Neue Lösungen entstehen im Sprint, doch Innovationskultur nur im Marathon

Ein Gespräch über Creative Leadership mit Michael Strommer, Business Development Manager bei Ceravis

Michael Strommer wird zum Ende seines Studiums Teil des BURDA-Bootcamps. Dort werden digitale Geschäftsmodelle für den Verlag und seine Marken wie Focus, Playboy und Bunte entwickelt. In der Folge arbeitete er in einem zweimonatigen Sprint im Greenhouse Innovation Lab des Gruner+Jahr Verlags in Hamburg. Im April 2017 begann Michael Strommer bei der Hirschvogel Automotive Group und begleitete die Ausgründung der Schwester Ceravis Incubation GmbH, bei der er seit Herbst 2017 mit daran wirkt, neue Geschäftsfelder zu entwickeln.

Raus in die Welt — Karriere machen. So lautete der Plan von Michael Strommer für die Zeit nach dem Abschluss seines technologie- und managementorientierten (TUM-BWL) Studiums an der TU München. Doch dann beginnt seine Karriere ausgerechnet dort, wo er es sich am wenigsten vorstellen konnte: in seiner alten Heimat. Beim größten Unternehmen der Region, einem Arbeitgeber, der für ihn bis dato nicht in Betracht kam; bis zu einer zufälligen Begegnung mit einer Stellenausschreibung, die wie maßgeschneidert wirkte. Heute ist er Business Development Manager bei Ceravis und verantwortet die Business Incubation und Startup Acceleration Aktivitäten.

Ich treffe Michael Strommer an einem Mittwochabend, in der Bar „404 — page not found”, eine Zwischennutzung im angesagten Münchener Glockenbach-Viertel. Er kommt direkt aus dem Büro im 60 Kilometer entfernten Landsberg am Lech, aber er wohnt in der bayrischen Metropole.

Es ist ein spannender Weg, den Hirschvogel mit seiner Ausgründung — der Ceravis Incubation GmbH — eingeschlagen hat. Wie entstand die Idee dazu?

Hirschvogel ist einer der erfolgreichsten Hersteller von massivumgeformten Bauteilen, die in beinahe jedem PKW in Deutschland und in jedem dritten weltweit verbaut werden. Die Hirschvogel-Gruppe verdient also ihr Geld zum Großteil in der Automobilindustrie und entwickelt sich dort Jahr für Jahr prächtig — dementsprechend ist das Geschäft gekoppelt an die Entwicklungen der Automobilindustrie. Die Elektromobilität, autonomes Fahren und erneuerbare Energien werden heute tagtäglich in allen Medien wiedergekaut. Allerdings kann heute kein Mensch mit Gewissheit sagen, wie die Mobilität der Zukunft genau aussehen wird und welche Implikationen dies für die Akteure in der Industrie hat. Die einzige Gewissheit, die es aktuell gibt, ist die, dass der Wandel auf die Automobilindustrie zukommen wird. Es ist immer ratsam, aus einer Position der Stärke heraus proaktiv die Gestaltung der Zukunft anzugehen. Unter dieser Prämisse wurde Ende 2016 die Stabstelle Business Development ins Leben gerufen, mit der Aufgabe, sich neuen Geschäftsmodellen anzunehmen. Zwei verdienten Mitarbeitern der Belegschaft wurde die Aufgabe anvertraut, die richtigen Fähigkeiten ins Haus zu holen und ein schlagkräftiges Team zusammenzustellen.

Welche Kompetenzen vereint dieses Team heute?

Heute verfolgen wir drei unterschiedliche Ansätze, die verschiedene Kompetenzen erfordern. Zum einen treten wir als strategischer Investmentarm der Gesellschafter auf und beteiligen uns an Startups, welche wir bei ihrem Wachstum entscheidend unterstützen können. Zum anderen bieten wir mit unserem Inkubator eine Heimat für Geschäftsmodellideen der über 5.000 Hirschvogel-Mitarbeiter. Hier können sie, mit unserer Unterstützung, ihre Ideen systematisch bis hin zu vollständigen Geschäftsmodellen weiterentwickeln. Mit unserem dritten Ansatz fördern wir die Kooperation zwischen Mittelständlern und Startups. Aus dem Ansatz ist mittlerweile das Programm FASTTRACK hervorgegangen. Es ist komplett projektorientiert und bietet Startups eine einmalige Gelegenheit, bei mehreren Mittelständlern parallel Pilotprojekte zu erproben.

