Le plan de match pour une croissance rapide des startups technologiques en phase de démarrage

Sept fois PDG, Eli Fathi partage ses perceptions sur les startups dominantes et à croissance rapide.

Écrit par Lauren Jane Heller, traduit par Thierry Holdrinet

Photo par Iulian Pana sur Unsplash

Lorsqu’il faut parler de vrais pros, disons qu’il existe des entrepreneurs qui sont allés à la guerre et ont gagné. Eli Fathi est l’un de ces chefs d’entreprises. Il dirige aujourd’hui Mindbridge, considérée comme une des startups canadiennes à surveiller en 2018, et il utilise les connaissances acquises comme PDG de six autres entreprises technologiques, au cours des trois dernières décennies, pour mettre au point son propre plan de match pour une croissance rapide destiné aux startups naissantes.

Même si chaque démarrage d’entreprise est unique, plusieurs de leurs défis sont les mêmes. Voilà pourquoi les jeunes entrepreneurs ont tout intérêt à s’inspirer des vétérans sur le terrain pour recevoir de précieux conseils sur la façon de vendre, de planifier, de commercialiser, de recruter, de retenir les meilleurs talents et, à la base, être dominant dans leurs marchés.

Nous avons discuté avec M. Fathi pour recueillir ses meilleurs conseils aux nouveaux entrepreneurs pour les préparer à gérer le succès et à stimuler une croissance rapide de leur entreprise. Incidemment, ça constitue la tâche actuelle de Fathi chez Mindbridge : construire de solides fondations pour une plateforme évoluée de vérification d’IA afin d’effectuer une entrée en bourse en moins de cinq ans.

Former votre équipe de direction

Une croissance rapide peut causer la chute d’une jeune startup technologique. Au moindre faux pas de l’équipe, ce qui semblait être une occasion d’affaires unique peut surcharger les opérations, faire piquer du nez une entreprise et la détruire. Alors, comment façonnez-vous le meilleur leadership au sein d’une équipe?

Commencez par une vision et des objectifs communs

Pour former une solide équipe de direction, assurez-vous d’avoir une vision d’affaires convaincante et une culture d’entreprise à laquelle les gens voudront adhérer. Créer une vision puissante ne se fait pas en claquant des doigts, mais ça constitue la composante la plus élémentaire de cette équation. Afin de forger une culture d’entreprise forte, Fathi recommande davantage l’approche de la carotte que du bâton. « J’ai tendance à me méfier du bâton », dit-il, « … même si je constate qu’il s’agit de la façon la plus facile d’entraîner des résultats. » En instituant un environnement de travail qui permet aux gens de croire fondamentalement à la mission et au potentiel de l’entreprise, vous êtes moins à risque de perdre des recrues talentueuses quand elles sont mises sous pression. « En adoptant l’approche du bâton, les gens vont abandonner quand vous aurez le plus besoin d’eux. »

Structurer à partir du sommet

Bien qu’il soit très ardu pour les entreprises naissantes de recruter des gestionnaires d’expérience pour diriger leurs équipes, ce n’est pas impossible. « Si votre équipe est nombreuse, en nommant un gestionnaire pour la diriger après qu’elle est constituée, vous causerez des problèmes », selon Fathi. « Vous devez positionner la bonne personne rapidement, dès que vous pouvez vous le permettre. Si possible, il est même souhaitable de commencer par ça. »

L’approche préconisée par Fathi, dès le démarrage, consiste à identifier les ressources avec lesquelles vous voulez le plus travailler et à leur confier des responsabilités qui correspondent à leurs forces. « En recrutant les gens et en modelant le travail à leurs attentes, je constate que j’ai maximisé la synergie entre eux. » Quand l’entreprise dresse un profil d’emploi et s’engage à recruter une personne qui s’y conforme parfaitement, le taux d’échec s’avère beaucoup plus élevé. « C’est une recette pour une catastrophe annoncée, car il vous faudra interviewer beaucoup de monde pour trouver les compétences exactes, ou vous devrez faire des compromis et engager la mauvaise personne. », indique Fathi.

Quand votre équipe de direction est en place, Fathi préconise de laisser à chacun le soin de constituer son équipe, même s’il rencontre chaque candidat pour s’assurer du respect de la culture de l’entreprise.

