Konzerneinkauf neu denken — für die Welt von heute
Als Anbieter von Beratungs- und Trainingsdienstleistungen arbeiten wir mit Unternehmen verschiedenster Größen zusammen. Zu unseren guten Kunden gehören auch einige Konzerne. Dort herrscht oft eine spezielle Konzernlogik. Diese Logik führt aus der Konzerninnensicht zu „rationalem“ Verhalten einzelner Konzerneinheiten und Personen. Als Außenstehender kann man darüber oft nur den Kopf schütteln. Dieses Konzernlogikverhalten fügt der Organisation oft Schaden zu, macht jedoch aus Sicht der einzelnen Akteure absolut Sinn, es sichert ihr Überleben im Organisationssystem. Die interne Struktur und die Bewertungskritieren fordern und belohnen es.
Wir von creaffective haben oft mit dem Einkauf großer Unternehmen und (halb-)staatlicher Organisationen zu tun und schon viele skurrile Situationen erlebt. Eigentlich könnte man ja darüber lachen, wenn es nicht für alle Beteiligten oft so tragisch wäre.
Dabei kann ich durchaus nachvollziehen, warum Organisationen ab einer bestimmten Größe eigene Einkaufsabteilungen schaffen: Diese sollen die besten Konditionen für das Unternehmen aushandeln, Synergien nutzen, Mengenrabatte ermöglichen und Klüngeleien verhindern.
Ich möchte einige Beispiele schildern, die zeigen, wie Regeln, die sicherlich einmal Sinn gemacht haben, ihren Geist verloren haben und eine bürokratische Hülle zurückgelassen haben. Diese „hirnlose“ Hülle führt dann leider zur suboptimalen Ergebnissen.
Die öffentliche Hand: Der Günstigste sein, alles andere ist egal.
Ein Referatsleiter der Stadt München hat es neulich einmal sehr schön treffend formuliert: „Unsere Prozesse sind dafür gemacht 1000 Bleistifte zu bestellen und dabei den günstigsten Anbieter zu wählen. Das für den Bleistiftkauf geeignete Vorgehen macht leider in der heutigen Welt in vielen Bereichen keinen Sinn. Wir haben das Problem bereits erkannt. Ob wir in absehbarer Zeit eine Lösung finden, ist allerdings fraglich.“
Das Bleistiftvorgehen wendet die öffentliche Hand auch beim Einkauf von Trainings- und Beratungsleistungen an und vermutlich auch beim Bau des Berliner Flughafens. Dabei fällt dann viel Papier an. Wichtig ist es, Nachweise zu erbringen, damit die entsprechenden Beamten einen Haken an ihre Boxen machen können. Sind diese Haken gesetzt, gibt es am Ende nur ein einziges Kriterium auf das geschaut wird: Der Preis.
Wie mit den Bleistiften läuft es auch mit Anbietern von Beratungs- oder Trainingsleistungen. Der Günstigste gewinnt. Wir reden nicht vom besten Preis-/Leistungsverhältnis, wir reden ausschließlich davon, welche Zahl am Ende am niedrigsten ist. Punkt. Mit dem Anbieter zu sprechen, um zum Beispiel zu sehen, ob dieser zur Aufgabe und zum Team passt, ist dabei nicht nötig, das geht alles rein papier- und checkboxbasiert.
Die Qualität eines Bleistifts ist ja in der Tat vergleichsweise leicht zu bewerten und man kann davon ausgehen, dass selbst ein Bleistift von höchstens durchschnittlicher Qualität immer noch seinen Zweck erfüllt.
Beides ist für Trainings- und Beratungsleistungen überhaupt nicht gegeben. Die Bleistiftlogik wird diesem anderen Kontext jedoch einfach übergestülpt.
Das ein solches Vorgehen für Projekte mit offenem Ende und sich im Verlauf verändernden Variablen denkbar ungeeignet ist, wurde inzwischen immerhin erkannt.
Grundsätzlich immer zwei Vergleichsangebote einholen
Ein anderer Kunde von uns wird teilweise mit öffentlichen Geldern gefördert.
