Vom Sinn und Unsinn von Unternehmen

Wohin wollen wir als Organisation?

Als Innovationsberater stehen wir unseren Kunden mit Rat und Tat zur Seite, wenn sie Innovationsaktivitäten ankurbeln und ihre Innovationskultur stärken wollen. Dabei kommt ein Thema immer und immer wieder auf den Tisch: Innovation versinkt hinter dem Tagesgeschäft. Das ist zu einem großen Teil ein systemisches Problem, weil Innovation auf kreatives Ausprobieren, das Tagesgeschäft aber auf effizientes Abarbeiten ausgerichtet ist. Eine große Rolle spielt aber auch das Verständnis des hauptsächlichen Zwecks eines Unternehmens.

Shareholder Value über alles

Erst kürzlich bin ich über einen Zeit-Artikel gestolpert, der mich zum Nachdenken brachte. Es ging dabei um das Thema der „Shareholder-Value-Doktrin“, also dem bedingungslosen Streben nach der Profitmaximierung für die Anteilseigner. Den Artikel könnt ihr hier im Original nachlesen.

Der Einstieg des Artikels sieht in Kürze so aus: Die „Shareholder-Value-Doktrin“ ist, gerade in Großkonzernen, fester Bestandteil der Mentalität und tief in die Strukturen eingegraben. Tatsächlich sehen auch die meisten Mitarbeiter keine Alternative. Die Doktrin scheint unzertrennlich mit der Idee des modernen Kapitalismus verknüpft zu sein. Dabei sind die Ursprünge dieser Denkweise gar nicht so alt. Der Grundstein wurde erst in den 60er Jahren gelegt, als der Nobelpreisträger Milton Friedman für eine Vorstellung plädierte, die genau zu dieser Doktrin führen sollte. Seiner Ansicht nach war die soziale Verantwortung von Unternehmen die Profitmaximierung. So würden Organisationen nicht nur den größten wirtschaftlichen, sondern auch den größten gesellschaftlichen Nutzen erbringen.

Der Artikel schildert diesen Hintergrund, weil er auf eine Mentalität hinweisen möchte, die eng mit der Finanzkrise von 2008 verknüpft war. Tatsächlich gibt es noch diverse andere Ideen, die mittlerweile zum kapitalistischen Gedankengut zählen und genauso mit der Jagd nach dem Shareholder Value verbunden sind. Das Streben nach dem größtmöglichen Zuwachs des Bruttosozialprodukts beispielsweise. Oder die sogenannte „trickle-down“-Theorie, nach der ärmere Menschen vom wachsenden Reichtum der wirtschaftlichen Elite profitieren, weil ihr Geld „nach unten durchsickert“. Gerade letzteres ist empirisch vielfach widerlegt worden, hält sich aber zäh in den Köpfen vieler Menschen.

Hier spielte sicherlich auch der Fall des eisernen Vorhangs eine große Rolle. Verschiedene Forscher und Intellektuelle haben bereits dargelegt, wie der Niedergang der Sowjetunion auch gleichzeitig als Sieg des kapitalistischen Systems gewertet wurde. Aus Sicht zahlreicher Ökonomen war damit der Beweis erbracht, dass nicht nur der klassische Sozialismus, sondern auch „Mischformen“ wie die soziale Marktwirtschaft, keine ernsthafte Alternative boten. Im Zuge dessen wurden in vielen Industrienationen Behörden und Staatsunternehmen privatisiert, Regularien abgebaut, und das Streben nach Shareholder Value wurde endgültig zum Markenzeichen für guten Managementstil.

Abweichende Meinungen

Interessant für mich war an dem Artikel vor allem der Gedanke, dass das Primat des Shareholder Values zuerst einmal eine Idee war. Eine Idee mit viel Einfluss und enormen Auswirkungen, aber eben auch „nur“ eine Idee. Es gab auch Zeiten, in denen diese Idee noch nicht existiert hatte, oder zumindest nicht sehr verbreitet war. Es gab Ökonomen neben Friedman, die andere Ziele und Werte für Unternehmen sahen. Peter Drucker beispielsweise sah die Zufriedenstellung von Kundenbedürfnissen als höchstes Gut. Angesichts des Hypes um Methoden wie Design Thinking als Form der nutzerzentrierten Innovation ist alleine diese Tatsache schon bemerkenswert.

Es gehört nicht viel dazu, um die negativen Auswirkungen der Shareholder-Value-Doktrin im Unternehmensalltag zu erkennen. Wie eingangs schon erwähnt tendiert das Tagesgeschäft sowieso schon dazu, langfristige Innovation zu verdrängen. Akute, dringende Angelegenheiten schieben sich immer vor wichtige, langfristige Themen. Der Fokus auf den Shareholder Value unterstützt diese Tendenz noch um ein Vielfaches. So fallen die Pflege von Kunden- und Lieferantenbeziehungen unter den Tisch, weil sie nicht kurzfristig monetär messbar sind. Mitarbeiter werden wie quantifizierbare Ressourcen behandelt, die wegrationalisiert werden können, um Kosten zu sparen. Die langfristige Entwicklung (sprich: Weiterbildung) der Mitarbeiter findet dementsprechend auch nicht in dem benötigten Maße statt. Grundlegend führt die Shareholder-Value-Doktrin dazu, dass alles, was sich nicht bis zur nächsten Ausschüttung messen und berechnen lässt, unter den Tisch fällt.