Dirigez, ne gérez pas

Pour Fathi, la qualité première qu’il recherche pour chaque personne qu’il embauche est de savoir s’il s’agit ou non d’un faiseur.

« Quand vous avez un faiseur, vous lui donnez de la latitude et la magie survient. Par contre, quand vous avez quelqu’un qui ne sait pas faire, mais qui aime gérer … il vaut mieux plus travailler avec lui. »

Ça veut dire trouver des gens qui peuvent mener par l’exemple. « Si vous engagez quelqu’un, outre le respect de la culture d’entreprise, l’unique critère à considérer est de savoir si cette personne fait que les choses se réalisent. », précise Fathi. « Si la personne est de cette trempe, la magie va opérer. Si ce n’est pas le cas, rien ne va se passer. »

Déléguer le travail a l’équipe

Selon Fathi, pour maximiser vos chances de réussite, il est nécessaire de procurer suffisamment d’autonomie à la solide équipe de faiseurs que vous avez mis en place. « S’il y a une tâche que quelqu’un d’autre peut faire, ne la faites pas à sa place. » Cela ne veut pas dire confier des interventions que vous ne souhaitez pas faire, mais plutôt responsabiliser vos employés et leur permettre de relever des défis.

« Si vous voulez croître rapidement, transférez tout à votre base. Confiez à votre équipe des responsabilités, rendez les gens imputables et laissez-les commettre de petites erreurs, sinon vos dirigeants ne grandiront jamais. »

Il ajoute que, si le risque de faire une petite erreur est compensé par le bienfait de l’apprentissage, il faut éviter à tout prix les grandes erreurs. « Sans petites erreurs, vous n’apprendrez jamais. Par contre, ne faites jamais deux fois la même erreur, sinon vous risquez de ne jamais apprendre et de la répéter chaque fois. »

Mentor et coach

Si nécessaire, afin d’aider et guider votre équipe, accompagnez-la d’une intervention externe qui la sortira de sa zone de confort. Fathi lui-même a dirigé et accompagné plusieurs personnes tout au long de sa carrière et a toujours énormément aimé cet aspect du rôle de PDG. Aux entrepreneurs moins expérimentés, il conseille d’embaucher un coach pour guider les employés et leur permettre de s’épanouir, du niveau junior à la haute direction. Il réitère : « S’ils sont dans l’action, vous pouvez assurément les amener à faire de la magie en les orientant dans la bonne voie. »

Faire croître l’entreprise

Même avec tous les bons éléments en place, plusieurs entreprises échouent en tentant d’aller trop loin alors que le produit n’est pas encore au point. Un succès hâtif peut aussi aisément faire dérailler un démarrage si vous n’êtes pas en mesure de satisfaire la demande. Alors, comment se tailler une bonne réputation avant de signer un premier client ?

Commencez par faire connaître l’entreprise, pas le produit

En 2017, Mindbridge a remporté huit prix, même si elle avait moins de 100 clients. La raison est simple : les dirigeants se sont concentrés sur l’atteinte d’un positionnement avantageux pour l’entreprise et à prendre le temps nécessaire pour finaliser le développement de leur produit.

« Sans produit ou service prêt à vendre, vous vendez l’entreprise, vous vendez le concept. », explique Fathi. « On a mis le SEO de côté, car je ne voulais pas recevoir des demandes d’un millier de clients — le produit n’était pas assez robuste pour soutenir ce genre d’assaut. Nous avons amorcé le marketing exclusivement en communiquant sur la société elle-même, rien à propos du produit. »

« Trop d’entreprises font l’erreur de tenter d’aller très vite à tous les niveaux et sur plusieurs marchés, alors quand vous croulez sous les demandes, vous échouez. »

Avant d’amorcer les ventes à l’étranger, l’approche de Fathi consiste à assister à des conférences, à s’exprimer lors d’événements, à remporter des prix et à positionner l’entreprise comme incontournable dans la tête des gens. Et lorsque Mindbridge a amorcé ses ventes internationales, elle l’a fait de façon très sélective. « Nous souhaitions nous assurer que les clients avec lesquels nous collaborions étaient parfaitement accompagnés, pour que nous soyons en mesure de développer le produit avec eux. », explique M. Fathi. « Nous devons être certains que l’infrastructure de l’entreprise pourra, lorsque beaucoup de clients voudront se procurer le produit, soutenir une croissance importante et rapide. »

Processus, processus, processus

Avant d’afficher une croissance rapide, il est critique que tous les processus d’une entreprise soient bien documentés. « Ça exige beaucoup de travail, mais chaque geste que nous faisons est documenté et structuré pour que nous puissions créer et maintenir une forte demande. », signale M. Fathi.