Dort gilt, wie in vielen Organisationen das Prinzip, dass es für jedes Angebot immer zwei Vergleichsangebote geben muss. Es muss dann ebenfalls das günstigste gewählt werden.
Nun hatten wir mit der Fachabteilung bereits mehrere Workshops durchgeführt und waren mit den bisherigen Ergebnissen und dem Prozess vertraut. Nun sollte ein Folgeworkshop stattfinden und aus Sicht der Fachabteilung war es sinnvoll, dass wir den Prozess nun weiter begleiten. Sie waren mit uns ja auch zufrieden und wir mit allem vertraut. Außerdem sollte es schnell gehen, der Wunschtermin war bereits in zwei Wochen. Nun gibt es in diesem Institut die unumstößliche Regel, dass für jede Beauftragung immer zwei Vergleichsangebote vorliegen müssen. Gewählt werden muss dann das günstigste. Die Fachabteilung wollte jedoch aus nachvollziehbaren Gründen gerne mit uns den Prozess zu Ende bringen.
Nach einigen Gesprächen zwischen der Fachabteilung und dem Einkauf erreichte uns dann ein Mail aus der Fachabteilung mit der Bitte, ob wir nicht zwei teurere Vergleichsangebote organisieren könnten, damit der Prozess befriedigt werden könnte und der Einkauf seine Haken setzen kann. Da soll nach einmal jemand sagen, dass die öffentliche Hand nicht kreativ ist!
Europaweite Ausschreibungen
Für ein Projekt, das mehrere Workshopmoderationen mit verschiedenen Partnern des Unternehmens über einen Zeitraum von drei Monaten beinhaltete, wurden wir gebeten ein Angebot abzugeben. Wie eigentlich immer (woran das wohl liegt?) sollte alles schnell gehen, es gab bereits einen Termin für den ersten Workshop und die Partner waren eingeladen. Nach einigen Stunden Aufwand war das Angebot mit einer Beschreibung des Konzeptes fertig und an den Ansprechpartner verschickt.
Einen Tag später bekam ich einen Anruf: Wir müssten nochmal von Vorne anfragen. Ab einem Betrag von 25.000 Euro sei eine europaweite Ausschreibung nötig. Das Prozedere würde circa sechs Monate dauern, was für den Ansprechpartner allerdings inakzeptabel war, weil der Partner dann abspringen würde und sich alles verzögern würde. „Wir müssen das Projekt in mehrere kleine Projekte stückeln und die entsprechenden Angebote dann im Abstand von einer Woche beim Einkauf abladen, dann merken die das nicht und wir umgehen die europaweite Ausschreibung. Sie haben dadurch leider etwas mehr Aufwand.“
Nachträglich durch den Einkaufsprozess
Bei einem Kunden wurden wir von einer Fachabteilung gebeten, eine mehrtägige Großveranstaltung zu moderieren. Mehrere Vorstände und viele wichtige Hierarchen waren mit von der Partie. Man hatte sich bewusst für uns entschieden. Unsere Konditionen waren ja aus bisheriger Arbeit bekannt und in Ordnung. Zum Workshop waren es noch 9 Wochen hin, dass sollte also kein Problem sein, den Einkaufsprozess noch zu durchlaufen. Die Vorbereitung konnte jedoch nicht warten. Unser Kontakt hat uns versichert, dass das alles klappen würde, wir könnten also mit der Vorbereitung beginnen und es sei keine Zeit zu verlieren, die Vorbereitung war schließlich komplex.
Drei Tage vor dem Workshop hatten wir immer noch keine Beauftragung. Die Flugtickets und Hotels für die aus der ganzen Welt einfliegenden Teilnehmer waren gebucht, die Location wurde vorbereitet und auch die Vorstände hatten sich den Terminkalender freigehalten.
Wir wurden etwas nervös, ein so großes Projekt ohne offizielle Beauftragung. Konnte das gut gehen? Es war Ferienzeit, deshalb dauerte alles ein wenig länger, der Workshop müsste jedoch auf jeden Fall stattfinden. Wir sollten uns keine Sorgen machen, wir würden einfach nach Durchführung des Workshops den Einkaufsprozess durchlaufen, alles eine reine Formalie, es sind ja Vorstände mit dabei.
