Wir müssen aufpassen, dass wir kein zu romantisches Bild von Unternehmertum entwickeln

Ein Gespräch über Creative Leadership mit Heinrich Birner, Geschäftsführer ver.di Bezirk München & Region

Heinrich Birner ist seit 1999 Geschäftsführer des ver.di-Bezirk München & Region. Knapp 50 Beschäftige arbeiten in diesem Bezirk für 57.000 Mitglieder. Darüber hinaus ist er stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender bei der Flughafen München GmbH, Mitglied im Aufsichtsrat der Stadtwerke München GmbH, sowie Mitglied im Verwaltungsrat der Stadtsparkasse München.

Das Bürogebäude der Gewerkschaft ver.di liegt inmitten des bunten, multikulturellen und lebendigen Münchener Bahnhofsviertel. Ich bin mit Heinrich Birner in seinem Büro verabredet, zu einer Fortführung unseres, bereits vor einiger Zeit begonnenen, Gedankenaustauschs zu Fragen der Arbeit der Zukunft, der Verantwortung von Führung und der Rolle der Kreativität hierbei. Nach Beendigung eines Telefonats, offenkundig ein Beschwerdeanruf, den er sehr sachlich und angenehm moderiert, verlegen wir das Gespräch spontan in ein nahe gelegenes, bayrisches Wirtshaus. Aufgrund eines unerwarteten Personalmangels innerhalb eines Teams hilft er seit einiger Zeit, so gut es geht, im operativen Alltagsgeschäft aus. Und an diesem Tag gab es für ihn noch keine Gelegenheit für eine Mittagspause.

In der Vorbereitung auf unser Gespräch bin ich über eine beachtenswerte Interviewantwort von Dir, Heinrich, gestoßen. In der Frage ging es um Deine persönlichen Empfehlungen für die Eventualität, dass sich Führungshierarchie, -kultur und -organisation am Reißbrett neu definieren ließe. Deine Antwort lautete „in dem Fall müsste man dafür sorgen, dass jede Führungskraft ein Grundstudium in Psychologie und Philosophie absolvieren kann.“ Dies hat mich sehr angesprochen, denn es passt wunderbar zu einer unserer Grundideen des Creative Leadership. Das wertebasierte, ethische Denken sowie eine Haltung zu entwickeln, wofür trete ich an.

Psychologie hilft dabei zu verstehen wie Menschen ticken. Was bewirke ich, wenn ich mit einer Person so oder so umgehe und was löst dies bei ihr aus. Wann verursache ich Angst und wann positive Gefühle. Deshalb Psychologie. Bei der Philosophie geht es mir um den gesellschaftlichen Kontext, meiner Verantwortung gegenüber der Welt.

Angst ist ein zentrales Thema in Veränderungsprozessen. Wenn du nicht weißt was kommen wird, löst dies Unsicherheiten und Furcht aus. Dies führt schnell zu einer Blockadehaltung die versucht den Status quo zu erhalten.

Mit der Annahme, dass zukünftig niemand mehr einen Beruf erlernt und diesen bis zur Rente — schon gar nicht bei ein und demselben Unternehmen — ausübt, lautet die Frage, wie gelingt es uns gesellschaftlich von der Angst loszukommen. Sei es durch das Bildungssystem oder auf anderem Wege. Die Angst davor arbeitslos zu werden und nicht zu wissen wie es weitergeht, ist ein entscheidendes Thema, dem müssen wir uns annehmen, da wir sonst erstarren in der Angst.


„Wir leben aktuell in einer sehr spannenden Zeitphase, da jeder soviel mitgestalten kann, wenn er möchte.”

Dann gibt es die Frage nach dem Wandel von Organisationen. Vielleicht müssen wir hier generell noch viel mehr auf Gründer setzen und eine neue “Gründerzeit“ ausrufen, und die, die neu anfangen vom Start weg unterstützen. Damit mehr Personen in die Welt kommen, die etwas erlebt haben, die Niederschläge einstecken mussten, aber dadurch nicht untergegangen sind. Menschen, die aufbauend auf diesen Erfahrungen, mutig das Nächste entwickeln, wenn etwas enmal nicht klappt. Vielleicht kann dies ein Ansatz sein, wenn wir von der Grundannahme ausgehen, dass sich die bestehenden, lange existierenden Unternehmen schwertun sich zu wandeln und Ideen zu entwickeln. Dort herrscht oft eine große Behäbigkeit, doch generell leben wir aktuell in einer sehr spannenden Zeitphase, da jeder sehr viel mitgestalten kann, wenn er möchte.

