Croître une startup = croire en une équipe

Andrew Sider, EER chez Real, partage ses facteurs déterminants pour former une équipe forte

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L’entrepreneuriat est un itinéraire parsemé de défis.

La mauvaise nouvelle : les défis ne s’estompent pas avec la croissance. Dès que vous sentez que les affaires décollent — votre entreprise a validé son produit sur le marché, elle possède une vision forte et connaît une nette croissance — vous devez aussitôt affronter de nouveaux défis et cette fois sur un terrain qui vous est inconnu. Alors qu’autrefois, vous pouviez rassembler toute votre équipe autour d’une seule table (ou d’un seul écran) et aborder les problèmes de front; là, soudainement, les rôles se sont spécialisés et les équipes devenues segmentées.

La bonne nouvelle : la presque totalité des entrepreneurs font face aux mêmes problèmes que vous, et il est entièrement possible de maintenance des liens de communication fiables et de s’assurer que votre entreprise se développe de façon pérenne et positive. Andrew Sider, Entrepreneur en résidence chez Real Ventures, partage ici les principaux enseignements qu’il a acquis lors de l’évolution de ses propres startups et en aidant d’autres jeunes entreprises dans leur croissance.

Cerner le défi

Lors de vos premières années comme PDG d’une société en démarrage, vous disposerez probablement d’une très petite équipe pour déterminer le parfait positionnement de marché pour votre produit, pour ensuite valider votre proposition de valeur auprès de chaque client et pour éteindre tous les feux qui inévitablement s’allumeront. Quand on est dans cette dynamique, l’équipe travaille efficacement — vous êtes petit, léger et tout le monde vise les mêmes objectifs. Mais le succès et la croissance feront émerger de nouveaux défis pour lesquels vous devez être préparé. Il vous faudra adopter un tout nouvel état d’esprit et revoir vos priorités comme fondateur et chef d’entreprise.

Si votre entreprise s’apprête à doubler ses effectifs au cours de la prochaine année, c’est génial ! Mais voici quelques défis non négligeables qu’il vous faudra relever :

  • Comment allez-vous structurer votre organisation afin d’optimiser les résultats et la circulation d’information ?
  • Comment allez-vous recruter les meilleures ressources pour diriger vos équipes, maintenant que vos effectifs sont trop élevés pour être menés par une seule personne ?
  • Comment maintenir la belle cohésion qui a permis à votre équipe d’atteindre son succès initial?
  • Et quelles sont les meilleures façons d’optimiser la communication tant au sein de chaque équipe qu’entre elles?

Ces composantes — structure, gestion, cohésion et communication — sont critiques à la santé de toute entreprise, peu importe son étape de développement, et il faut s’y atteler en priorité aussitôt que possible. Si cette situation est nouvelle pour vous, il vous faudra beaucoup de temps, d’engagement et de persévérance pour la maîtriser.

Concevoir, créer et raffiner l’organigramme

Avant d’amorcer le recrutement, si ce n’est pas déjà fait, vous devrez réévaluer ou concevoir votre organigramme. Il vous faudra alors comprendre comment les responsabilités, les compétences, les rôles, les processus et les informations circulent dans l’organisation. Plus il y a de lignes de l’organigramme qui pointent directement vers vous, plus la mise à niveau sera compliquée.

Parce que votre entreprise se développe à grande vitesse, vos organigrammes devront être plus approfondis que ceux de la plupart des entreprises traditionnelles. Le moyen le plus efficace pour y parvenir consiste à identifier les indicateurs clés de performance de chaque département. Revoyez votre modèle financier et ses prémisses afin d’assurer la continuité et la clarté entre les prévisions, les hypothèses du modèle d’affaires et les indicateurs clés de performance pour chaque poste de direction non comblé. Souvent, le problème majeur lors de la constitution d’une équipe de direction repose dans l’élaboration d’objectifs et de responsabilités flous, qui peuvent se croiser d’un responsable à une autre, de même qu’avec des membres de l’équipe déjà en place. Cet exercice vous permet de clairement comprendre le “pourquoi” des prochaines embauches avant même d’amorcer le processus de recrutement.

S’asseoir avec les membres clés de votre équipe afin de présenter cet organigramme permet aussi de minimiser le stress que peuvent ressentir vos premiers employés lorsque leurs rôles ne sont pas clairement définis et que l’entreprise prend de l’expansion. Cela permet de maintenir un dialogue franc et transparent, afin que l’équipe en place soit sur la même page. Cela prévient aussi les conflits qui peuvent survenir lors de l’intégration de nouvelles recrues.