Eine Woche nach dem Workshop kam eine Mail des Einkaufs. Der Workshop sei zu teuer und die Anzahl der involvierten Moderatoren zu hoch, da gäbe es „sicherlich noch ein paar Synergieeffekte“ um Manntage einzusparen. Man erwarte ein deutlich günstigeres Angebot.
In meiner Naivität war ich kurz davor der Dame ein Mail zu schreiben und sie zu fragen, ob ihr eigentlich bewusst sei, dass der Workshop bereits stattgefunden habe. Zur Sicherheit habe ich dann das Mail des Einkaufs und meine geplanten nächsten Schritte noch mal an den Fachansprechpartner weitergeleitet, um seine Meinung über das Vorgehen einzuholen. Er rief mich eine Minute später mit leichter Panik in der Stimme an, dass ich dem Einkauf auf keinen Fall mitteilen dürfe, dass der Workshop schon stattgefunden habe. Da müssen wir jetzt kreativ vorgehen, so dass dieser keinen Verdacht schöpfe und alles durchgehe. Ich würde nun ein paar interne Abstimmungsmails weitergeleitet bekommen, damit ich meinen Text und die Argumentation entsprechend anpassen könne, damit das gut aussehe und wir da ohne Probleme durchkämen. Unsere Preise seien ja auch ok, die internen „Konkurrenten“ seien um einiges teurer. Das sei nur das Ritual des Einkaufs, dass wir jetzt mitspielen müssten. Ach ja, creaffective hat ein Prinzip, dass wir allen Kunden die gleichen Preise bieten und diese nicht verhandeln. Die Einkaufsmitarbeiter hätten jedoch KPIs wie viel Prozent Nachlass sie aus den Angeboten rausverhandeln müssten. Der Eiertanz ging gut aus, weil wir mit vereinten Kräften kreativ den Prozess befriedigten, obwohl wir keinen Nachlass gewährten. Ein paar graue Haare habe ich trotzdem bekommen.
In Konflikt stehende KPIs innerhalb des Einkaufs
Als „Clusterfuck“ würde man im Englischen die von außen betrachtet aberwitzige Situation innerhalb des Einkaufs eines Automobilherstellers bezeichnen, die von einem Teilnehmer eines unserer Führungskräftetrainings für die agile Welt als Beispiel angeführt wurde, warum sich der Konzern mit der sich dynamisch verändernden Welt so schwer tut.
Als Fachexperte wollte er eine sehr spezialisierte Beratung für ein Projekt beauftragen. Er hatte im Vorfeld aufwändig recherchiert und mit Beratungen gesprochen und eine identifiziert, mit der er arbeiten wollte, es handelte sich um ein sehr spezielles Projekt.
Da es sich beim Projekt um eine Mischung aus Management und IT-Beratung handelte, gab es erst einmal keinen zuständigen Einkäufer. Es gibt spezielle Einkäufer für IT-Dienstleistungen und Einkäufer für Managementberatung. Eine Mischung ist nicht vorgesehen. Außerdem gibt es eine KPI im Einkauf, die sogenanntes Single-Sourcing unterbinden möchte. Nur eine Option zu haben für das gesamte Projekt würde sich negativ auf die Zielerreichung des Einkäufers auswirken. Dies führte dazu, dass sich IT- und Managementberatungs-Einkäufer gegenseitig dieses „Mistprojekt“ zuschieben wollten, das sich auf jeden Fall negativ auf die Zielerreichungsquote des Einkäufers auswirken würde. Es kam zu einem Streit zwischen den Einkäufern und es bewegte sich sechs Wochen nichts, da keiner den schwarzen Peter haben wollte. Das „Problem“ musste zum Einkaufsleiter eskaliert werden. Nach Durchsicht der Unterlagen stellte dieser fest, dass das Projekt zu 70% ein IT-Projekt sei, daher musste der IT-Einkäufer die Kröte schlucken. Äußerst unwillig ging dieser in Verhandlungen mit dem Beratungsunternehmen. Es dauerte weitere 9 Wochen bevor das Projekt beginnen konnte.
