiten. Die Beschaffenheiten von Organisation und Geschäftsmodell passen auch teilweise nicht zu Design Thinking. Aber die Ansage war ja: „Wir machen Design Thinking!“, und die kam von der Geschäftsführung, also versuchen es die Beteiligten auf Biegen und Brechen durchzuführen. Die Kollegen leisten Widerstand, weil sie den Sinn und Zweck der Methode nicht verstehen und sich über das Chaos im Tagesgeschäft ärgern. Die Umsetzer sind frustriert, weil es nicht funktioniert. Im günstigsten Fall wird die Methode dann aufgegeben. In vielen Fällen ist das aber politisch nicht möglich, daher wird die Worthülse beibehalten. Der Begriff ist dann eine Lachnummer im Unternehmen, ein Teil des so verbreiteten „Bullshit-Bingo“.

Wir bemühen uns indes bei solchen Anfragen um Aufklärungsarbeit. Wir ergründen, warum Design Thinking gewollt ist, ob es sinnvoll ist, ob die Organisation die Methode überhaupt einsetzen kann, und vor allem: Ob die Verantwortlichen wissen, was Design Thinking ist und warum sie es einsetzen wollen. Hier liegt der Hund begraben. Denn das Thema Design Thinking steht bei der Frage nach der Umsetzbarkeit nicht alleine da. Es handelt sich um ein Symptom eines sehr viel grundlegenderen Problems. Das Problem lässt sich besser erfassen, wenn wir eine andere Situation verstehen.

Derweil in Melanesien

Wir gehen etwas zurück in der Zeit, und wir wechseln den Ort. Schon im 19. Jahrhundert machten verschiedene Naturvölker Melanesiens (dazu gehören unter anderem die Fidschi-Inseln und Neuguinea) erste Erfahrungen mit den Europäern, ihren Handelsrouten und den dazugehörigen Luxusgütern. Später, während der Weltkriege, vor allem während des amerikanisch-japanischen Krieges, war es vor allem der Kontakt mit den Amerikanern, die auf diversen Inseln Militärstützpunkte errichteten.

Für die Stammesvölker waren die Ankunft von Schiffen und Flugzeugen, der Abwurf von Gütern aus der Luft wie auch die Güter selbst unerklärlich. Gleichzeitig waren unter den Gütern teilweise Gegenstände, die Einzug in das Leben der dortigen Völker fand und die Gesellschaften entsprechend veränderten. Es dauerte nicht lange, bis die unerklärlichen Ereignisse in ältere, religiöse Vorstellungen der Naturvölker integriert wurden. Ahnenkulte vermischten sich mit dem Gedanken, dass passende Rituale dazu führen würden, mehr von den faszinierenden Gütern auf die Inseln zu bringen. Passende Rituale waren dabei von den ausländischen Seemännern und Soldaten abgeschaut: Es wurden hölzerne Kopfhörer geschnitzt, Tänze in Form von Landungssignalen durchgeführt und Feuer an alten Landebahnen entzündet, in der Hoffnung, die Flugzeuge kämen dadurch zurück. Manche Stämme bauten Flugzeuge aus Holz und Stroh und legten neue Landebahnen an.

Diese als „Cargo-Kult“ bezeichneten Phänomene konnten an verschiedenen Orten beobachtet werden. Mit der Zeit ebbten die meisten wieder ab; manche entwickelten sich zu langlebigen, institutionalisierten Ahnenkulten. Allen gemein war aber die Imitation von Handlungen, Prozessen, Gegenständen und Technologie, die die Ureinwohner nicht verstehen konnten. Es mangelte an Einblicken in die dahinterliegenden gedanklichen, organisatorischen, technologischen und auch gesellschaftlichen Strukturen, die die materielle Welt des Industriezeitalters hervorbrachte.

Sind wir ein Kult?

Springen wir zurück zur heutigen Wirtschaftswelt. Die Verbindung der beiden Situationen, die so radikal unterschiedlich sind, wie sie nur sein können, ist eigentlich naheliegend: Sowohl beim Cargo-Kult als auch bei der Umsetzung von Methoden wie Design Thinking finden wir Aktivitäten, die auf Imitation ausgerichtet sind. Wir imitieren Handlungen in der Hoffnung, dass uns Gutes widerfahren wird. Häufig sind die Handlungen aber losgelöst von einem Verständnis für die grundlegenden Zusammenhänge dahinter.

