Бирюзовые организации в современной экономике — есть ли обоснование?

Зельдин Михаил Леонидович

СИНЕРГИЯ / Московский Технологический Институт МОСКВА 2017 г.

Глава 1.
Теоретические основы новых моделей организации

Человечество довольно быстро осознало, что в кооперации людей производительность труда выше и результаты его лучше.

В исторической динамике мы видим взаимосвязанное развитие технологий организации труда и культуры отношений, например: каменный век с примитивным ручным трудом и отсутствием рынка; бронзовый век с первыми цивилизациями и монументами, простой торговлей; эпоха индустриализации с появлением науки менеджмента, сложной экономикой, профсоюзами и развитым законодательством.

Важнейшую роль в развитии играет кооперация, которая базируется на коммуникации, как отмечал Фридрих Энгельс: «развивающиеся люди доразвивались до того, что им стало необходимо что-то сказать друг другу», а после появления речи в системе взаимоотношений людей и передачи информации появлялись символы, письменность, печатные станки, формы хранения и передачи аудио, а потом и визуальной информации и далее.

На всех стадиях человеческого развития всегда присутствовал вопрос, как люди могут создавать что-то вместе, как лучше организовать группу индивидов, чтобы результатом их работы было нечто согласованное и представляющее ценность.

Развитие коммуникации содействует улучшению кооперации. Система коммуникации связана с организацией самой кооперации и других факторов.
Для описания организационных расходов в экономике используются термины: затраты на координацию и менеджерские расходы. То есть, если говорить упрощенно — собираются ресурсы, спрос, коллектив и при помощи координации, обычно обеспечиваемой менеджерами, образуется результативный процесс. Благодаря повышению уровня образования, глобализации, информатизации и доступу к электронным сетям, коммуникация между людьми, организациями стала доступнее и быстрее, что в свою очередь преобразует культуру общества в целом.

На протяжении развития рыночных отношений и коммерческих предприятий становилась реальной все более четкая утопичная мечта многих, в том числе предпринимателей и менеджеров, чтобы коллектив работал успешно на автопилоте без необходимости управления, чтобы люди создавали коммерчески успешные ценности делая то, что они любят делать и находясь на своих местах. Со временем, видя в консервативных моделях недостатки, люди стали задаваться вопросами: а что будет, если перейти на самоорганизацию и горизонтальную структуру. Сколько денег будет сэкономлено путем устранения бюрократии и менеджерского состава? Насколько быстрее компания будет двигаться? Сколько конфликтов можно будет искоренить? Насколько больше можно будет вырасти? Насколько креативней будет культура? К сожалению, данные вопросы риторического характера и не поддаются комплексному объективному исследованию, но частичное изучение представлено в работе.

1.1. Обзор моделей

В самом определении организации подразумевается общественная совместно действующая социальная группа, которая планомерно и продуманно устроена. Отталкиваясь от изменений за последние столетия и в особенности десятилетия, выраженных ускорением коммуникации, увеличением объема потребляемой информации в обществе и требовательности к профессионализму сотрудников на множестве новых позиций можно сказать, что произошел рост спроса и вынужденное развитие форм коммуникации и, как следствие, снижение стоимости инструментов кооперации и ее оптимизация. Таким образом, стал более актуален вопрос не институционального организационного строя, который выполняет функцию определителя структуры и ее поддержания, а изначального выстраивания организации вокруг координации, которая в лучшем представлении была бы побочным эффектом работы самой системы или организации. Соответственно оптимальным для этого является горизонтальная или псевдогоризонтальная структура. Развернутыми подобными методологиями, которыми сейчас активно используются, являются:

• Социалистические теории и рекомендации;
• Бирюзовая методология («tean»);
• Социократия;
• Холакратия.

Несмотря на существование многочисленных успешных социалистических примеров по всему миру (кооперативы Испании; район независимой Христиании в Копенгагене; кибуцы в Израиле; Аркосанти, Твин Оукс и йога-комьюнити Поулстар в США; Файндхорн в Шотландии; Кристал Уотерс в Австарлии и даже только строящийся кибернетический умный город Сонгдо в Южной Корее), они не представляют кейсы использования предложенной методики организации, а только успешное следование теоретическим рекомендациям и зачастую случайное нахождение на практике балансирующей схемы, которая не всегда подходит для размножения.