Ich bin sehr gespannt, ob die großen, behäbigen Organisationen Schritt halten können oder durch neuere, agilere Konzepte, vielleicht schneller als erwartbar, ausgetauscht werden. Ich persönlich vermute, es werden noch einige namhafte Unternehmen auf der Strecke bleiben, die heute noch nicht die leiseste Vorahnung haben.

Sobald es in einem Unternehmen einmal halbwegs läuft, die Absatzzahlen stimmen und die Kundschaft zufrieden ist, fehlt der Druck für die Organisation sich Gedanken zu machen. Es werden nicht nur die Arbeitnehmer träge, sondern auch die Unternehmer. Die größte Gefahr ist, dass zu wenig überlegt wird: Kann ich in fünf Jahren mein Produkt noch verkaufen? Wie verändert sich meine Dienstleistung? Kann eine Platform Economy, auf der Makroebene unserer Branche, meinem Geschäftsmodell die Grundlage entziehen?

Wenn ich mir Gedanken mache, welche Kulturveränderung durch Digitalisierung benötige ich im Unternehmen, gepaart mit den Fragen der Nachhaltigkeit und der Ethik — denn dies müssen wir im Paket diskutieren — dann werde ich Antworten finden. Antworten auf Fragen wie: Mit welchen Produkt will ich auf den Markt? Wie verändere ich mein Produkt und wie kann ich am Ende auch Ertrag generieren? Und das ist auch nichts Schlimmes, ein Unternehmen soll ja Ertrag erwirtschaften.

Der Umgang mit dem Ertrag ist dann noch einmal ein anderer Aspekt, da sind wir dann in der gesellschaftspolitischen und ethischen Diskussion.

Der Creative Leadership Salon versammelt Menschen, die Unternehmertum, Kreativität und Führung miteinander verbinden. • Twitter: @leadershipsalon

Der Blick in die Zukunft ist wichtig um neue Chancen zu entdecken, zusammen mit der Bereitschaft zu experimentieren und neue Ansätze zu erproben. Im Zweifel auch etwas wieder zu verwerfen, wenn sich die Erkenntnis einstellt, dass es zuvor vielleicht bereits besser funktioniert hat. Ich beobachte hier allerdings wenig Offenheit, auf Seiten der Unternehmen, sich auf diese Erkundung einzulassen. Vielleicht aus der Unsicherheit heraus? Dabei führt Lernen zu vergrößertem Wissen, darüber erlange ich ein stärkeres Selbstvertrauen als Unternehmen und dadurch letztlich mehr Sicherheit. Es ist eher ein evolutionärer, als ein disruptiver Ansatz.

Das ist die spannende Polarität: Evolution oder Disruption. Wie kann sich ein bestehendes Unternehmen verändern in der Führungskultur, in der Kultur der Beteiligung der Beschäftigten und wie organisiert es die Arbeitsprozesse. Kann dies von innen heraus geschehen? Kann all dies nur funktionieren, wenn es die Unternehmensleitung von oben anordnet oder muss es mit einer Graswurzelbewegung im Betrieb beginnen? Oder sind die gewachsenen Strukturen so unveränderbar, dass nur der Ausweg bleibt, ein paralleles Start-up aufzubauen und hier neue Arbeits- und Führungsformen zu entwickeln und zu erproben? Das sind die Fragen die mich hierzu umtreiben.

Ich glaube nicht an die eine, allgemeingültige Lösung. Es wäre natürlich bequem für alle Organisationen, wenn es eine kopierbare Blaupause gäbe. Damit einher ginge jedoch auch ein Leugnen des ureigenen Charakters und ihrer individuellen Unternehmens-DNA. Und damit verschenken sie letztendlich einen starken Wettbewerbsvorteil und eine große Menge an Entwicklungs- und Innovationspotenzial.