Heute sind wir ein Team von sechs Leuten. Ein bunter Mix aus motivierten Absolventen mit ein paar Jahren Berufserfahrung und altgedienten Hirschvogel-Angestellten, die mit allen Produkten und Prozessen vertraut sind, ein großes Netzwerk in der Belegschaft haben und die richtigen Kontakte herstellen können. Ergänzend haben wir natürlich einiges an Beteiligungsexpertise an Board. Daneben haben wir methodisches Know-how und Gründungserfahrung im Team. Uns alle vereint ein wirtschaftlicher Background, Erfahrung im Projektgeschäft und die Leidenschaft für das Thema.

Es gibt also eine symbiotische Zusammenarbeit mit der Hirschvogel-Gruppe?

Genau, die Zusammenarbeit ist sehr eng, anders könnten wir die benötigte Schlagkraft nicht entfalten. Als Ceravis stehen wir vor anderen Herausforderungen als die Hirschvogel-Gruppe. Nehmen wir als Beispiel unsere strategischen Investmentaktivitäten. Wie unterscheiden wir uns von anderen Corporate Venture Capital Gesellschaften? Unsere Stärke ist, dass wir die Vorteile, die Hirschvogel in Gänze bietet, voll einbringen können. Für Startups bedeutet dies im Umkehrschluss eine enge Zusammenarbeit mit den technisch Verantwortlichen aus dem Hause, Zugang zu den Produktionsmaschinen und nicht zuletzt, Zugang zu einem riesigen, weltweiten Partner-, Zulieferer- und Abnehmernetzwerk.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Hirschvogel-Gruppe ab? Wie sind die Reaktionen gegenüber Euch als Ceravis?

Sehr positiv, man hat wirklich das Gefühl, dass hier noch gemeinsam an einem Strang gezogen wird. Zwei meiner Kollegen waren zuvor lange Jahre im Vertrieb von Hirschvogel tätig. Da gibt es natürlich jede Menge persönliche Beziehungen, an die wir anknüpfen können.


Dort entwickelte sich eine unglaubliche Dynamik; es war förmlich zu spüren, welche Energie in der Gruppe für Innovationsthemen schlummert.”

Prinzipiell nähern wir uns neuen Themen top-down, steuern diese also über die Geschäftsführung bzw. die Vice Presidents ein, welche die verschiedenen Querschnittsfunktionen weltweit verantworten. Sie haben den besten Überblick über die Bedarfe und zur Verfügung stehende Ressourcen und Mittel. So kommen wir am effektivsten und zielgerichtetsten voran, ohne dass sich jemand übergangen fühlt.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, die Vice-Presidents sind Gate-Keeper — die Tür zu jeder Abteilung, durch die ihr hindurch müsst.

Vereinfacht gesprochen kann man das so sagen, wenngleich wir jederzeit sämtliche Mitarbeiter ohne Probleme persönlich und direkt ansprechen können. Am Ende des Tages haben die Vice Presidents natürlich das Anliegen zu wissen, ob und wann ein Mitarbeiter zusätzlich zum Tagesgeschäft beansprucht wird. Klar, das beeinflusst ja auch ihre Bereichs- und Kapazitätsplanung. Wir experimentieren viel, wie unsere Themen und Anliegen einem breiteren Personenkreis innerhalb der Gruppe zugänglich gemacht werden können. Ich glaube fest daran, dass alle Beteiligten umso mehr profitieren, je größer die Diversität der beteiligten Personen ist. Über die Arbeit an den Themen in gut ausbalancierten Teams erreichen wir auch, dass neue und agile Arbeitsmethoden als Ergänzung zum bestehenden Hirschvogel-Toolset in die Organisation „einsickern“ — somit unterstützen wir auch einen kulturellen Wandel im Stammhaus.

Wie treibt ihr diesen Wandel voran? Wie kann ich mir Eure Arbeit, im operativen Alltag bei Ceravis, bildhaft vorstellen?

Unser Büro ist in Landsberg am Lech, eine Open Space-Fläche ohne feste Arbeitsplätze. Operativ sind wir natürlich mit mehr oder weniger klassischen Projekt- und Innovationsmanagementaufgaben beschäftigt. Für die Kollegen im strategischen Investment sind die operativen Aufgaben natürlich andere als in der Business Incubation oder Startup Acceleration. Letztes Jahr haben wir viel Energie in die Setup-Aufgaben investiert, um den Hebel im operativen von Halbgas auf Vollgas umlegen zu können. Den stärksten Kontrast im operativen Arbeiten erleben vermutlich die Teams im Inkubator. Wir laden regelmäßig Teams aus der Hirschvogel-Gruppe im zwanzig Kilometer entfernten Denklingen ein. Hier arbeiten sie strukturiert mit größtmöglicher Freiheit an der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, ohne vom Tagesgeschäft abgelenkt zu werden. Allein diese Arbeitsweise ist für viele neu. Man merkt, dass die physische Distanz zum Kerngeschäft die Kreativität wirklich anregen kann. Das allein bringt schon enorm viel. Wir bekommen sehr oft die Bestätigung, dass die Beschäftigung mit einer Thematik in Vollzeit über einen kurzen Zeitraum deutlich effektiver ist als z.B. in Teilzeit über einen längeren Zeitraum.