Einer Analyse der Umsetzungsbemühungen sollte idealerweise eine Selbstreflektion auf organisatorischer Ebene vorausgehen. Derartige Themen kosten aber viel Zeit und sind nicht direkt wertschöpfend oder umsatzrelevant — dementsprechend kämpfen viele Firmen schon mit dieser Hürde. Wird eine solche Analyse aber nicht durchgeführt, bleiben zentrale Fragen unbeantwortet: Was erhoffen wir uns von den Aktivitäten? Welche Probleme wollen wir damit lösen, welche Potentiale wollen wir realisieren? Wenn ich diese Fragen für mich nicht im Detail beantworten kann, kann ich die Frage, die ich mir eigentlich stellen möchte, gar nicht beantworten: Passen unsere Ziele und die anvisierten Methoden zusammen? Erst wenn diese Frage mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden kann, tauche ich tiefer in die Materie ein.

Aus Sicht einer Organisation ist natürlich auch Machbarkeit ein Thema: Eine Stammesgesellschaft wird den Weg ins Industriezeitalter nicht in absehbarer Zeit schaffen, schon gar nicht ohne Hilfe von außen. Und im Idealfall sollte sich eine solche Gesellschaft auch die Frage stellen: Wollen wir das überhaupt? Eine Entscheidung für eine derartige Veränderung hat gewaltige Implikationen. Auch hier finden sich wieder Parallelen zur Unternehmenswelt. Ist uns überhaupt bewusst, welche Implikationen es für uns hat, mit einer neuen Methode zu arbeiten? Sind wir bereit, den „ganzen Weg“ zu gehen? Und führt dieser Weg überhaupt zu einem Ort, der zu den Zielen unserer Organisation passt?

Natürlich stellt sich hier eine grundlegende Herausforderung, die für Unternehmen wie auch Gesellschaften gleichermaßen gilt. Ohne zu wissen, was eine derartige Entwicklung überhaupt bedeutet, können wir eine solche Entscheidung nicht treffen. Umso wichtiger ist hier die Sichtweise von außen. Das kann in der Form von Beratung stattfinden, durch Best Practices oder den Besuch bei Unternehmen, die bereits mit solchen Methoden arbeiten. Egal, welchen Weg man wählt, im Zentrum steht immer eine konstruktiv-kritische Haltung. Wir müssen Dinge hinterfragen, verstehen wollen, und ausprobieren.

Scrum oder Murcs?

Wie oben schon geschrieben ist Design Thinking bei weitem nicht das einzige Thema, bei dem wir auf diese Problematik treffen. Ursprünglich bin ich durch einen Partner von uns auf den Cargo-Kult gekommen: Marc Kaufmann, ein erfahrener Scrum Master, Coach und Trainer. Er ist häufig mit ähnlichen Situationen konfrontiert, bei der Scrum nicht verstanden, aber umgesetzt wird. Ein schöner Zufall und eine Eigenheit der deutschen Sprache erlaubt es ihm, die Thematik in einem Wortspiel zusammenzufassen. Wir können Scrum anwenden, oder, auf den Kopf gestellt, murcS machen. In den meisten Fällen kommt Murcs immer dann zustande, wenn das Warum? hinter der Einführung von Scrum nicht verstanden wird.

Design Thinking ist also nicht die einzige, herausfordernde Methode. Tatsächlich gibt es viele Bereiche, in denen der Effekt eines „Cargo-Kults“ entstehen kann. Systeme der Selbstorganisation wie Holacracy oder Soziokratie sind prädestiniert für diesen Effekt. Beide stellen viele grundlegende Glaubenssätze in Frage, drehen Annahmen auf den Kopf und greifen tief in die Organisationsstruktur ein. Auch setzen beide auf klar definierte Meetingformate, Entscheidungsprozesse und andere Werkzeuge oder (in der Sprache von Soziokratie 3.0) Muster. Diese kann man erfolgreich umsetzen oder, ohne Verständnis für das Warum, imitieren und auf den unwahrscheinlichen Erfolg hoffen.

