Les 5 clés pour faire croître les revenus de votre entreprise de
1 M$ à 10 M$

Marcel LeBrun, entrepreneur en série et haut dirigeant dans le secteur technologique, fait part de ses réflexions sur la façon de faire croître une entreprise avec succès

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1. Faire en sorte qu’un produit ait de la traction sur le marché

Lorsque les revenus annuels atteignent 1 million $ ou plus, la plupart des gens estiment que leur produit a trouvé sa place dans le marché. Ils peuvent présenter une proposition de valeur convaincante et clairement expliquer pourquoi un client serait enclin à utiliser le produit. De plus, ils ont des données à l’appui : les ventes. Félicitations!

Par contre, si vous voulez faire passer les revenus à 10 millions $, il y a d’autres aspects à considérer. Le produit a certainement pris une place sur le marché, mais si conclure chaque vente constitue une tâche pénible et si trouver un nouveau client relève de l’exploit, il est possible que votre produit n’ait pas de traction sur le marché. Si votre produit a une valeur certaine, mais n’est encore qu’un gadget plutôt qu’une nécessité pour vos clients, vous aurez de la difficulté à passer d’une entreprise qui connaît un succès respectable à un joueur de premier plan dans l’industrie.

Que signifie la traction d’un produit sur le marché?

C’est lorsque vous identifiez quel est le sentiment d’urgence des clients potentiels qui désirent le produit que vous offrez le plus tôt possible parce qu’il permet justement de résoudre cet irritant bien précis. Si vous ne trouvez pas cette caractéristique, vous pourrez quand même réussir à faire croître votre entreprise, mais vous aurez plus de difficulté à atteindre le cap des 10 millions $ parce que vous devrez ramer à contre-courant plutôt que de simplement suivre le courant en évitant les obstacles.

Que peuvent faire les entreprises pour que leur produit exerce une traction sur le marché?

Les entreprises qui ont un produit que l’on peut qualifier d’intéressant doivent passer plus de temps avec leurs clients et leurs clients potentiels afin de découvrir ainsi que de comprendre quels sont spécifiquement leurs irritants.

Si l’on prend l’exemple de Radian6, nous avons fait un véritable travail de prospection avec nos clients stratégiques et nous avons passé du temps avec les utilisateurs des produits de nos concurrents pour les voir à l’œuvre. À un certain moment, nous avons remarqué que quelques spécialistes des relations publiques complétaient leurs recherches avec plusieurs outils et collationnaient les résultats à l’aide de feuilles de calcul et de procédés manuels qui prenaient des heures. C’était particulièrement pénible! Quand nous leur avons demandé pourquoi ils procédaient ainsi, nous avons appris que c’était dû à un problème de confiance envers l’outil de notre concurrent. Dans certains cas, cet outil négligeait du contenu que l’équipe des relations publiques devait absolument avoir. Dans d’autres cas, l’outil s’avérait trop lent. Ce jour-là, nous avons appris que les jolis tableaux de bord et systèmes d’analyse étaient des gadgets qui ne permettaient pas de régler un problème urgent, soit de s’assurer que le processus d’acquisition de données soit fiable, rapide et exhaustif. Nous avons réorienté nos efforts de recherche et développement dans le but de résoudre cet irritant afin d’offrir à l’industrie la plateforme la plus complète et la plus rapide qui soit, si bien que nos concurrents n’ont jamais vu venir le coup. Pourquoi les clients se tournaient-ils tous vers Radian6? Nous avions désormais l’avantage de la traction du marché.

Je me souviens d’un commentaire qu’avait formulé un vice-président de Dell Technologies qui utilisait auparavant le produit de notre concurrent. Il nous avait dit : « Vous êtes plus rapide que Google! » Nous avons ainsi pris la place de notre concurrent et Dell est devenu un client vedette pour nous. Ce problème représentait un irritant pour Dell ainsi que pour plusieurs autres grandes marques. En mettant le doigt dessus, nous avons trouvé un élément de traction et la progression de nos ventes s’est faite beaucoup plus facilement par la suite.

Si vous devez pousser les ventes et si votre produit est semblable à ce que les autres offrent, c’est que vous n’avez peut-être pas encore de traction sur le marché. Prenez un pas de recul. Essayez de chercher l’irritant le plus pénible. Il faut parfois fouiller un peu plus en profondeur.

2. Corriger l’irritant sans négliger la démarche

En théorie, une solution à un problème majeur (ou à un irritant) est plus avantageuse qu’une solution à un problème plus léger. Mais qu’en est-il si la démarche pour implanter la solution est très longue et complexe?

