Smart working: è “fiducia” la parola chiave per la “fase 3” post-emergenza
Originariamente pubblicato su https://www.forumpa.it il 22 Aprile 2020.
Indice degli argomenti
- 1 Comunicazione e regolazione dello smart working in emergenza
- 2 Lo smart working verso la “fase 2” e con obiettivo “fase 3”
- 3 Un approccio multidisciplinare
- 4 Il modello del Leading Group di Veneto Agile per i piccoli Comuni
- 5 Un equivoco di fondo: la valutazione
- 6 Il nodo centrale: la fiducia
Nelle ultime settimane siamo stati abituati a pensare a un futuro a ‘fasi’. Una fase 1 per gestire l’emergenza. Una fase 2 per uscire dall’emergenza. Una fase 3, per tornare alla normalità. Sarà lo stesso anche per lo smart working?
1. Comunicazione e regolazione dello smart working in emergenza
In effetti la fase emergenziale attuale ha usato lo smart working come istituto di riferimento, disponibile e pronto all’uso (la legge che lo disciplina è del Maggio 2017), per gestire al meglio tutte le attività amministrative e tecniche che potevano essere svolte da remoto. Sull’enfasi che è stata data a questa fase hanno giocato due fattori principali: la comunicazione e la regolazione.
La comunicazione ha sdoganato il termine, lo ha reso di uso comune ma lo ha anche svuotato dei suoi fondamenti, per renderlo non un paradigma di riferimento per ripensare ai modelli organizzativi, bensì uno strumento operativo per svolgere, da casa, le stesse attività che precedentemente si svolgevano in ufficio. Fondamentalmente lo ha retrocesso a remote working.
La regolazione è intervenuta in modo generalista evocando lo smart working nei vari DPCM e, in modo più articolato e dettagliato, con le circolari e le direttive del Ministro per la Pubblica Amministrazione. Qui è il caso di soffermarsi un po’ di più perché, in particolare la Direttiva 2/2020, ha introdotto alcuni scenari da prendere in considerazione per la fase 2: “… a fronte della situazione emergenziale, è necessario un ripensamento da parte delle pubbliche amministrazioni in merito alle attività che possono essere oggetto di lavoro agile, con l’obiettivo prioritario di includere anche attività originariamente escluse. Relativamente alle attività individuate, le amministrazioni prevedono modalità semplificate e temporanee di accesso alla misura con riferimento al personale complessivamente inteso, senza distinzione di categoria di inquadramento e di tipologia di rapporto di lavoro…”, e ancora ‘… In tal senso si ricorda altresì che, per effetto delle modifiche apportate al richiamato articolo 14 della legge n. 124 del 2015 dal recente decreto-legge 2 marzo 2020, n. 9, recante “Misure urgenti di sostegno per famiglie, lavoratori e imprese connesse all’emergenza epidemiologica da COVID-19”, è superato il regime sperimentale dell’obbligo per le amministrazioni di adottare misure organizzative per il ricorso a nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa con la conseguenza che la misura opera a regime…’.
2. Lo smart working verso la “fase 2” e con obiettivo “fase 3”
Detto ciò è immaginabile pensare che, sdoganato il termine e indicato un percorso di ridefinizione dell’istituto con il sostegno regolatorio, la fase 2 (lenta ripresa delle attività dopo il 4 maggio 2020) prevederà un larga applicazione dello smart working nella Pubblica Amministrazione fino a ipotizzare che, nella fase 3, lo stesso smart working possa entrare a regime come modalità ordinaria nella PA al pari di altri istituti.
Personalmente, anche basandomi sull’esperienza dei progetti gestiti in Regione Veneto prima dell’emergenza e durante l’emergenza, spero che la fase 3 (a regime) sia il più possibile aderente ai pilastri che hanno ispirato le varie sperimentazioni pre-emergenza.
Mi riferisco in particolare al progetto Ve.LA, ma anche al progetto Veneto Agile che in Veneto avevamo programmato ben prima dell’emergenza Covid-19.
3. Un approccio multidisciplinare
In entrambe queste progettualità spiccava, come presupposto fondamentale per una corretta gestione a regime dello smart working, il ricorso alla multidisciplinarietà e alla sua applicazione nel concreto, con la creazione di un centro di competenza, ovvero il Leading Group.
Già nel progetto Ve.LA avevamo compreso come l’istituto dello smart working non poteva e non doveva essere gestito solamente dalla struttura competente in materia di Risorse Umane, relegandolo a mero adempimento normativo. Seppur vero che l’aspetto contrattualistico, disciplinare e giuslavoristico sono afferenti a quella struttura, gli altri pilastri su cui si fonda lo smart working hanno bisogno di un approccio multidisciplinare per garantirne la piena e soddisfacente applicazione: smart spaces, digitalizzazione, comunicazione, formazione, change management, monitoraggio, sicurezza, ecc.