Ein Beispiel hierfür kommt aus einem großen Industrieunternehmen, mit dem wir lange zusammenarbeiten. Eine der dortigen Business Units hat sich selbst in einem häufig genutzten, analytischen Schema so eingeordnet, dass die meisten Herausforderungen darin bestehen, Technologien mit klaren Anforderungen auf einigermaßen planbare Situationen zu übertragen. Dementsprechend ist technologische Expertise sehr gefragt, aber auch verlässliche Routine. Durch Anordnung von Seiten der oberen Führungsebene müssen die Mitarbeiter jetzt „Daily Standups“ durchführen, wie es im Scrum Framework bekannt ist (mittlerweile heißt es dort Daily Scrum). Dieses Meeting macht für die Betroffenen aber keinen Sinn, da sie jeden Tag mehr oder weniger dieselben Aufgaben zu erledigen haben. Es kostet alle Beteiligten Zeit und Nerven, und es regt sich Widerstand. Vermutlich wird das Meetingformat entweder als sinnentleerte „Hülle“ beibehalten oder aufgegeben werden.

Aber auch bei weniger „radikalen“ Veränderungen landen wir manchmal in dieser Sackgasse. Zum Beispiel beim Aufbau eines Innovationsmanagements, insbesondere bei Innovationsprozessen. Oder bei branchenspezifischen, operativen Prozessen. Hier kommt auch eine zeitliche Komponente ins Spiel. Nehmen wir an, dass ein Mitarbeiter einen Prozess entwickelt und erfolgreich einführt, um eine gewisse Problematik im Unternehmen zu lösen. Acht Jahre später tauchen Probleme auf. Kollegen pochen aber starr auf die Einhaltung des Prozesses, schließlich haben wir das ja „schon immer so gemacht“. Die Verantwortlichen, die damals den Prozess eingeführt haben, sind aber nicht mehr im Unternehmen. Es gibt also niemanden, der überhaupt noch versteht, warum der Prozess so sein soll, wie er jetzt ist. Vielleicht hat sich die Situation aber grundlegend gewandelt und der Prozess ist überhaupt nicht mehr zeitgemäß…

Ein möglicher Lösungsweg

Wenn das Problem also doch so grundlegend ist, was können wir tun? Im Kern steht die Frage nach dem Warum. Eine Lösung könnte hier ansetzen und die Warum-Frage auf allen Ebenen des Unternehmens verankern. Genau dieses Thema wird durch den Trend der sogenannten „purpose-driven organisations“ aufgegriffen.

Der Gedanke dahinter ist eine Organisation, die auf einen langfristigen Purpose ausgerichtet ist, statt auf andere Ziele wie den kurzfristigen Shareholder value oder einfach nur den Erhalt der bestehenden Strukturen. Mit einem Purpose gemeint ist der Sinn und Zweck hinter der Organisation, die Antwort auf die Frage: „Warum gibt es uns?“ Statt dem neudeutschen Begriff Purpose kann man auch von einer Vision sprechen, die im Idealfall aber nicht nur von der Führungsebene formuliert und kommuniziert wurde, sondern dem Selbstverständnis der Mitglieder der gesamten Organisation entspricht.

Ist ein Purpose nämlich im Unternehmen selbst verankert, haben wir die Möglichkeit, auf allen Ebenen des Geschäfts zu hinterfragen, was wir tun und, noch wichtiger, wie und warum. Das bedeutet gleichzeitig ein hohes Maß an Selbstreflektion und eine Selbstsicherheit angesichts des sich ständig vollziehenden Wandels. Bestehende Strukturen und Aktivitäten hinterfragen bedeutet nämlich auch, dass es nur wenige Dinge gibt, an denen man sich „festhalten“ kann. Es bleibt eigentlich nur Purpose, der als Leitstern Orientierung verleiht. Die Herausforderungen einer solchen dynamischen Organisation bringen aber auch einen großen Vorteil mit sich: Wir werden nie Teil eines Cargo-Kults.


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Innovationsberatung aus München

Daniel Barth

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Als Berater von creaffective unterstütze ich Firmen dabei, sich durch Methoden der Agilität, Innovation und Selbstorganisation fit für die Zukunft zu machen.

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