En ce qui a trait au rythme des ventes, je crois que la simplicité de la démarche est plus importante que l’ampleur du problème. C’est-à-dire que si la solution à un problème majeur est très difficile à implanter, ce sera donc laborieux de partir sur une lancée et d’accélérer le rythme des ventes. Toutefois, si vous pouvez régler un problème rapidement et simplement, vos ventes grimperont en flèche. Elles seront plus fréquentes avec un cycle plus court et la croissance sera plus efficace.

Les gens ont souvent de la difficulté à le réaliser. Ils portent plutôt leur attention sur la résolution d’un problème majeur, mais doivent ensuite travailler d’arrache-pied pour que la solution sied le client. Malgré le fait qu’ils y aient consacré beaucoup de temps, ceux-ci n’arrivent pas à permettre aux clients d’utiliser leur produit à son plein potentiel et ces mêmes clients n’obtiennent pas les résultats escomptés. Dans ces situations, la satisfaction des clients et les ventes ne sont pas au rendez-vous.

Il faut simplifier le processus de mise en œuvre pour que le client y trouve rapidement son compte.

Cela signifie-t-il qu’il faudrait plutôt tenter de résoudre les petits problèmes plus rapidement? Pas nécessairement. 
La clé est d’essayer de trouver des fonctionnalités adaptées et de mettre en place de meilleures méthodes qui aident les clients à combler leurs besoins rapidement et simplement. Il faut bien réfléchir à la façon de simplifier et d’accélérer le processus. Pensez aux problèmes qui prennent le plus de temps. Comment pouvez-vous les régler?

En simplifiant le processus: en automatisant les liens d’un produit en vous concentrant sur un cas d’utilisation spécifique, vous pouvez grandement faciliter l’implantation afin qu’elle se fasse en douceur pour le client.

Chez Radian6, par exemple, notre plateforme pouvait enrichir sémantiquement les données sociales à propos d’un produit du client. Nous pouvions déterminer le sentiment (positif ou négatif) et recenser différentes choses, comme les plaintes et les intentions d’achat. Certains concurrents offraient des produits très avancés dans le domaine de la technologie d’analyse de l’opinion des clients. Ils pouvaient viser une chaîne d’hôtels, par exemple, et proposer une analyse de points spécifiques comme le confort des matelas, la propreté des salles de bain ou les files d’attente aux comptoirs d’inscription. Ils tentaient de se démarquer de nous par une technologie d’analyse sémantique plus avancée. Le problème résidait dans la démarche. Afin qu’ils puissent implanter leur solution et obtenir les résultats souhaités, le client devait accepter qu’ils réalisent une « phase d’évaluation » et qu’ils recueillent des données pour alimenter et peaufiner leur système. De notre côté, nous pouvions être opérationnels en 5 minutes, sans investissement initial de la part du client. Parfois, rien ne bat la rapidité et la simplicité!

Aujourd’hui, je constate la même chose avec de nombreuses entreprises en IA qui peuvent créer des produits génériques pouvant être utilisés dans diverses industries et pour divers problèmes. Bien sûr, leurs produits peuvent tout faire en théorie, mais est-ce le cas dans la réalité? Il est essentiel que ces entreprises décident sur quoi elles mettront l’accent. Comme il faut du temps pour créer des modèles et les entraîner, il est plus raisonnable de concevoir quelques solutions clés en main pour certains types de problèmes, plutôt que de recommencer à zéro avec chaque client. La solution à l’irritant et la démarche vont de pair!

3. Il vaut mieux être unique qu’être le meilleur

Si vous voulez passer d’une petite entreprise en démarrage à une figure de proue qui domine le marché, vous devez offrir un produit qui n’a pas d’égal chez les concurrents. Si vous êtes en concurrence avec 5 ou 25 entreprises, qu’est-ce qui vous distingue d’elles? Devriez-vous vous inquiéter si vous avez 200 concurrents? Pas du tout. Chez Radian6, nous suivions plus de 250 concurrents…

Or, pour se démarquer, plusieurs entreprises mettent l’accent sur de meilleures fonctionnalités. Elles affirment être meilleures pour telle ou telle chose, mais peuvent-elles le prouver? Est-ce que cet avantage résonne vraiment auprès du client? Passe-t-il le test de la question « et alors »?

Ce qui distingue réellement une entreprise est un produit exclusif permettant de résoudre spécifiquement l’irritant d’un client.

Plutôt que d’affirmer : « Nous sommes meilleurs que la concurrence pour telle ou telle chose », vous pouvez dire : « Nous sommes les seuls à offrir ce service ». Si la solution que vous proposez est importante pour le client, vous serez la seule option sur le marché.