Den eigenen Weg finden, ist ein Prozess, der iterativ Phasen des Experimentieren, des Testens, des Beobachtens, des Lernens, wieder in Frage Stellens und des Neubewertens durchläuft. Das ist ein Kreativprozess. Und aus meiner Sicht nicht zuletzt einer der Gründe dafür, warum Designer und Kreativität in Unternehmen immer wichtiger werden. Denn das Design bringt die empirische Grundlage und die kreative Fantasie mit, um die Zukunft zu beschreiben. [1]

Wenn die Unternehmensleitung — unabhängig davon ob inhabergeführt oder eine Aktiengesellschaft — einmal erkannt hat, dass man sich auf einen anderen Weg machen muss, bleibt die Gefahr für zu zaghafter, einzelner und zu kleiner Anpassungsschritte. Ich übertreibe jetzt mal mit einem Beispiel aus der Vergangenheit: wenn ich nur das Fax durch E-Mails ersetze, ist das zu wenig. Nur einmal ein ‚bisschen‘ digital wird manchen Branchen nicht helfen. Bei einem ähnlichen Handeln, wie in diesem von mir genutzten, nostalgischen Beispiel, werden die Unternehmen Marktanteile verlieren oder gänzlich verschwinden. Eine harte Disruption, bei der das gesamte Produktionskonzept von den Füßen auf den Kopf gestellt wird, ist für einige der einzige Weg. Ansonsten wird es am Ende der Markt regeln. Und zwar erbarmungslos.


„Nur einmal ein ‚bisschen‘ digital wird einigen Branchen nicht helfen.”

Wichtig aus meiner Sicht dabei ist, dass am Anfang eines solchen disruptiven Prozesses immer ein tief gehender Reflexionsprozess steht: Wofür gibt es dieses Unternehmen eigentlich? Wofür sind wir ursprünglich einmal angetreten? Was ist unsere heutige Rolle in der Welt? Wonach streben wir? Diese Grundsatzfragen zu beantworten, ist essenziell. Wenn ich als Unternehmen meine eigene DNA nicht kenne, kann ich auch keine erfolgreiche Evolution oder Disruption anleiten. Es fehlt die Begründung, weshalb von jetzt an alles anders wird, bzw. warum die Annahme besteht, dass uns der neue Weg da oder dorthin führen wird.

In der Folge benötigt es eine Haltung und die Courage, für den neuen Weg einzustehen und auch einzugestehen, dass man nicht weiß, wohin dieser Weg führen wird. Das ist eine hohe Anforderung, da es vermutlich erst einmal, in irgendeiner Form, Unsicherheit bei allen Stakeholdern auslöst. Es ist auch eine Frage der Transparenz und Kommunikation, seine Annahmen und Entscheidungen offenzulegen und zu begründen. Vielleicht verliert man in der Folge den ein oder anderen, doch wenn ich mir als Unternehmen klar bin, wer ich bin und was ich möchte, werde ich zukünftig neue Partner, Mitarbeiter und Kunden gewinnen, die meinen Weg ganz bewusst wählen und damit viel stärker also zuvor unterstützen.

Wir müssen bei der Debatte aufpassen, dass wir kein zu romantisches Bild von Unternehmertum entwickeln, allein schon weil verschiedene Unternehmenstypen existieren. Ein inhabergeführtes Unternehmen hat den ganz primären Zweck, für die Familie Einkommen zu generieren. Eine Aktiengesellschaft hat das primäre Ziel, die Aktionäre zu bedienen. Der Urzweck einer Unternehmung liegt erst einmal dort. Der Anteil derjenigen, die aus idealistischen Gründen ein Unternehmen aufbauen und vielleicht auch persönlich ökonomisch unabhängig sind, die tun sich leichter die Wege der Nachhaltigkeit und Ethik einzuschlagen. Deshalb müssen wir uns die Frage stellen, wie sehr sich diese Elemente in die anderen Unternehmen integrieren lassen. Es ist der harte Fakt, dass das Ganze nur umsetzbar ist, wenn es sich auch wirtschaftlich rechnet. Dann lautet die Debatte, dass Nachhaltigkeit auch dazu führen muss, dass das Unternehmen am Ende profitabel ist. Wenn die Debatte mit diesen beiden Themen geführt wird, kommen wir bei der Mehrheit der Unternehmen auf den richtigen Weg.

Dies ist für mich wiederum mit dem Thema der Transparenz verbunden. Einen neuen Weg schlägt man nicht über Nacht ein. Ich beobachte jedoch, dass sich viele Unternehmen oft nicht einmal trauen offenzulegen, dass sie nun loslaufen, ohne zu wissen, wo der Weg enden wird. Ich vermute, dies ist die größte Umstellung: raus aus der, bisher nach Außen dargestellten, unverwundbaren Sicherheitsattitüde hin zu einer transparenten Unwissenheit.