В теории, предложенной американским профессором психологии Клэром Грейвзом двумя его учениками — Доном Беком, Крисом Кованом и Кен Уилбер, предлагается идея спирального развития общества, от строгих и ранних, до свободных и развитых. Большинством авторов разные эпохи немного по-разному делятся на цвета в зависимости от системы управления, самой развитой системой и системой будущего принято называть «tean» — в русском используется термин «бирюзовый». Эту идею использовал и развил автор книги «Открывая организацию будущего» Фредерик Лалу. Он, при помощи волонтеров, разработал вики-энциклопедию и рекомендации по совместной работе по методологии «tean», разместив все в открытом доступе в интернете: www.reinventingorganizations.com. В его градации, показанной на рисунке 1, ставшей наиболее популярной, деление происходит по следующей логике:

• Инфракрасный — когда иерархия из-за низкого уровня культуры и примитивизма уклада имеет низкий уровень и в лучшем случае представляет общинный или стадный тип.
• Пурпурный — период формирования устойчивых поселений, где появляются первые духовные, меритократические, милитократические лидеры, однако которые еще не способны взять на себя разделение труда.
• Красные организации — жесткие компании, в которых сила является главной ценностью. Преимущественно такие организации централизованны. Примерами таких организаций могут служить: племена с вождями, страны с обожествлением властителя, тоталитарные и авторитарные страны, мафия и ОПГ.
• Янтарные организации — формализованные конформисты, придерживающиеся идеологии стабильности с незыблемыми законами, делением на правильное и неправильное, а также представлением, что будущее должно быть как можно больше похоже на прошлое.
  В целом такие модели используется церквями, контрреволюционерами и русскими монархистами. В предпринимательской среде чаще всего подобные черты проявляются в компаниях с геронтическим руководством.
  Так одна из центральных идеологий мусульманства, ставшая опорой деятельности террористических организаций, является именно возвращение религии в «чистом виде» — ислама, который существовал во времена основателя этой религии.
• Оранжевые — такую логику характеризует стремление победить конкурентов, максимизировать прибыль и использовать все инструменты для этого. Наиболее распространенное представление, зачастую связанное с капиталистическим преподнесением предпринимательства с жесткой ультимативной иерархией. Мерилом является материальный достаток.
• Зеленые — организации-плюралисты, которые уверены, что не совместимы с иерархией и властью, предоставляющие абсолютные полномочия людям в рамках своих должностей и обращенные к корпоративной культуре и открытым социальным ценностям. Подобные организации появлялись в истории как ордена или некоммерческие общественные организации. В XIX веке реакционеры промышленной революции стали создавать коммуны и профсоюзы для защиты некоммерческих интересов. К такой схеме стремятся компании-представители «шеринг экономики». Примеры схемы: Uber и AirBnB, такие технологические компании как Google и компании, занимающие особые ниши — производитель мороженого Ben&Jerry.
• Бирюзовые — новое представление об идеологической модели, в рамках которой существует холакратия и содержательно близкие более ранние опыты социалистов. В основе лежит высокая самоорганизация, при которой в частном и в общем смысле никто, кроме самого ответственного не несет ответственность. Таким образом исчезает роль управления, исчезает необходимость профсоюзов. Объединяющим фактором является не навязанное идеократическое понимание общего предназначения организации, а осознанность своей роли в ней и того, что работа является нормальной частью жизни, а не отторгаемой. Самыми известными компаниями-представителями является Zappos и Valve.

Рисунок 1 — Схема Фредерика Лалу

По объему интереса со стороны менеджеров и практиков, труд Фредерика Лалу встает в одну линию с классическими работами, которые повлияли на весь современный менеджмент, социократию и холакратию: «Управление по целям» Питера Друкера; «SMART» Джорджа Дорана, гибкие методологии «agile», «scrum»; кайдзен и канбан; подход к организации стартапов «lean»; «Цели и ключевые показатели» Джона Дорра.

В свою очередь методологии социократии и холакратии, очень близки описательным представлениям гетерархии (понятие 1945 года американского ученого кибернетика Уоррена Мак-Каллока) и хомоархии (термин профессора Дмитрия Михайловича Бондаренко, российского антрополога и члена РАН). Все эти тремины изначально представляют собой альтернативный взгляд на организацию без иерархии.