Geht’s noch?
Es klingt skurril und ist täglicher Wahnsinn in vielen Unternehmen. Führungskräfte, die bis zu 250.000 Euro unterschriftsberechtigt sind, dürfen nicht selbst eine Packung A4 Papier kaufen. Menschen beschäftigen sich mehrheitlich damit interne Prozesse zu befriedigen statt Wertschöpfung für den Kunden zu erbringen.
Mutige Menschen setzten sich bewusst und äußerst strategisch über bestehende Regeln und Prozesse hinweg, beziehungsweise „spielen das System“. Würden Sie es nicht tun, würde der Betrieb teilweise zusammenbrechen. Die obigen Beispiele aus dem Einkauf zeigen, dass Organisationen nicht wegen, sondern trotz des Einkaufs funktionieren. Dies jedoch nur, weil Menschen „das System“ verarschen.
Das müssen sie tun, weil die bestehenden Regeln und Vorschriften für bestimmte Situationen entwickelt wurden und in diesen gut funktionieren, wir erinnern uns an die 1000 Bleistifte. Mit der heutigen, sich schneller drehenden Welt kommen diese Regeln und Anreizsysteme jedoch zunehmend nicht mehr zurecht.
Die Alternative: Prinzipien statt Regeln
Wie könnte ein Einkauf aussehen, der mit der realen Welt zurechtkommt, die nötige Flexibilität und Geschwindigkeit ermöglicht und gesunden Menschenverstand erlaubt?
Ein erster Schritt wäre es, gehaltsrelevante KPIs abzuschaffen. „Every metric will be gamed“ heißt ein schönes Sprichwort. Und es stimmt! Jede KPI führt fast immer zu nicht intendierten, meist perversen Nebenwirkungen. Dies deshalb, weil diese KPIs unterkomplex sind (und es immer sein werden) und von einer einfachen Welt mit bekannten Anforderungen ausgehen, während die Realität heute meist mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist. Statt entweder IT- oder Managementberatung gibt es nun auf einmal IT-&Managementberatungen. Es ist doch verrückt, Mitarbeiter im Unternehmen täglich vor die Entscheidung zu stellen, ob sie zum Wohle des großen Ganzen oder im Gegensatz dazu zum Wohle ihres Jahresbonus arbeiten sollen. Die dadurch verursachten Transaktionskosten führen dann dazu, dass Unternehmen wieder kennzahlbasierte Kostensparrunden auflegen und damit das Problem noch verschlimmern und die Situation zementieren.
Regeln und Vorschriften sind vor dem Hintergrund konkreter Situationen und Kontexte entstanden. Sobald sich die Situation verändert, passt die zuvor definierte Regeln oft nicht mehr. Nun zu verlangen, dass diese immer befolgt werden muss, egal in welchem Kontext, führt zu den oben beschriebenen Situationen.
Im Gegensatz zu konkreten Vorschriften stehen Prinzipien. Prinzipien sind kontextunabhängig. Je nach Kontext wird eine Handlung anders ausfallen und dabei trotzdem das Prinzip eingehalten werden. Ein Prinzip für den Einkauf könnte sein „unter den gegebenen Umständen zum bestmöglichen Preis-Leistungsverhältnis einzukaufen“ oder „in einem der Situation angemessenem Verhältnis von Aufwand und Nutzen einzukaufen“.
Letztes Prinzip könnte also dazu führen, dass ein Mensch eine Packung A4 Papier im Laden gegenüber kaufen darf, wenn diese gerade dringend benötigt wird und im Moment nicht vorhanden ist. Das könnte bedeuten, dass für einen Workshop Stifte gekauft werden dürfen von einem Anbieter, der nicht auf der Liste der erlaubten Anbieter steht, wenn es für den konkreten Workshop aus irgendeinem Grund Sinn macht. Andernfalls müssen wir diese einkaufen und dem Kunden am Ende in Rechnung stellen.