Der Creative Leadership Salon versammelt Menschen, die Unternehmertum, Kreativität und Führung miteinander verbinden. • Twitter: @leadershipsalon

Du sprachst eben davon, dass ihr viel experimentiert. Wie sehen diese Experimente aus?

Wir haben vor kurzem die FASTTRACK Pitchdays abgehalten: zwei Tage, an denen Gründer ihre Ideen vor Vertretern der Fachabteilungen und der Geschäftsführung präsentierten. Unser Ziel war es, unmittelbar nach dem letzten Pitch eine Entscheidung zu treffen, welche Startups in Pilotprojekte mit der Hirschvogel-Gruppe starten können. Für Außenstehende hört sich das trivial an, aus Sicht eines Unternehmens gibt es viele Faktoren, die in der Regel erst einmal geprüft werden sollten, um zu solch einer verbindlichen Aussage zu kommen. In der Regel würde man sich hier einige Tage intensiv mit allen Stakeholdern austauschen und die Entscheidungsfindung sauber vorbereiten. Wir wollten dieses Mal relativ unbürokratisch vorgehen und haben kurzerhand alle an Ort und Stelle verfügbaren Wissens- und Entscheidungsträger physisch und telefonisch zusammengetrommelt. So saßen wir dann da am Abend, 20 Vertreter von Hirschvogel aus allen Hierarchieebenen, in einem für zehn Personen ausgelegten Meeting-Raum. Dort entwickelte sich eine unglaubliche Dynamik; es war förmlich zu spüren, welche Energie in der Gruppe für unsere Innovationsthemen schlummert. Glücklicherweise war und ist das im Studium so oft zitierte Not-Invented-Here-Syndrom für alle Beteiligten ein Fremdwort. Alle in dieser Situation Beteiligten hatten das einheitliche Verständnis, dass neue Technologien und Startups keine Gefahr sind, sondern vielmehr eine Menge Potenzial für Synergieeffekte mit sich bringen und neue Denkweisen erfordern. Das Experiment, sämtliche Perspektiven miteinzubinden und unbürokratisch Tacheles zu reden, war erfolgreich.

Das klingt nach viel Neugier und einer großen Bereitschaft Neues zu lernen.

Natürlich, im Grunde möchte man ja als Organisation, aber auch jeder für sich selbst vorankommen. Es wird immer kleinere oder größere Herausforderungen geben, bei denen die kreative Lösungsfindung mal ins Stocken gerät. Gerade in Situationen, in denen einige Optionen bereits erprobt, aber ohne den erhofften Erfolg wieder verworfen wurden — gerade dann ist die Begeisterung groß, wenn ein neuer Impuls die Lösung bringt. Letztendlich ist es dann egal, ob dieser Anstoß von innen oder außen kommt oder in einem gemeinsamen Prozess entwickelt wurde.


„Eine klare Vision, das Einräumen größtmöglicher Freiheit im Arbeiten und die persönliche Bereitschaft, sich positiv von Erkenntnissen aus der Realität belehren zu lassen, das macht für mich Creative Leadership aus.“

Immer wieder neue Impulse zu setzen, ich glaube das haben wir in der kurzen Zeit, die es Ceravis jetzt gibt, gut geschafft. Geholfen hat sicherlich auch der Aspekt, dass gleich die ersten Kooperationsprojekte mit Startups gefruchtet und einen Mehrwert für die Hirschvogel-Gruppe erbracht haben. So konnten von Beginn an alle sehen, dass es Hand und Fuß hat.

Ich möchte auf den Faktor Kreativität zu sprechen kommen. Welche Rolle spielt kreatives Denken, um Kulturwandel in einem erfolgreichen, Traditionsunternehmen zu aktivieren?