Сам термин «социократия» ввел французский философ, родоначальник позитивизма Огюст Конт и в дальнейшем он стал использоваться интеллигенцией как противопоставление демократии или как ее более продвинутая версия, подразумевая, что социократия — равноправная система управления, где все люди связаны друг с другом, а демократия — власть большинства. Позже Жерар Эдинбург, голландский предприниматель, вдохновившись социократической риторикой квакерского миссионера и учителя Кееса Боэка, опираясь на кибернетику и эквивалентность, разработал систему работы, которая будет замещать власть сетью кругов с четырьмя основными принципами: принятие управленческих решений только после общего согласия и отсутствия объективных, аргументированных возражений; объединение в круги; система представителей кругов; решения на основе согласия и прихода к общему решению после дискуссии. Жерар Эдинбург выделял разницу между консенсусом, солидарностью и согласием: для него было важно именно согласие, когда стороны объективно осознают оптимальность данного пути, хотя могут быть и не до конца солидарны с ним. В целом можно сказать, что социократия стала первой научно обоснованной работой в сфере социальной инженерии, которая сочетала в себе: социологию, практику и естественнонаучные знания. Именно социократия стала базой для разработки методологии более поздней холакратии, много перенявшей у нее. Джон Бак и Шарон Виллинес дали термину «социократия» новую жизнь в 2007 году благодаря своей книге «We the People: Consenting to a Deeper Democracy, The Guide to Sociocratic principles and Methods» (перевод. с англ — Мы люди: согласие на глубокую демократию, гид в социократию, принципы и методы.). После этого он стал популяризироваться активистами. Сегодня термин в англоязычной среде также связан с «Sociocracy 3.0», новой парадигмой, которая вобрала в себя больше свойств от гибких методологий и, как заявляют авторы, является следующей, еще более обновленной наследницей идей Эдинбурга по сравнению с холакратией.

Понятие же холакратии было сформулировано и зарегистрировано автором методологии и учредителем консалтинговой компании «HolocracyOne» Брайаном Робертсоном и является производным от понятия холархии (от англ. holarchy). Термин «холархия» впервые описал писатель Артур Кёстлер в 1967 году в книге «Призрак в машине». Он происходит от слова «холоны» (греч. ὅλον — ср. род от ὅλος, что означает «целый») или иначе его можно толковать как совокупность автономных и самодостаточных единиц, при этом зависимых от более крупного целого, частью которого они являются. Для получения дополнительной информации напрямую через социальные сети обратившись к Брайану Робертсону он и его коллега оказали содействие ответив в личной переписке на вопросы и поделившись полезными ссылками для написания данной работы. В прошлом он имел опыт работы в стартапах и IT, но его не устраивало множество недостатков в организации работы и в 2007 году занялся разработкой своей системы и написанием под нее конституции, специального программного обеспечения для предприятий, а позже открыл агентство консалтинга и издательство. Благодаря успешным кейсам и нескольким книгам, которые стали популярны, холакратия на сегодняшний день является наиболее известной формой и под ней зачастую подразумевается любая форма самоорганизации коммерческих предприятий без присутствия классических менеджеров. В дальнейшем термин холакратии будет привязан не только к четкой форме согласно конституции «HolocracyOne», но и в уже распространившемся более всеобъемлющем понимании.

В представлении «спиральной теории» именно зеленые и бирюзовые компании являются компаниями будущего. Таким образом все компании использующие методологии социократии, холакратии или «tean» попадают под предположение, что они являются в данный момент венцом организационной эволюции.

1.2. Холакратия

В предприятиях с численностью сотрудников до 10–20 человек холакратию подробно рассматривать не имеет смысла, так как подобные системы выстраиваются в зависимости от культуры и профессионализма, и сохраняют эффективность за счет того, что не преодолен коммуникационный барьер.

Стартапы имеют схожие черты с самоорганизованными предприятиями, но им нужно все равно задавать направление, так как предполагается работа сотрудников с глубоким погружением, и иногда коллективы до 8–15 человек по сути не имеют полноценного управления, а только действуют по организационным задачам. Пока работают полтора десятка сотрудников, набранных по принципу «горящие глаза» и «готовность работать за еду», иерархия вообще не нужна, разделение ответственности и какие-либо правила: действует эффект коллективного энтузиазма и профессионального хаоса.