Dresser le portrait de votre équipe de direction

Vous devrez inévitablement embaucher ou promouvoir des membres de l’équipe à des postes de direction : comment les choisir ? Le réflexe habituel consiste simplement à promouvoir les personnes les plus performantes, mais cela n’est pas toujours gage de succès. Malgré ce que beaucoup de gens pensent, devenir un dirigeant n’est pas la prochaine étape naturelle d’un cheminement de carrière: cela nécessite des compétences totalement différentes de celles d’un exceptionnel exécutant.

Être proactif. En fonction de votre organigramme, définissez les rôles avec des paramètres de travail qui conviennent aux buts et objectifs de l’entreprise. Déterminez ensuite ce que représente être un dirigeant dans votre entreprise. Quelles sont les valeurs, les qualités et les compétences qu’un dirigeant doit posséder ? Quelles attentes le rôle entraîne-t-il ? Comment se déroulent les rencontres individuelles ? Comment entraîner un joueur sous-performant ? Comment diriger un employé qui ne partage pas les mêmes valeurs que nous ?

Cet exercice vous obligera à bien cerner les compétences tactiques et stratégiques requises pour atteindre les indicateurs clés de performance des principales responsabilités établies dans l’organigramme. Des énumération de tâches surchargées, requérant des capacités surhumaines, avec d’innombrables exigences, non seulement cela peut entraîner des recherches longues et coûteuses, mais aussi faire dérailler l’exercice de clarté et de concentration que vous avez mené avec acharnement afin de définir la structure de votre organisation.

Puisque vous aurez ainsi déterminé les compétences nécessaires à chaque niveau de leadership, vous pourrez alors utiliser cette liste pour définir (c.à.d. communiquer) les aptitudes requises afin d’être chef d’équipe, responsable, directeur et vice-président. Cet exercice assure à l’entreprise et aux employés une certaine transparence quant aux expectatives d’avancement et de croissance. Aussi, en rédigeant un court manuel qui collige les qualités et les compétences que doivent posséder les dirigeants, ainsi que les tâches qu’ils doivent accomplir en plus des responsabilités qui leur sont conférées, vous avez en main un précieux outil d’évaluation et un ensemble de directives claires vous permettant de définir les attentes.

Ces étapes permettent d’éviter les situations où des employés plus anciens acceptent mal que des gestionnaires soient recrutés pour les diriger. À cet effet, vous pouvez ainsi reconnaître et récompenser l’excellent travail de certains employés et les aider à comprendre que diriger une équipe requiert des compétences différentes de celles qui sont associées à leur rôle présent.

Instaurer la cohésion au sein de l’équipe de direction

Une fois vos dirigeants embauchés (ou promus), vous devez les regrouper pour favoriser la réussite et faire en sorte qu’ils forment une équipe de direction exemplaire. Avant de rendre vos dirigeants opérationnels et espérer qu’ils se surpassent, il vous faut partager des valeurs communes et communiquer efficacement. La cohésion, la clarté et la connectivité avec ce cercle de gestionnaires s’avèrent essentielles pour répercuter votre vision et votre culture d’entreprise.

Pour faciliter cette cohésion, vous pouvez par exemple demander à vos dirigeants de lire et discuter certaines études portant sur les meilleures pratiques de gestion — le but étant d’aligner le savoir-faire et le savoir-pensée de l’équipe de direction. Vous renforcerez ainsi les relations internes tout en bonifiant les performances du groupe. Pour les réunions où vous n’êtes pas présent, vous pouvez équiper vos dirigeants d’outils leur permettant d’évaluer leurs échanges en adéquation avec les valeurs de l’entreprise. La matrice des valeurs/comportements vs résultats constitue un outil simple, à la portée de vos gestionnaires, qu’ils peuvent utiliser pour déterminer le moment opportun pour former, promouvoir ou licencier quelqu’un.

À titre de PDG, vous aurez aussi à modéliser les comportements souhaités. Pensez à mettre sur pied un système d’évaluation éprouvé avec vos dirigeants, un outil qu’ils pourront à leur tour utiliser avec les membres de leur propre équipe, afin d’aider les dirigeants à comprendre comment vous souhaitez qu’ils interagissent avec les gens sous leur responsabilité. À cet égard, vous pouvez mesurer leur taux succès à l’aide de rencontres d’évaluation des hauts dirigeants, au cours desquelles vous rencontrez les subalternes de vos gestionnaires afin de mieux évaluer leur performance. Sinon, vous pouvez aussi assister à des réunions à la volée et donner ensuite, en privé, de la rétroaction à vos gestionnaires.