Auf einer anderen Ebene scheint die Doktrin auch für negative Auswirkungen zu sorgen, denn sie fördert ethisch fragwürdige Entscheidungen. Die Logik von Friedman war klar: Alles was den Profit steigert, ist rechtens und moralisch für gut befunden. Der Artikel zieht hier eine klare Verbindung zur Bankenkrise und den absurden Spekulationen, die durchgeführt wurden. Der Ursprung bei Friedman ist dabei nicht künstlich hergestellt, sondern faktisch und, in gewisser Weise, aus heutiger Sicht etwas ironisch. Er hat sich damals gegen Bemühungen gerichtet, die von Unternehmen mehr Umweltschutz und soziales Engagement gefordert hatten — also genau die Themen, die in den letzten Jahren wieder an Fahrt aufgenommen haben.

In gewisser Weise schließt sich damit der Kreis wieder, zumindest was das Gedankengut der Geschäftswelt angeht. Sowohl Scrum als auch Design Thinking wollen den Menschen (als Anwender und Nutzer) in den Vordergrund stellen — und stehen damit voll im Einklang mit vielen Denkansätzen des bereits erwähnten Peter Drucker. Umweltschutz und Corporate Social Responsibility haben in den letzten Jahren Aufwind erfahren. Und auch das Verhältnis von Unternehmen zu Mitarbeiter verändert sich. Neue Mitarbeiter möchten nicht nur Geld als Gegenleistung für ihre Arbeit, sie verlangen auch nach Fairness und Wertschätzung, und sie möchten einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen können.

Purpose-driven organizations

Damit sind wir auch bei dem Gedanken angelangt, der mir kam, als ich den Artikel gelesen habe. Wir vollziehen nicht einfach eine 180°-Gradwende. Es gibt Elemente in dem Gedankengut, um das Themen wie New Work, Partizipative Führung und Selbstorganisation kreisen, die wunderbar an frühere Theorien und Modelle anknüpfen. Es gibt aber auch ein paar neue Bausteine, die früher nicht — oder zumindest nicht so klar und deutlich — formuliert worden waren. Der wichtigste Baustein aus meiner Sicht: Der Purpose.

Gemeint ist damit der Daseinszweck eines Unternehmens, als Antwort auf die Frage: Warum gibt es uns als Organisation eigentlich? Fast alle Modelle der Selbstorganisation bauen auf diesen Grundgedanken auf und nutzen den Purpose einer Organisation als Leitstern. Strategische Ausrichtung, Innovationsaktivitäten, Projekte und auch tägliche Arbeit sollten, im Idealfall, der Verwirklichung dieses Purpose dienen. Auf operativer Ebene kann der Purpose des Unternehmens auch den Mitarbeitern bei Entscheidungen als Hilfestellung dienen. Gleichzeitig gibt er die Möglichkeit einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen.

Natürlich kann man einwenden, dass ein Purpose per se nicht unbedingt ethisch reflektiert und von Umweltbewusstsein geprägt ist. Das stimmt auch. Ich kann ein Lippenbekenntnis abgeben oder mit Euphemismen um mich werfen und weiterhin rücksichtslos und kurzfristig wirtschaften. Sobald ich mich aber zu einem klar formulierten, öffentlich einsehbaren Purpose bekennen muss, wird es schwieriger. Niemand bei Verstand würde öffentlich und ehrlich schonungsloses Profitstreben als Zweck der eigenen Organisation definieren. Gerade bei Großkonzernen, die im Licht der Öffentlichkeit stehen, wäre das eine geistige Bankrotterklärung.

Sinn und Zweck muss gesucht werden — und gibt Individuen und Organisationen dann eine Richtung

Wie wir als Mitglieder verschiedener Organisationen mit dem Thema Purpose umgehen wollen, steht sowieso auf einem anderen Blatt. Mittlerweile gibt es mehr und mehr Unternehmen, die sich viele Gedanken zu dem Thema machen und die Ergebnisse ihrer Reflektion öffentlich kundtun. Und selbst größere Unternehmen fangen an, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Wird der Trend die gesamte Wirtschaftswelt, inklusive der etablierten Großkonzerne erfassen? Diese Frage kann ich nicht beantworten. Der Grundgedanke hinter dem Begriff der “purpose-driven organization” ist die Reflektion mit den Zielen und Strukturen der eigenen Organisation, aber auch mit dem Bewusstsein und den Glaubenssätzen der einzelnen Mitarbeiter. Der Weg hin zu einem reflektierten Purpose ist somit lang. In gewisser Weise endet er nie, da er auf der ständigen Auseinandersetzung mit sich selbst fußt. Das sollte uns aber nicht entmutigen. Den Weg auch nur zu beschreiten bedeutet für uns als Organisation, zu profitieren. Gemeint ist damit die gesamte Organisation — und eben nicht nur die Shareholder.