Холакратия не противопоставляет себя иерархии, но эта модель является более адаптивной и быстрой.

Холакратия очень близка представлению о коллективных видах спорта. Ярким аналогом является голландско-каталонская футбольная идеология «тотального футбола», в которой все знают свои роли, правила игры, однако в конечном счете ни одна из позиций или ролей не привязана к отдельным игрокам и может меняться ситуативно. При сохранении необходимых ролей типа «вратарь» или «капитан» решения для достижения результата в конкретной ситуации или в матче в целом может принимать каждый отдельный игрок на основе своего понимания необходимых действий команды и своей роли в них.

Данная модель пропагандируется самым успешным футбольным клубом, который, кроме того, является первым большим профессиональным клубом, который принадлежит болельщикам — «Барселоной», самым титулованном клубом Голландии — «Аяксом», а также одним из самых успешных тренером современности — Пепом Гвардиолой, бывшим тренером и футболистом «Барселоны».

Ранее важную роль в развитии представления о тотальном футболе сыграл футбольный функционер и великий футболист, голландец Йохан Кройф, который в свое время успешного играл под руководством Ринуса Михелса. Известен факт, что Йохан Кройф будучи тренером «Барселоны» сделал на тот момент революционный акт: на установке перед матчем не говорил о тактических или других моментах о которых обычно говорят тренера, а произнес фразу «Выходите на поле и наслаждайтесь игрой». Тот финал его команда выиграла.

Такая модель устраняет необходимость постоянно собираться на собрания, обсуждать процесс. Паттерн самоорганизации является природным, по исследованиям известно, что птицы в стае на самом деле постоянно летят в личном векторе, однако с учетом общего направления и в условиях необходимости сохранения целостности и быстрой коммуникации.

Можно привести другую аналогию — с кристаллическими решетками. Такая модель выстраивает динамичную сеть, элементы которой заменяются на новые равноправные элементы или в случае пустующих мест — легко принимает необходимые элементы. То есть таким системам проще обмениваться с внешней средой, давая высокую автономность движения, по крайней мере в зоне соприкосновения.

Грань между компанией и клиентами в такой системе стирается: актуальность метода доказывает в последние года взрывное распространение краудфандинга и краудинвестинга, со схемой «клиент-сооснователь» и маркетинговые вовлекающие кейсы Nike и Coca-Cola, когда клиенты могут кастомизировать внешний вид продуктов под себя, а сами компании выполняют функцию сервиса.

Сначала, обычно, менеджер или директор принимает нелегкое решение, что его организация пришла к соответствующей модели. Обычно пробуют запустить пилотный проект по такой модели или попробовать поработать несколько дней в таком режиме. Зачастую обращаются за помощью к специальным коучам. Далее руководитель подписывает конституцию холакратии. Согласно ей, он перестает быть центральным источником решений, управления. Радикальным является то, что все сотрудники теряют право указывать, как человек должен достигать цели. Далее происходит преобразование всех структур и функций в круги и роли.

В кратком представлении преобразования в подобную структуру со стороны менеджмента или сотрудников hr выглядят следующим образом:

• Развитие из сотрудников лидеров;
• Изменение системы так, чтобы человек, выполнявший роль менеджера, перестал быть центром принятий решений, а коллектив был движим общими целями, для достижения которых разрешено все, кроме того, что запрещено;
• Вопрос управления пересматривается: на отношения доверия и ожиданий. Рассматривая определение менеджера, как лица обладающего правами принимать решения и влиять на компанию, то в холакратии сотрудники становятся абсолютными менеджерами внутри своих обязанностей настолько, насколько хватает лидерских, предпринимательских и профессиональных качеств.

Динамические «роли» — функции сотрудников в проектах и задачах. Роли определяются командно и регулярно публично обновляются самими людьми, которые берут полную ответственность за них. У отдельного человека может быть много ролей.

Рекомендуется кардинальную реорганизацию принимать на управленческих встречах. Все роли имеют три артефакта:

1. Предназначение: зачем она нужна в контексте цели и «кругов» (функциональных объединений ролей).
2. Обязанности: что включает деятельность и согласованные показатели эффективности.
3. Домен: пространство в котором у роли есть исключительная власть, по аналогии с личной комнатой.