Enfin, vous pouvez aussi instaurer une table ronde des gestionnaires — un lieu d’apprentissage entre pairs, de partage des meilleures pratiques et de résolution de problèmes. Vous pouvez décider de ne pas assister à ces réunions afin de donner au groupe un espace libre pour échanger sur les faiblesses et les craintes de chacun. Ces tables rondes peuvent prendre la forme de présentations formelles ou de discussions ouvertes au cours desquelles l’un des membres de l’équipe (souvent un responsable des ressources humaines) mène une séance de questions et réponses axées sur les valeurs de l’entreprise et la meilleure manière de les appliquer en pratique.

La communication = clé de la cohésion

Dès que votre équipe comporte plus de 30 personnes, le PDG ne peut plus être le seul porteur de vérité dans l’organisation. Vos gestionnaires passeront autant de temps avec les membres de leur équipe que ce que vous dépensiez dans le passé avec votre cercle rapproché de 10 personnes. Ils doivent donc devenir vos principaux ambassadeurs et incarner pleinement votre mission, votre vision et vos valeurs. La cohésion, la transparence et la connectivité avec ce groupe de gestionnaires deviennent critiques pour transmettre et amplifier votre vision sur l’entreprise et sa culture.

Établir un flux de communication clair est essentiel. Pensez à implanter un programme de communication comprenant des lignes directrices quant à la structure et aux objectifs des réunions — puis partagez cet outil à travers toute l’entreprise afin que tous les membres sachent communiquer efficacement quoi, quand et comment. Implanter un tel système le plus tôt possible permet de jeter des bases solides pour une croissance future continue. Par exemple, la stratégie d’affaires peut être discutée en rencontres ouvertes mensuelles ou trimestrielles. Des événements peuvent être partagés via Slack dès qu’ils émergent et ajoutés au programme. Des mises à jour sur les équipes peuvent être présentées lors de réunions hebdomadaires ou lors de rencontres internes de département.

Un programme de réunion pourrait ressembler à ceci :

  • Une réunion générale chaque lundi au cours de laquelle où chaque équipe passe en revue ses objectifs pour la semaine.
  • Une rencontre de 15 minutes chaque matin, par équipe ou toutes équipes confondues, pour examiner les progrès et les freins.
  • Des « vendredis démos » pour que les équipes de projets présentent leurs produits. Cela permet de communiquer les connaissances et les informations à l’ensemble de l’organisation, et de célébrer les livraisons d’étapes importantes.
  • Une réunion de gestion le vendredi après-midi avec votre cercle rapproché afin de récapituler les étapes franchies au cours de la semaine, de savoir ce qui n’a pu être réalisé, de déterminer les objectifs à réviser et de planifier la semaine à venir (les résultats pouvant être présentés à toute l’équipe le lundi matin suivant)

En créant un tel programme, tous les membres de l’équipe sauront ce qui sera communiqué à quel moment et qui sera présent à chaque réunion. Cela a l’air simple, mais la transparence de ce système garantit que les problèmes ne tomberont pas entre deux chaises et qu’il n’y aura pas d’incertitude quant au moment opportun pour adresser une préoccupation. Sur le long terme, cela aidera également les gens à anticiper les événements à venir et accordera à vos gestionnaires le temps de partager leur agenda afin de préparer leurs équipes. Et lorsqu’il s’agit de messages importants, tels que pour renforcer un objectif d’entreprise, un changement de stratégie ou un pilier culturel, assurez-vous de les répéter souvent et partout. La réitération de certains messages clés est important pour créer une cohésion organisationnelle viable et durable.

Réflexions finales

En étant proactifs et en anticipant les changements à venir au sein de votre entreprise en croissance, cela épargnera beaucoup de maux de tête à vous et à votre équipe. En définissant clairement votre structure organisationnelle, en embauchant ou en promouvant les bonnes personnes aux postes de gestion, et en renforçant l’alignement grâce à une communication étroite, vous vous assurez que vos employés disposent des informations nécessaires pour réussir et pour connaître ce que font les autres branches de l’organisation. Cela permet d’éviter les scénarios «nous contre eux» entre équipes, et met l’accent sur la cohésion entre gestionnaires. Vous vous outillez ainsi pour mettre sur place une culture dans laquelle tout le monde collabore et poursuit les mêmes objectifs.

N’oubliez pas: la mise à l’échelle d’une startup est vitale, mais difficile. En adoptant une vision à long terme, en planifiant à l’avance et en formant une équipe unie et orientée autour des mêmes objectifs, votre entreprise sera prête à relever tous les défis sur son passage.


Cet article a été rédigé suite à une conversation entre Lauren Jane Heller et Andrew Sider. Merci à Sam Haffar et Janet Bannister, associés chez Real, pour leur précieuse contribution.

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