Eine wichtige. Vor allem auch in einer Phase, in der das Geschäft sehr gut läuft und potenzielle Herausforderungen erst in weiter Ferne am Horizont aufziehen. Daher ist auch ein erfolgreicher Mittelständler wie Hirschvogel wie so viele andere auf Unternehmer im Unternehmen angewiesen. Kreative Problemlöser, die in ihrem Job die Möglichkeit des Gestaltens wahrnehmen möchten, die hinterfragen, warum die Dinge so gehandhabt werden wie sie heute eben gehandhabt werden. Personen mit anderen Perspektiven und Sichtweisen, die grundsätzlicher fragen, ob die Dinge überhaupt Sinn machen und wenn ja, wie man sie noch besser machen kann. Fest steht, dass kreative Personen mit ihren Ideen oft anecken und auf Unverständnis stoßen werden. Für mich gehören deshalb zwei Faktoren für einen erfolgreichen Kulturwandel unweigerlich zusammen: erstens, das out-of-the-box-Denken muss ermutigt werden und zweitens, die out-of-the-box-Ideen müssen mit der nötigen Ernsthaftigkeit wahrgenommen und verfolgt werden. Was Punkt zwei betrifft glaube ich, dass Mittelständler mit familiären Strukturen gegenüber Konzernen einen Vorteil haben.

Hast Du eine Geschichte aus Deiner Organisation, die Deine Vorstellung von Creative Leadership widerspiegelt?

Da fallen mir zwei Geschichten auf unterschiedlichen Ebenen ein: Creative Leadership findet sich bei Hirschvogel auf höchster Managementebene wieder. Das ist aus meiner Sicht durchaus untypisch für eine Geschäftsführung, die per Definition tagtäglich kritische Entscheidungen trifft und nicht primär kreativ arbeitet. Kreativität ist nicht faktenbasiert, man kann Sie auch nicht erzwingen. Die Sache ist ja so — als Entscheidungsträger wird man die Sach- und Faktenlage nie zu hundert Prozent überblicken, wenn man mit einer Entscheidung konfrontiert ist. Entscheidend ist, mit voller Überzeugung hinter der Entscheidung zu stehen. Für mich zeigt sich in der Entscheidung, neue Geschäftsmodelle mit Entschlossenheit anzugehen, Creative Leadership im großen Stil: Es wird nicht viel geredet, sondern gemacht, auch wenn der Weg zum Ziel für alle eine große Unbekannte ist. Es gilt, Leute zu finden, die das Thema beherrschen. Die Vision wird vorgelebt, größtmöglicher Freiraum in der Arbeit gewährt. Und immer schwingt die Bereitschaft mit, sich positiv von Erfahrungen in der Realität belehren lassen. Letzteres finde ich persönlich sehr wichtig, denn wer sich auf neues Terrain begibt, der wird sich nur bedingt auf sein vorhandenes Wissen verlassen können.

Im Kleineren zeigt es sich derzeit bei einem Team, das seit ca. drei Monaten im Inkubator an seiner Geschäftsidee arbeitet. Wenn ich auf die Ursprungsidee zurückblicke und damit vergleiche, wo es heute steht, ist das beeindruckend zu sehen. Es dauerte eine Weile, bis das Team seine Gewohnheit durchbrochen hatte. Von der lösungsorientierten, auf Produktspezifikationen fokussierten Herangehensweise im Sinne eines Ingenieurs hin zur problemorientierten, kundenzentrierten Herangehensweise. Seitdem haben sie unglaubliche viele Informationen erschlossen und immer wieder auf Veränderungen reagiert. Das hat ihnen geholfen, ihre Idee stetig zu verbessern. Tools und Methoden haben hier sicher geholfen. Noch wichtiger war es, dass sich das Team auf Feedback einlässt und Bereitschaft gezeigt hat, die eigene Idee entsprechend zu modifizieren. Eine klare Vision, das Einräumen größtmöglicher Freiheit im Arbeiten und die persönliche Bereitschaft, sich positiv von Erkenntnissen aus der Realität belehren zu lassen, das macht für mich Creative Leadership aus.



DDas Gespräch führte Steffen Vogt, Mitgründer und Partner bei NAMENAME Creative Consultancy und Co-Initiator des Creative Leadership Salon
Der Creative Leadership Salon ist ein Münchner Veranstaltungsformat, das die gegenwärtigen Entwicklungen im Bereich der Unternehmensführung in Augenschein nimmt.

Jetzt in den Newsletter eintragen und Einladungen für die zukünftigen Salon-Abende erhalten.

Der Creative Leadership Salon Meetup-Gruppe beitreten.
Dem Creative Leadership Salon bei
Twitter folgen.


Wenn Ihnen dieser Artikel gefallen hat, schenken Sie uns einen oder mehrere „Claps“, damit auch andere auf dieses Gespräch stoßen können. Vielen Dank.

Like what you read? Give Steffen Vogt a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.