Dafür braucht es Pioniere, die den Mut haben, dieses gegen Widerstände umzusetzen. Derartige Unternehmen lassen sich mehr und mehr entdecken, auch wenn sie aktuell vielleicht noch ein prozentual kleiner Teil sind. Umso wichtiger ist es, dass diese Erfolgsgeschichten bekannter werden, damit die nächsten inspiriert werden und aufwachen. Junge Unternehmen haben natürlich den Vorteil, dass sie sich generell auf einem Weg befinden, der noch nicht all zu lange in eine Richtung geführt hat.

Ich beobachte einige Start-ups oder mittlerweile ehemalige Start-ups. Spannend ist die Entwicklung, sobald sie in einer Größenordnung von 50 bis 60 Mitarbeiterinnen ankommen. In dem Moment stellen sich neue Herausforderungen in der Organisationsstruktur, wenn ich als Gründerin nicht mehr jeden Mitarbeiter kenne und direkt mit ihm kommunizieren kann. Wie lassen sich dann die Ideale, mit denen man einmal angetreten ist, mit den Notwendigkeiten eines agilen Unternehmens in Einklang bringen? Wird es doch wieder auf ein klassisches Führungs- und Arbeitnehmerverhältnis hinauslaufen oder gibt es Möglichkeiten von wirklich selbstorganisierten Teams, mit Entscheidungskompetenzen. Wie können solche Elemente im Unternehmen etabliert werden? Wo sind die Grenzen? Das wird spannend zu beobachten. Wie es am Ende ausgeht, weiß ich nicht.

Ich vermute, dass dies niemand tut. Deswegen ist die eigene Haltung so wichtig, die ich durch Reflexionsprozesse festigen kann. Die Haltung speist die Kreativität, die es wiederum benötigt neue Ansätze und Ideen zu entwickeln und zu testen. Es führt auf die Frage nach dem Sinn und Zweck zurück. Wofür existieren wir als Unternehmen, wofür gibt es gegebenenfalls Abteilungen, wofür sind wir als Team organisiert und wofür arbeite ich als Einzelperson innerhalb des Teams? Das ist ein Reflexionsanspruch, den es auf allen Ebenen bedarf. Doch wenn ich mich in den Reflexionsprozess begebe, besteht die große Chance den ganz eigenen Polarstern zu finden, der mich auf dem Weg ins Unbekannte leitet. Sobald dieser entdeckt wurde, hilft er auch ganz praktisch auf allen Ebenen operative Entscheidungen zu treffen. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen selbstorganisiert ist oder nicht.

Es geht um den Sinn, das denke ich auch. Wenn ich den Sinn sehe, dann bin ich ganz anders motiviert, dann bin ich ganz anders dabei. Es bleibt die Frage der Vermittlung. Wie lässt sich Sinn vermitteln, ohne dass man den Leuten etwas vormacht oder im Zweifel sogar belügt mit einer gefakten Sinnstiftung.

Diktierte Sinnstiftung ist zum Scheitern verurteilt. Aus meiner Sicht geht es nur über den Weg der Inspiration. Um Enthusiasmus zu verbreiten, muss ich Menschen inspirieren. Wenn ich die Frage nach dem Wofür geklärt habe, habe ich eine Geschichte, die ich erzählen kann. Wenn ich dies aufrichtig und authentisch tue, werde ich Menschen finden, die es anspricht und inspiriert.

Ich bin ein Strukturmensch. Am Anfang als ich gehört habe, man muss eine Geschichte erzählen, dachte ich, es kann doch nicht sein, dass man über Geschichtenerzählungen etwas erreicht. Doch inzwischen bin ich fest davon überzeugt, denn eine Geschichte erlebe ich emotional und nicht im Kopf. Wahrscheinlich funktioniert es nur über den Bauch und das Herz und weniger über den Kopf. Mit rationalen Argumenten kann ich keinen Sinn stiften.


Quellen

[1] Thesen, Philipp: „Design und creative leadership”, https://www.philippthesen.de/design-and-creative-leadership/, abgerufen am 20. Dezember 2018.



DDas Gespräch führte Steffen Vogt, Mitgründer und Partner bei NAMENAME Creative Consultancy und Co-Initiator des Creative Leadership Salon
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