Dans l’équipe de Fathi, non seulement quelqu’un se charge de gérer la croissance externe, mais une autre personne se concentre aussi sur l’interne — elle dirige l’équipe et supervise les processus clés.

« Toutes les startups affichent une dette technologique — elles manquent de documentation; tout de monde court après sa queue. Mais aussi, il existe des dettes de documentation et de processus, et nombre d’entreprises souffrent de ce mal. »

Chaque trimestre chez Mindbridge, un système génère le rapport MDA (Management, Discussion & Analysis). « En consultant ces documents, vous savez exactement comment fonctionne l’entreprise. Pas besoin d’assister à des réunions pour le savoir : c’est écrit noir sur blanc. »

Documentez en cours de croissance

Il est aussi nécessaire que les nouveaux employés documentent tous les processus qu’ils implantent. Par exemple, Mindbridge a récemment recruté quelqu’un à la direction des ressources humaines et, en plus des opérations qu’elle effectue chaque semaine, elle documente aussi la façon dont les ressources humaines et la gestion des talents fonctionnent au sein de l’entreprise.

« Pourquoi c’est si important ? », demande Fathi, « Parce que nous prévoyons doubler la taille de l’entreprise et qu’il est impossible de le faire sans un processus en place. Il est essentiel de savoir comment embaucher, comment congédier, comment accueillir, comment évaluer le rendement, comment recruter le capital humain, comment retenir les talents : tout cela compose le processus et je vous assure que 99 % des entreprises ne s’en préoccupent pas. »

Maintenir la cadence

La majorité des entrepreneurs diront probablement que chaque jour apporte un nouveau défi. Nous souhaitions donc savoir de Fathi ce qu’il conseille aux dirigeants de jeunes entreprises pour gérer les problèmes importants.

Restez calme !

Les problèmes ne se règlent pas en paniquant. « Il y a vingt ans, j’aurais dit : merde ! Le ciel tombe ! Et j’aurais aussitôt paniqué. », affirme Fathi. « En réalité, le ciel ne tombe jamais. De même, vous ne souhaitez pas rompre la relation avec votre client et lui non plus. »

Une règle veut dans les entreprises de Fathi que lorsqu’un client a un problème — même si ce n’est pas directement votre problème — c’est toujours votre problème. Il exige de ses équipes qu’elles prennent en main les problèmes qui se posent et fassent tout pour les résoudre, tout en informant le client en continu.

Que se passe-t-il si l’employé ne sait pas comment réagir ? Fathi préfère que les membres de son équipe tentent de régler le problème, toutefois, s’ils n’y parviennent pas dans le délai proposé, ils peuvent faire appel à lui.

Si ce n’est pas urgent et important, ça peut attendre

D’abord et avant tout, Fathi veut que ses équipes apprennent. « Une entreprise ne peut évoluer si tout retombe sur votre bureau. C’est impossible. », dit-il. Selon lui, il est impossible de diriger une grande entreprise si vous détenez toute la connaissance et il s’inspire de la méthode Eisenhower de gestion du temps : « Ce qui est important est rarement urgent », aimait dire Dwight D. Eisenhower, « et ce qui est urgent est rarement important. » À moins qu’une situation comporte ces deux critères, Fathi ne sent pas la nécessité d’en entendre parler. « Si c’est urgent, mais pas important, vous pouvez confier cette responsabilité à quelqu’un d’autre », dit-il. « Si c’est important et non urgent, alors ça peut attendre. Tels sont les enseignements que vous tentez de prodiguer à votre équipe de direction et aux gens qui sont sous leur responsabilité. »


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