Gerenciando mudanças com Lean Change Management Model

Quando falamos em mudanças organizacionais é inevitável sentir um frio na barriga, pensar em mudanças nessa escala imediatamente gera dúvidas como:

• Quem devo envolver nessa decisão, e quem devo apenas comunicar?
• Como transpareço o que está acontecendo?
• Quais são os possíveis caminhos para essa mudança?
• Porque ela deve acontecer?
• Como sei se ela trouxe algum resultado?

O modelo de gestão de mudança enxuta do Jason Little veio para ajudar a responder essas e outras perguntas, vamos ao que interessa.

O que é o Lean Change Management Model

O Lean Change Management Model é um modelo colaborativo, não-linear e tem o feedback como principal gatilho para direcionar a mudança.

De forma macro, o modelo se divide em 4 momentos:

• Estratégia;
• Priorização;
• Introdução;
• Ciclo de feedback;

Estratégia

Nessa fase inicia-se o processo de alinhamento sobre a mudança e a definição de onde queremos chegar com ela. Coloca-se ênfase nas questões que importam como:

• Por que estamos fazendo isso?
• Como saberemos se está funcionando?
• Como ajudaremos as pessoas na transição?

Para auxiliar e facilitar a construção da visão estratégica, o modelo sugere responder as seguintes perguntas utilizando o Strategic Change Canvas com o objetivo de também promover transparência.

JKstrategic change canvas v1.0

Visão: qual a visão para esta mudança?

É fundamental deixar claro onde todos esperam chegar. Isso ajuda a manter todos alinhados sobre o caminho que irão seguir.

Importância: porque essa mudança é importante para nossa organização?

Tão importante quanto saber onde se quer chegar, é entender porque é necessário sair de onde está. Esse alinhamento traz um maior entendimento sobre quais são os principais problemas que espera-se ter resolvido ao fim da mudança.

Métricas de sucesso: como vamos medir o sucesso?

Neste momento se reflete sobre quais números vão ser acompanhados durante a execução da hipótese. É importante que todo experimento tenha uma visão clara sobre como será medido o progresso durante a execução, e qual o resultado obtido após a conclusão.

Critérios de sucesso: como mostraremos o progresso em relação à nossa visão?

Nessa etapa temos uma abordagem qualitativa sobre o que se espera enquanto resultado da mudança, analisando qual o impacto esperado no contexto e como será acompanhado o progresso durante a execução.

Quem e o que é afetado: o que as pessoas, departamentos e processos precisam mudar para realizar nossa visão?

Este é o quadrante que considero mais importante, quem deve ser informado ou envolvido nas mudanças. Essa informação simplifica o entendimento sobre quais impactos a operação vai sofrer, como podemos minimiza-los e quais pessoas devem participar do planejamento e execução de algumas atividades.

Costumo classificar os processos, departamento e pessoas como:

• Verde: baixo impacto e de participação opcional;
• Amarelo: médio impacto e de participação importante mas não fundamental;
• Vermelho: alto impacto e de participação fundamental;

Como suportamos as pessoas: que ações os envolvidos na mudança devem fazer para apoiar as pessoas durante o processo de transformação?

Tendo em vista os impactados, fica fácil entender como apoia-los. O exercício neste momento é entender quais serão as alterações que as pessoas terão no seu dia-a-dia e como os envolvidos podem apoiar as pessoas afim de diminuir ao máximo a resistência sobre a iniciativa.

Opções: a lista dos possíveis experimentos

Este é o momento de criar os principais artefatos da etapa de estratégia, as opções que temos que atendem aos critérios definidos anteriormente. Recomendo um brainstorm para criar um momento de divergência capturando o máximo possível de ideias em um ambiente livre de julgamentos para que possamos convergir na próxima etapa com muitas opções passíveis à virar experimentos, isso será definido na etapa de priorização.

Priorização

Chegou a hora de saber quais das opções levantadas são elegíveis à virar um experimento. Para auxiliar na definição de quais critérios levamos em consideração nessa priorização recomenda-se o uso do Lean Change Management Options Board v1.0. Ele sugere considerar os critérios Custo e Valor, sendo:

Custo

• Quantas pessoas são afetadas?
• Quão difícil seria essa opção?
• Existem custos altos (ex: treinamento, compra de ferramentas).

Valor

• Quão alinhada essa opção está em relação a nossa visão?
• Valor baixo não é necessariamente uma coisa ruim.

Organize esses critérios em dois eixos (valor: eixo x e custo: eixo y) e distribua as opções no quadro tentando chegar a um consenso, quanto mais para a direita maior o valor agregado, quanto mais para cima maior o custo para de viabilização.

