Unterschätzte Risiken durch Selbstüberschätzung bei Führungskräften von creditshelf

Unterschätzte Risiken durch Selbstüberschätzung bei Führungskräften

Die Führung mittelständischer Unternehmen wird bedingt durch Digitalisierung und Globalisierung immer anspruchsvoller. Markt, Wettbewerb und technische Neuerungen sind für die meisten Unternehmen komplexer und kompetitiver ist als jemals zuvor.

Die Führungskräfte müssen in verschiedenen Dimensionen arbeiten und Impulse setzen. Sie müssen unter wechselnden Rahmenbedingungen Strategien, Umsätze und Ziele erarbeiten und auch ein Empfinden dafür haben, ob und wann Entscheidungen richtig sind. Dies ist leicht gesagt, denn oft haben Führungskräfte ihre Selbstüberschätzung nicht im Griff.

Hierbei handelt es sich durchaus um ein weitverbreitetes menschliches Phänomen. Ob es um den Zeitaufwand für die Vorbereitung eines Vortrags oder um Ausdauer im Sport geht, wir alle überschätzen unsere eigenen Fähigkeiten. Bei Otto Normalbürger entsteht hieraus in der Regel kein größeres Problem. Anders sieht das bei Führungskräfte an der Spitze von Unternehmen aus. Denn die optimistische Verzerrung kommt insbesondere dort vor, wo hohe Risiken eingegangen werden.

In seiner neuesten Studie zeigt Verhaltensökonom Peter Schwardmann von der LMU München, dass Vorstände oder Geschäftsführer sich aufgrund zu hohen Selbstbewusstseins verkalkulieren. Viel schädlicher und nicht so sichtbar ist die alltägliche Selbstüberschätzung von Managern. Z.B. die Überschätzung des Erfolgs der Produkteinführung am Markt, die Fehleinschätzung zu marktreifen Innovationen oder die Überschätzung der eigenen Führungsarbeit. Zu ambitionierte Planungen unterjährig nach unten anzupassen ist in vielen mittelständischen Unternehmen (und nicht nur da) leider die Regel.

Nun hat die Selbstüberschätzung auch ihre Vorteile. Ohne sie würde kein Mensch je auf die Idee kommen, ein neues Unternehmen zu gründen. Es gäbe keine Start-up-Szene, keine Innovationen, die die Menschheit voran bringen. Es braucht eine Portion Hybris, um davon überzeugt zu sein, einen Service oder ein Produkt besser, schneller oder kundenorientierter als alle anderen anbieten zu können. Ohne Selbstüberschätzung gäbe es eine stagnierende Gesellschaft von Mutlosen und Bedenkenträgern, so Anke Houben, Management-Coach und Mitgründerin von Dierke Houben Leadership Partners in einem Blogbeitrag vom 22.11.18 in www.welt.de/wirtschaft/bilanz.

Im Topmanagement von Unternehmen aber kann diese Wahrnehmungsverzerrung tiefgreifende Folgen für Führungsmannschaft, Mitarbeiter und Unternehmen haben. Hier verlieren Manager oftmals den Kontakt zur Realität mit Einstellungen wie „Die anderen haben das immer noch nicht verstanden“, „Ich kann das nun mal besser“ oder „Alles muss ich selbst machen“.

Wenn Selbstüberschätzung mit einem heroischen Führungsverständnis gepaart wird, wird es schwierig, denn dann mutiert analytische Stärke in Rechthaberei und überhöhtes Selbstbewusstsein schüchtert andere ein oder die Mitstreiter werden durch Dominanz schlicht überrollt. Mit der Konsequenz, dass sie sich zurückziehen und beginnen zu resignieren. Dann verbreiten sich Demotivation und das Gefühl, ohnehin nichts ändern zu können, in der Führungsmannschaft wie eine ansteckende Krankheit. Die Folge ist, dass es um den Selbstüberschätzer immer einsamer wird.

Und fatalerweise fühlt er sich dadurch sogar noch unentbehrlicher und bestätigt. Denn indem er die kollektive Leistungsfähigkeit der Führungsmannschaft nicht nutzt und zum Nadelöhr wird, steigt seine Arbeitslast und er gewinnt den Eindruck, dass ohne ihn nichts geht. Nicht selten bleiben dann die Unternehmensergebnisse hinter den Erwartungen zurück, da das Potential der nichtdominanten Kollegen ungenutzt bleibt.

Emotionale Intelligenz, also unter anderem die Fähigkeit, die Konsequenzen des eigenen Handelns zu erkennen, ist bei Topmanagern wenig verbreitet. Die Managementforscher Bradberry und Grieves zeigen in einer Studie zu emotionaler Intelligenz (EQ) auf, dass diese in der Unternehmenshierarchie nach oben hin abnimmt. EQ ist also genau dort knapp, wo der Selbstüberschätzungsfehler verbreitet ist — und sie am nötigsten wäre.

Damit Führungskräfte ihren Selbstüberschätzungsimpuls in den Griff kriegen, hilft nur ein Korrektiv. Beispielsweise als rechte Hand gezielt seinen personifizierten Kontrapunkt wählen, nicht impulsiv und dominant, sondern abwägend. Oder aber einen hochgeschätzten Mitarbeiter regelmäßig um seine Sicht zu Führungsverhalten und Geschäftsentscheidungen bitten. Oder gar den dezidierten Auftrag zu kritischem Feedback an ein neues Teammitglied. Dann wird verhindert, dass durch Homogenisierung im Management und die Besetzung mit immer mehr selbstähnlichen Typen die Gefahr der eigenen Selbstüberschätzung ansteigt und die Qualität der Unternehmensentscheidungen abnimmt, so Anke Houben im o.g. Beitrag.

Führungskräfte müssen lernen, die Konsequenzen ihres Handelns zu erkennen und sich selbst zu führen. Nur wer über ein realistisches und reflektiertes Selbstbild verfügt und somit die Relevanz der eigenen Entscheidungen richtig einschätzen kann, wird auch morgen noch mit seinem mittelständischen Unternehmen an der Spitze stehen.

Januar, 04, 2019