Wie kommt man zu solchen Prinzipien? Man kann eine beliebige Vorschrift nehmen und sich fragen, warum diese wohl einmal entwickelt wurde. Warum ist es wichtig drei verschiedene Angebote zu haben? Die Antwort könnte möglicherweise lauten, weil man unterschiedliche Optionen vergleichen sollte, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die für die Situation beste Optionen zu finden. Was „beste“ konkret bedeutet, könnte man angemessen definieren. Warum müssen es unbedingt drei Angebote sein und nicht vier oder fünf? Wenn es darauf keine gute Antwort gibt, ist dies ein Hinweis darauf, dass es sich bei diesem Teil der Vorschrift nicht um ein zentrales Element eines Prinzips handelt.
Einer unserer Kunden macht dies zum Beispiel beim Thema Reisekostenrichtlinien vor. Diese besteht bei einem Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitern aus drei Worten: „Wir reisen angemessen.“ Das kann nun bedeuten, ein teureres Hotel im Stadtzentrum zu nehmen und dafür Zeit und Taxikosten zu sparen und damit am Ende deutlich günstiger zu sein. Die meisten Reisekostenrichtlinien größerer Unternehmen würden ein Hotel außerhalb erzwingen und damit Taxikosten und Zeitverluste in Kauf nehmen. Das ist ja schließlich eine andere KPI. Bei einem Kunden in China führte das dazu, dass 10 Manager nach Peking geflogen sind, anstatt zwei Menschen nach Shanghai kommen zu lassen. Es war ja schließlich eine andere Kostenstelle!
Prinzipien ist gemeinsam, dass diese eigenständiges Denken erlauben und sogar fordern. Sie gehen davon aus, dass Menschen dazu in der Lage sind. Sie ziehen die Möglichkeit in Betracht, dass Menschen gesunden Menschenverstand einsetzen und zum Wohle des Unternehmens handeln, auch wenn man ihnen nicht verschiedenste Möhren vorhält und Peitschen androht.
Soziale Kontrolle ermöglichen
Woran liegt es, dass besonders größere Unternehmen mit vielen Regeln, Vorschriften und unflexiblen Prozessen arbeiten für Situationen in denen diese kontraproduktiv sind? Dies passiert meist deshalb, weil es Menschen gibt (oder geben könnte!), die sich asozial verhalten (oder verhalten könnten) und Freiheiten zum Schaden des Unternehmens ausnutzen. Immer wenn dies passiert, werden engmaschigere Regeln aufgestellt, die verhindern sollen, dass dies nochmal passiert. Diejenigen, die es wollen, wird es nicht abhalten. Alle anderen leiden darunter. Oft führt es dann dazu, dass viele Menschen bestehende Regeln umgehen, weil die Organisation sonst nicht mehr funktionieren würde.
Das Argument, dass es Menschen geben könnte, die zum Schaden des Unternehmens handeln könnten ist allerdings nicht von der Hand zu weisen, besonders in großen Unternehmen. Dies liegt daran, dass sich Menschen in großen Gruppen häufig völlig anders verhalten als in kleinen Gruppen mit starker sozialer Kontrolle: Ethik skaliert schlecht.
Aus gutem Grund geben selbstorganisierte Unternehmen viel in die Hände von kleinen Teams. Hier kennt jeder jeden und es herrscht Transparenz über die Handlungen der anderen Teammitglieder. Menschen müssen sich vor anderen Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, für ihre Handlungen verantworten. Dies ist bei der Anwendung von Prinzipien zu berücksichtigen.
In einem solchen Setting wäre es durchaus möglich, einen Lösungsanbieter zu beauftragen, der nicht der günstigste ist, weil es andere gute und nachvollziehbare Gründe gibt, die für diesen Anbieter sprechen.
Es wird auch in Zukunft immer noch Situationen geben, in denen das Vorgehen, 1000 Bleistifte vom günstigsten Anbieter zu beziehen, sinnvoll ist. Zum Beispiel dann, wenn es darum geht, 1000 Bleistifte einzukaufen.
Ich glaube, dass man dieses Vorgehen mit anderen Handlungsoptionen ergänzen muss, um die notwendige Flexibilität für die moderne Welt zu gewährleisten. Das gilt nicht nur für den Einkauf.
