Treinar e desenvolver a partir de aderências ou profundidades?
Toda a área de treinamento e desenvolvimento corporativo já deve ter se deparado com o dilema que treinar segundo aderências ou segundo profundidades. Isso porque novas demandas surgem com frequência tal, que a construção de uma profundidade de conteúdos parece ser colocada em xeque. Já falamos sobre a importância da construção de trilhas e continuidade de aprendizado por aqui. Mas como permitir a expansão das trilhas de conhecimento, se as necessidades pontuais e latentes de treinamento batem à porta constantemente, em?
Será que focar nas aderências antes, abre possibilidades para profundidades depois? Esse é um desafio bem presente nas universidades corporativas, especialmente para aquelas que estão se formando. E para superá-lo é preciso contar com experiências e tempo. Para que as profundidades sejam construídas, o relacionamento com as áreas atendidas precisa ter ganhado alguma solidez. E se atinge esse nível com o atendimento das aderências — é a partir delas que se estabelece confiança e parceria.
O desafio em si acontece porque as áreas carregam dores urgentes que precisam ser tratadas para seu próprio funcionamento — que pode ter impacto direto no cliente final, por exemplo. O surgimento dessas demandas acontece perante a performance do time, que é suscetível à volatilidade acompanhada da concorrência, épocas do ano e movimentos de sistemas e de mercado — fazendo com que as necessidades se ergam de uma hora para outra.
E à medida que emergem, acionam o treinamento.
Por isso há aquele questionamento primeiro: como, no meio dessa emergência constante, enxergamos as trilhas de aprendizado? Dentro disso, como criamos continuidades e profundidades de conteúdos, se os temas emergenciais de treinamento podem se diferenciar tanto entre si?
Golden Circle: o propósito é importante!
Um grande passo nessa direção é a construção de um propósito para a universidade corporativa, mais do que saber o que e como você faz. É identificar como a marca se ajusta — ou como se quer ajustar — na missão do treinamento e desenvolvimento de pessoas, do mais técnico para o mais cross. Uma boa exploração é entender se a resolução de problemas é pauta única ou se existem possibilidades de desenvolvimento que seriam capazes, até mesmo, de prevenir os problemas.
A chave é tirar a separação. A profundidade e a aderência não precisam ocupar lugares combatentes, ou opostos, elas podem ocupar lugares complementares — é sobre aderência e profundidade. Por isso hoje falamos tanto sobre competências. Quando a descoberta sobre competências acontece, se pode colocar esses dois fatores para trabalharem juntos, sem faíscas, costurando muito bem o tempo de aprendizado.
Competências são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes sobre um fator central. Para desenvolvê-las, é preciso mapear seus componentes, dos mais básicos aos mais complexos. Alguns exemplos de competências são: Flexibilidade Cognitiva, Pensamento Crítico, Comunicação Colaborativa e Liderança Inspiracional.
As competências são aderentes e profundas em si mesmas
Quando se traça o caminho das competências, do macro ao micro, tudo o que for desenhado para desenvolvê-las vai ser aderente e explorará profundamente o negócio, a empresa e a área. Qualquer conteúdo desenhado a partir delas, vai formar uma jornada que desenvolve o indivíduo para fatores e desafios da sua rotina profissional, e até pessoal, momentâneos ou não. Mas para isso, o cardápio das competências precisa abrigar uma diversidade grande de conhecimentos, habilidades e atitudes em variados níveis — além de ser edificado a partir dos valores da empresa e do que se considera importante em seus colaboradores, como algo personalizado à instituição e assim, aderente.
Comentamos sobre a solidez do relacionamento entre área de treinamento e área atendida diante das aderências. Pois bem, esse mapeamento de competências também se ganha a partir dessa robustez primária. É preciso estudar muito repertório, ser parceiro das lideranças e do negócio, e unir muita metodologia, para escolher competências assertivas e completas. E assim tem-se na mão uma receita poderosa capaz de treinar e desenvolver pessoas.
Em conjunto a esses fatores destacados, temos um aliado muito importante em jogo: o tempo. Quando focamos nas competências, podemos treinar segundo aderências e profundidades, costurando um período de tempo que respeite a curva de aprendizados que abrigamos individualmente. Garantimos um aprendizado mais crítico e duradouro, e contínuo como deve ser. O tempo melhor trabalhado cria uma aprendizagem mais robusta e mais estratégica.
Desenvolvendo segundo Competências
Entendemos a importância das competências dentro do propósito, mas como desenvolvemos a partir delas? Veja bem: para demandas com vendas, por exemplo, podemos construir um material coerente, complexo e contínuo, segundo a competência Foco no Cliente — que explorará uma série de competências filhas englobadas dentro dela — como lidar com objeções, escuta ativa, tomada de decisão e consciência social, são bons exemplo do que pode ser trabalhado dentro desse núcleo. Uma trilha elaborada em cima da competência específica garante profundidade e aderências bem potentes, além de lidar com as demandas pontuais da área de maneira destrinchada e mais ferramental!
Não estamos dizendo que não surgirão problemas pontuais e mais técnicos que precisam de soluções mais inclinadas dentro de áreas. Eles acontecem, eles vão acontecer. E é nesse sentido que elaborar uma missão para o papel da universidade corporativa é tão fundamental — porque pode abrir portas para descentralizar o conhecimento, por exemplo, com a ajuda do desenvolvimento por competências. E essa identificação pode formar, dentro das áreas, pessoas preparadas para lidar com essa espécie de problemas pontuais com protagonismo, método e apoio.
Por isso o propósito é importante. Ele vai ser responsável por trazer clareza aos comportamentos que queremos ter enquanto espaço de aprendizado e desenvolvimento. Ele guiará decisões e construirá uma cultura intrínseca à instituição. Com o motivo de existência muito bem traçado, as áreas parceiras compreendem melhor nosso papel e nossa atuação. Elas vão conseguir escolher demandas de uma forma mais certa, e surpreendentemente, mais orgânica e planejada. E sabe-se então, na área de treinamento e desenvolvimento, lidar com cada uma delas, em soluções desenhadas com muita adesão e envolvimento.
Na união disso tudo, existe o movimento de traçar antecipadamente o treinamento, a partir do mapeamento de oportunidades semestralmente. E com isso, temos um ciclo exatamente necessário e bastante explorador em um Levantamento de Necessidades de Desenvolvimento, segundo competências e desenho de trabalho. Mas dessa antecipação toda, trataremos em nossos próximos textos.
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