Chez Radian6, par exemple, bon nombre de nos concurrents proposaient des algorithmes d’influence personnalisés qui pouvaient indiquer aux clients quelles étaient les voix les plus influentes dans leur industrie. La plupart d’entre eux avaient des « algorithmes secrets » qu’ils ne pouvaient divulguer aux clients et ils s’évertuaient à les convaincre que leur « science de l’influence » était la meilleure. Cette opacité et cette prétention frustraient plusieurs clients, d’autant plus lorsqu’un blogue qu’ils savaient influent ne figurait pas sur la liste présentée, ce qui donnait parfois lieu à des disputes. Lorsque nous avons constaté cette frustration, nous avons pris une toute autre approche en donnant un accès libre à notre algorithme d’influence. Les clients pouvaient ainsi voir comment il fonctionnait et le peaufiner au gré de leurs préférences. Pour un client, les influenceurs pouvaient être évalués selon leur portée et leur nombre d’abonnés, tandis que pour un autre, le facteur le plus important pouvait être le niveau d’engagement avec d’autres leaders éclairés dans un domaine. S’il était important pour un client de disposer d’un algorithme d’influence transparent et flexible, nous étions la seule option sur le marché. Notre algorithme n’était pas le meilleur, mais c’était le seul qui était ouvert, transparent et flexible. Et, bien sûr, nous nous efforcions de faire la promotion de ces avantages auprès des clients. Nous nous sommes ainsi imposés comme la seule option et nous avons émergé du lot. Il vaut mieux être unique qu’être seulement meilleur.

4. Appliquer le marketing prophétique

Les grands leaders simplifient ce qui est complexe. Ils excellent à expliquer la réalité et à pointer la voie à suivre pour que les gens comprennent ce qu’ils doivent faire pour se préparer. Marc Benioff, PDG de Salesforce.com, l’illustre très bien. Il a l’habitude de commencer par une leçon d’histoire pour bien mettre en contexte le chemin parcouru. Il décrit ensuite les défis commerciaux à surmonter, d’une façon qui fait écho avec tout le monde. Puis, il explique ce qu’il faut faire. Prenez quelques instants pour aller écouter en ligne l’une de ses présentations à Dreamforce et vous remarquerez cette tendance. Grâce à cette approche, il s’est hissé au rang de prophète de confiance dans l’industrie, il est devenu la voix de la raison et une autorité dans le domaine. Il ne fait pas seulement que vendre les produits de Salesforce; il communique une vision de l’avenir qui est concrète et passionnante. À titre de chef de file, il montre la voie et joue un rôle de guide.

Ces leaders se démarquent. Elon Musk joue le même rôle dans le domaine de l’énergie renouvelable et des véhicules électriques. Personne ne se tourne vers GM ou Ford pour savoir ce que l’avenir nous réserve. Steve jobs en est un autre exemple. Il ne faisait certainement pas que vendre des téléphones. C’est la même chose pour Yvon Chouinard de Patagonia. À son chapeau de vendeur de vêtements s’ajoute celui d’écologiste.

L’idée est d’être un leader vers qui les gens vont se tourner pour avoir une interprétation de ce qui s’en vient. Pour ce faire, il faut parfois user de superlatifs et faire des déclarations controversées. Vous devez dire aux gens ce qui les attend et comment s’y préparer. Vous ne ferez peut-être pas l’unanimité, mais vous laisserez définitivement votre marque.

Chez Radian6, j’avais l’habitude de dire que le marketing connaissait sa plus grande transformation depuis une centaine d’années. Les gens demandaient pourquoi et je leur répondais :

Il y a 90 ans, l’avènement des médias de masse a marqué une nouvelle ère pour le marketing et c’est à ce moment que certaines des plus grandes entreprises mondiales ont vu le jour. Procter & Gamble, à l’origine des « romans-savons » est devenue une multinationale de plusieurs milliards de dollars grâce à la publicité diffusée sur les médias de masse. Cette entreprise et bien d’autres ont gardé la même formule pendant 87 ans, puis ils ont arrêté. Pourquoi? Est-ce parce que l’auditoire s’est déplacé? Non. C’est que l’auditoire d’aujourd’hui n’est plus passif : c’est une communauté qui réagit. Le message à sens unique a cédé le pas à la conversation. Votre marque n’est plus ce que vous choisissez d’en faire et vous ne pouvez plus pousser les ventes par un marketing unidirectionnel. J’enchaînais avec cette formule : Votre marque est désormais la somme des conversations à son sujet. C’est pour cette raison que le marketing vit son plus grand changement depuis les 90 dernières années.

À partir de ce moment, vous avez l’assentiment des autres et l’autorité pour les guider. Il y a donc deux étapes :

  1. Aider les gens à interpréter le fil des événements
  2. Leur expliquer ce qu’ils doivent faire

C’est l’apanage des grands leaders et la raison pour laquelle les gens ne manquent pas une occasion de les écouter.