In Regione Veneto abbiamo applicato il modello del Leading Group per affrontare la materia da tutti i punti di vista e con l’apporto degli esperti di tutte le discipline. Questo ci ha permesso di preparare un vero e proprio piano per la messa a regime che ora esportiamo anche a livello locale con il progetto Veneto Agile, gestito in collaborazione con ANCI Veneto.
4. Il modello del Leading Group di Veneto Agile per i piccoli Comuni
Al netto, dunque, dei contributi anche economici che daremo ai comuni più piccoli affinché si dotino di tutti gli strumenti necessari per affrontare questo nuovo modello organizzativo, stiamo organizzando un Centro di Competenza Territoriale, basato sull’esperienza del Leading Group, che possa dare delle risposte anche a livello di minore scala. E’ palese infatti che non tutti i comuni potranno organizzarsi nella modalità multidisciplinare, sia per carenze strutturali che, ovviamente, per mancanza di competenze specifiche. Veneto Agile e il suo centro di competenza saranno la risposta alle esigenze delle amministrazioni locali e utilizzeranno in primis, come è giusto che sia, il riuso delle esperienze di Ve.LA (con la messa in disponibilità del suo kit) e quella più personalizzata di Regione Veneto.
5. Un equivoco di fondo: la valutazione
C’è però un limite che ancora vedo rispetto alla piena applicazione della fase 3 e che percepisco partecipando ai numerosi webinar e interviste sul tema, durante questa fase di emergenza. Si tratta del problema ( falso-problema) relativo ai sistemi di valutazione e, più in generale, ai sistemi di monitoraggio sull’efficacia dell’istituto.
Partiamo da un malinteso, che in alcuni casi è diventato anche strumentale. Nella citata direttiva 2 del Ministro Dadone, all’art. 9, è stato formulata una precisa richiesta alle PA in tema di monitoraggio. Tale richiesta è stata mal interpretata o, in alcuni casi, volutamente e strumentalmente associata a meccanismi di controllo. Il Ministro ha espressamente richiesto alle PA italiane di ‘… comunicare tempestivamente al Dipartimento della funzione pubblica le misure poste in essere in attuazione della presente direttiva, con particolare riferimento alle modalità organizzative adottate per il ricorso al lavoro agile… ‘ e non di applicare e attuare meccanismi rigidi di controllo sulle attività degli smartworker. In molte Amministrazioni, invece, abbiamo assistito a una corsa al controllo e alla reportistica puntuale delle attività svolte in lavoro agile.
6. Il nodo centrale: la fiducia
Lo spreco di fogli Excel in cui documentare ex-ante ed ex-post le attività svolte hanno vanificato uno dei principi fondanti dello smart working: la fiducia!
Zelanti manager e capi ufficio, smarriti e sconcertati di fronte alla fuga dagli uffici dei loro collaboratori, hanno pensato bene di esercitare forme bizzarre di controllo mediante la somministrazione di discutibili sistemi di reportistica da richiedere giornalmente, settimanalmente e mensilmente ad ogni collaboratore.
Non ha senso, non ha nessun senso. Questa pratica rischia di minare nelle fondamenta la messa a regime ordinario nella fase 3, considerato che lo smart working si basa su un accordo individuale al centro del quale vige la fiducia reciproca.
Ad esempio, il Leading Group di Regione Veneto ha proposto il DIARIO DI BORDO, ovvero una semplice form on line da riempire a fine giornata, per comunicare le attività principali (senza dettaglio) e le eventuali criticità, in modo da condividerle con il manager. Non si tratta di controllo, ma di condivisione. Son due termini e due atteggiamenti molti diversi.
E’ infatti nell’accordo individuale che vengono fissati gli obiettivi principali ed è nella ordinaria verifica dei risultati (quella che si attua con la misurazione delle performance) il luogo in cui si esercita la valutazione della produttività, a prescindere dalla modalità in cui si opera. A prescindere!
Certo, per arrivare a questa semplice constatazione e ovvietà non basta enunciarlo e sostenerlo, bisogna fare in modo che i controllori e i controllati di un tempo, siano oggi e in futuro in grado di percepire i vantaggi di un ritrovato rapporto di fiducia. Ma, per fare ciò, bisognerà lavorare ancora tantissimo su quelli che sono i presupposti essenziali per garantire che ogni manager sia in grado di governare il cambiamento organizzativo.
A tale scopo, riporto una delle slide che usiamo nei nostri corsi e webinar, quella che richiama lo smart mindset e le soft-skill, che ogni lavoratore agile e ogni eLeader dovrebbero possedere.
GUARDA ANCHE L’INTERVISTA DI GIANNI DOMINICI A GIGI COGO
Originally published at https://www.forumpa.it on April 22, 2020.