Após esse exercício fica claro o que considerar como prioridade, para facilitar o Lean Change Management Options Board v1.0 propõe uma interpretação para cada posição:

lean change management options board v1.0

Momentum Builders: opções de baixo custo e baixo valor, podem contribuir para ajudar as pessoas a engajar com a mudança. Itens nesta área são de fácil execução, porém promovem pouco resultado tangível.

Quick Wins: as opções que estão neste quadrante ajudarão a mostrar o progresso visual rapidamente, por se tratar de uma opção de custo baixo e valor médio ou alto.

Necessary Evils: as opções nesta posição podem ser consideradas um desperdício, no entanto para organizações maiores ou mais avessas ao risco podem ser necessárias.

Disruptors: as opções posicionadas neste quadrante tem alta possibilidade de serem incertas ou arriscadas por afetar muitas pessoas ou departamentos. Caso seja priorizada, recomendo quebrá-la em pequenos experimentos.

Bridges: são as opções mais seguras, mais fáceis para as pessoas afetadas pela mudança entenderem onde estão e para onde a organização está se dirigindo.

Agora é só usar o velho bom-senso para priorizar considerando o que a ferramenta trouxe de alerta, lembrando que essas categorizações não são uma regra, precisamos analisar cada opção isoladamente levando em consideração o contexto onde está, e adaptando para a sua realidade.

Agora já temos o detalhamento do plano de mudança, as opções que podem nos levar à um determinado ponto, e a priorização das mesmas. Vamos para a tão esperada execução!

Implementação

É importante ter uma visão clara sobre o progresso durante a execução da opção, por isso recomendo fortemente quebrar as opções priorizadas em partes chamadas “experimentos”.

“A mudança é tanto arte quanto ciência. Em vez de ter atividades de mudança, seja explícito sobre o uso de experimentos de mudança. Isso ajudará você a se concentrar no resultado do experimento. — Happy Melly”

Para promover ainda mais transparência sobre quais experimentos estão sendo executados o modelo propõe mais uma ferramenta, o Experiment Tracker.

experiment tracker v1.0

Esse board se divide em 5 fases do experimento:

• Tema;
• Preparação;
• Introdução;
• Revisão;
• Aprendizados;

Tema

Neste quadrante deve ficar o assunto macro, ou a opção sobre o qual o experimento está associado, dessa forma fica fácil entender a relação entre experimentos e opções.

Preparação

Neste quadrante deve ficar todos os experimentos que ainda estão na fase de planejamento. Aconselho a criação de um consenso sobre o que é um experimento pronto para ser iniciado, muito parecido com o famigerado Definition Of Ready, isso vai ajudar o fórum chegar a um consenso sobre quais destes já estão prontos para serem executados.

Na minha experiência utilizando este modelo, consideramos um experimento Ready quando:

1. Está claro o como vamos executa-lo;
2. Está claro o valor/importância da execução do experimento;
3. Entendemos quem serão os impactados com o experimento;
4. Como e por quanto tempo precisamos acompanhar (qualitativamente ou quantitativamente) o quanto esse experimento nos ajudou a dar passos em direção à visão da mudança;

Introdução

Este quadrante mostra os experimentos que estão sendo executados, é muito importante ter atenção ao W.I.P. dessa coluna, execuções simultâneas pode dificultar a medição de falha ou sucesso de forma isolada.

Além disso, é importante existir um consenso do que é um experimento finalizado, utilizando algo parecido com o D.O.D.

Revisão

Dado que um experimento está finalizado, é fundamental o entendimento sobre o impacto gerado a partir dele, e é nesta coluna que evidenciamos o que estamos validando.

Este é o principal momento de aprendizado dentro do fluxo de experimentação, é aqui que medimos os resultados e extraímos lições aprendidas para melhorar os futuros planejamentos, entendemos se precisamos criar novos experimentos ou opções, revisitamos a prioridade e entendemos se é necessário pivotar para outra opção.

Aprendizados

Tão importante quanto aprender, é compartilhar os aprendizados obtidos.

Este é o momento onde celebramos e documentamos o que aprendemos durante a execução da opção.

Ciclo de feedback

E assim seguimos com o ciclo de planejamento, execução, análise e ajuste. Todo esse modelo deve funcionar de forma cíclica, utilizando todos os inputs e outputs de cada etapa para auxiliar no direcionamento da mudança, o que junto aos aprendizados que a mudança traz, ajuda a criar uma cultura de atenção os resultados, melhoria contínua e transparência na organização.

Espero que esse post tenha lhe ajudado a gerenciar melhor as mudanças na sua empresa, ou no seu contexto.

Até as próximas!

ref.: http://leanchange.org/

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