Вместо делегирования сверху вниз полномочий используется парадигма распределенных полномочий, роли получают всю власть. По ней у вас есть полномочия делать все, что вы посчитаете важным для того, чтобы работа была сделана или чтобы функции вашей роли были осуществлены. В отличие от традиционной модели, вы получаете полный карт-бланш для достижения своей цели или выполнения своей функции. Вы действуете без разрешения «сверху», без необходимости получения полномочий, специальных бюрократических предписаний, а автономно или совместно, кругами на основе своих профессиональных и морально-этических базисов.

В этой ситуации, как и в повседневном обществе ни один руководитель не может ограничить самоделегирование каких-то полномочий. В случае, если результат ваших действий или изменение роли затрагивает или теоретически затронет кого-то другого, это выносится на обсуждение для достижения консенсуса или получения разрешения. Важное замечание: факт общего согласия с решением важен, но задача достижения консенсуса или идеального, удобного для всех решения не ставится, хотя приветствуется обсуждение принятого решения на следующем витке после того как работа сделана.

По идеологии холакратии организация перманентно находится в состоянии реорганизации и постоянно ищет возможности улучшения взаимосвязей. Но в отличии от ложного представления о хаотичности в данном случае действует культурный анархо-синдикализм — то есть принятие решения об изменении принимается исходя из задач, функций и целей, устанавливаемых коллективно и лично. Любые важные изменения должны быть сверены и донесены до всего затронутого ими коллектива.

Ключевым отличием в принятии решений в холакратии от традиционных консервативных моделей является открытость к идеям и то, что принятие происходит не менеджером, а сотрудником в рамках роли, или коллективно с участием всех затронутых сторон, и принимается автоматически если нет объективных возражений.

Алгоритм принятий решений на встречах сторон происходит следующим образом:

1. Комплексное представление идеи и решения;
2. Ответы на уточняющие вопросы для полноценного понимания участниками;
3. Объективная реакция: оценка, сомнения, позитивные и негативные риски;
4. Доработка, дополнение;
5. Возражения: если в этом предложении, что-то что может навредить достижению целей компании и если да, то как и чем;
6. Интеграция: обсуждение, корректировки и сценарий реализации.

Согласно конституции холакратии, каждый сотрудник может повлиять на другого и указать, какой результат он ожидает от коллеги. В некоторой близкой аналогии с канбаном, где на каждой стадии есть формализованный «акт приемки» и возможна рекомендательная приписка.

В холакратической системе управление происходит похожим на природный способ — фрактально: кругами и сетевой горизонтальной схемой. Круги могут находится в «органе», который никак не влияет ни на межкруговую коммуникацию, ни на потоки и процессы внутри кругов, а выполняет обобщающую, консультационную функцию. Каждый круг автономен обладая своими метриками, не имеет вышестоящего руководителя, синхронизирован и взаимодействует с остальными кругами.

Распространено заблуждение, что холакратия — простая плоская система, однако ее так воспринимать не совсем корректно. Зачастую холакратия гораздо более структурированная система, чем иерархическая, звенья которой ориентированы на функции. Холакратию корректнее рассматривать как двусвязую иерархию кругов ориентированных на бизнес цели, или сетевую динамическую иерархию, однако обладая рядом свойств характерных для социалистических подходов, в классификации она лучше встраивается рядом с анархистскими моделями.
Все круги обязаны регулярно, например раз в неделю встречаться на ретроспективных встречах качества внутри своего круга, а также например раз в месяц на «управленческих» операционных встречах, на которые приглашаются все у кого есть роли — то есть все сотрудники или их представители. Если вы хотите изменений, чувствуете конфликтность или необходимость в реорганизации каких либо процессов — вы формально обязаны прийти.

Важные вопросы принимаются общим голосованием, однако считается оптимальным, когда такие вопросы не возникают, а решаются повседневной коммуникацией для достижения целей работ в рамках своих полномочий, которые устанавливает сам человек или коллективно на управленческих встречах.

На управленческих встречах сотрудники не обсуждают вопросы, касающиеся только их самих, не дискутируют, а выносят ожидания, кардинальные доклады и сложные вопросы, препятствующие выполнению работы.

На равных условиях могут обсуждаться тактические и стратегические вопросы, определение стратегий, выявление новых ролей и задач. И наоборот — необходимость отказа или реструктуризации ролей каких-то кругов. Люди могут выявлять необходимость ролей координаторов, круга стратегического соответствия, планирования и контроля, но этот круг не сможет руководить другими. В стратегическом планировании преобладает определение сравнения в приоритетности и важности различных целей.