5. Inverser les priorités

Croyez-le ou non, mais la recherche et le développement s’appliquent tout autant à votre processus de vente qu’à votre produit. Nombreuses sont les entreprises qui croient que le processus de vente vient après la conception du produit. Cependant, il nécessite autant de débogage que ce dernier. Si vous attendez que votre produit soit prêt avant de vous attaquer aux ventes, vous allez tomber sur un os. En passant trop de temps à régler les problèmes de vente une fois que le produit est prêt, vous pourriez manquer de fonds. Si vos revenus sont déjà de 1 ou 2 millions $, ce handicap compromettra votre capacité à faire croître vos revenus jusqu’à 10 millions $.

Inversez les priorités. Commencez à travailler tôt sur le processus de vente et ne ménagez pas les efforts. Bon nombre d’entrepreneurs pensent qu’en mettant au point les bonnes fonctionnalités, leur produit se vendra bien. Ce n’est malheureusement pas le cas. Le plus difficile n’est pas de concevoir un produit, mais bien de le vendre. Après avoir établi un processus de vente adéquat, vous pourrez vous concentrer sur les fonctionnalités. Cela signifie embaucher un responsable des ventes plus tôt que tard et commencer à mettre en place l’infrastructure et le processus requis.

Élaborer un programme d’acheteurs précoces

Même avant d’avoir un produit prêt pour la vente, pensez à créer un programme d’acheteurs précoces qui contribuera à accroître la capacité de vente. Il vous permettra de sonder le terrain : Est-ce que je parle à la bonne personne? Est-ce que cette personne a un irritant à corriger? Me consacrera-t-elle suffisamment de temps? Va-t-elle signer ma licence d’utilisation? Y a-t-il des étapes pour devenir un fournisseur autorisé? Est-ce que mes conditions et clauses de propriété intellectuelle pourraient représenter un obstacle pour le client? Il vaut mieux éclaircir le tout au début plutôt que de réaliser que plusieurs problèmes vous ralentissent et vous empêchent de faire croître vos revenus à 2 ou 3 millions $.

En commençant tôt, vous pourrez corriger les lacunes et créer un modèle qui vous permettra d’augmenter la cadence en toute confiance. Lorsque vous serez prêts à le faire, vous pourrez y aller à plein régime. Vous devez y accorder encore plus d’attention qu’à votre produit. La direction doit aussi être au diapason et les ventes doivent devenir la priorité absolue le plus tôt possible. Pour ce faire, chaque réunion de direction et chaque rencontre stratégique doivent débuter par un examen de votre filière : Quels sont les marchés sur lesquels nous travaillons en ce moment? Sont-ils ou non en voie d’être conclus? Que faut-il faire pour les conclure? Quelles leçons pouvons-nous tirer?

Point boni : De clients perdus aux ambassadeurs

Lorsqu’une entreprise est en démarrage et que l’acquisition de nouveaux clients est au premier plan, il est tentant de négliger la satisfaction de la clientèle, en particulier si les ventes augmentent rapidement. Cette négligence finira par vous rattraper et c’est justement pendant que vous tentez de faire passer les revenus de 1 à 10 millions $ que l’ombre de l’attrition commencera à planer. Tout à coup, vous découvrirez que l’équipe des ventes tente de remplir un seau qui fuit. Malgré tous ses efforts, elle n’arrivera plus à faire monter le niveau parce que l’insatisfaction -qui est le fruit de votre négligence- vous fera perdre des clients. Vous ne pourrez pas régler le problème en tentant d’accélérer les ventes. C’est pourquoi vous devez créer, dès le début, une équipe de satisfaction de la clientèle qui est distincte de votre équipe des ventes. L’équipe des ventes pourra continuer à chercher de nouveaux clients, tandis que l’équipe de satisfaction de la clientèle fera le nécessaire pour que les clients soient heureux et demeurent avec vous. Encore mieux, faites en sorte que votre équipe de satisfaction de la clientèle s’efforce de produire des ambassadeurs qui vous recommanderont à d’autres clients potentiels. La satisfaction de la clientèle peut accélérer les ventes si vous y avez consacré de l’énergie dès le début.

Il existe certainement de nombreux moyens d’accroître les revenus jusqu’à 10 millions $, mais ce sont les clés qui m’ont servi à faire prospérer mes propres entreprises technologiques et à aider de nombreux autres entrepreneurs. Faites en sorte que votre produit ait de la traction sur le marché. Pour faire grimper les ventes, assurez-vous que les clients y trouvent leur compte rapidement et simplement. Trouvez quelque chose qui vous distinguera des autres et qui fera de vous la seule option. Devenez un prophète en qui tout le monde a confiance. Faites en sorte que les ventes soient la priorité absolue le plus tôt possible. En gardant ces cinq clés à l’esprit, votre croissance pourrait être exponentielle.