Важным фактором скорости изменчивости является правило: предложение принимается автоматически если против внесенного предложения нет обоснованных возражений. Разрешено и приветствуется апробирование всего, что можно пробовать с учетом безопасности.

Разрешено выделять представительские роли от отдельного круга. В целом, рекомендуется разделять функции проектных менеджеров минимум на две роли:

1. Лид линк: формальный лидер следящий за достижением цели. Имеет возможность внутри круга нанимать и увольнять людей и распоряжаться общим бюджетом. Если, после увольнения сотрудника не появляется человек, который взял бы на себя пустующую роль, лед линк берет ее на себя;
2. Реп линк: представитель круга, который обязан координировать и решать проблемы на уровне коммуникации с другими кругами и другими реп линками, вместе со своим лид линком;

Также выделяют следующие роли

1. Секретарь/Администратор: координирует встречи и собирает их результаты;
2. Фасилитатор: лидер встреч круга.

Такая система очень похожа на принципы должностной избирательной системы федерализма, так как преимущественно в компаниях лед линки определяются собственно высшими кругами, а реп линки исключительно выбором конкретного круга.
Важно коллективом отслеживать, чтобы реп линки не превращались в профсоюз, а сохраняли роль представителя обратной связи круга.

Сотрудники на обсуждениях могут только аргументировать свою позицию, не принимаются оценочные суждения «мне нравится / не нравится, хочу / не хочу».

Принципиальным результатом практики холакратии является исчезновение политической и бюрократической борьбы из-за жесткого потолка влияния, так как все равны. Даже если в некоторых компаниях или кругах выбирается руководить , люди обладают прерогативой: правом снимать с его должности или роли.

Фундаментально важными в холакратии являются «растяжки» — разрывы между тем, что есть сейчас и тем, что могло бы быть лучше и что может произойти позитивного в будущем. Осознание наличия растяжки является сигналом к тому, чтобы приступить к выработке изменений в организации.
Такие позитивные или «форсайт» методологии практикуют в глобальных проектах многие компании и государства. В холакратии инициатором может быть любой сотрудник и он может действовать как в интересах устранения личного дискомфорта, так и в работе или обсуждении по глобальному изменения целей компании.

Главное условие любых изменений — улучшение работы в кругах. Главная рекомендация — первым шагом должно быть обсуждение и планирование. Такой подход очень близок японской модели кайдзен, доказавшей свою эффективность и превосходство над старой американской простой скачкообразной «инновационной» системой, так как она не подвержена падению после реализации инновации и стабильнее существует с меньшими рисками.

Возможно, базой для холакратии стала концепция мотивации бездефектного труда, которая была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3–13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

По причине постоянного изменения мира и ускорения всех процессов, необходимости эволюционировать, соответствовать и опережать действительность, принципы постоянных улучшений внедрены во все крупнейшие компании и рекомендованы стартапам представлениями «lean-startup» и «agile».
Каждый отдельный сотрудник вносит в организацию свое лидерское, профессиональное и предпринимательское видение. Это позволяет самореализовываться каждому члену сообщества, расти профессионально и путем синергии стремится к улучшению, что безусловно является положительным проявлением.

Определение ролей так или иначе согласовывается. В компании Zappos внутренний рынок ролей определен программным обеспечением, которое следит за соответствием компетенций и ролей, а также следит, чтобы сотрудники не были в подвешенном состоянии.

По опыту кейсов холакратии при появлении неприятной работы, появляются активисты, берущие эти задачи на себя. В дальнейшем, понимая индивидуально-коллективную ответственность, кто-то другой проявляет инициативу — такая модель напоминает ситуацию, когда в походах люди поочередно несут тяжелые предметы.
Увольнение происходит по самостоятельному решению или решением на управленческих встречах.

Самая частая модель заработной платы в холакратии выглядит так: она открыта всем и зачастую основывается на новой сдельной модели «способностей/компетенций и навыков», которые вы можете предложить, а также на том, что вы делали в предыдущий период. При использовании таких же способностей или решении подобных задач, оплата будет производиться по аналогии. Таким образом, профессиональный рост напрямую сказывается на оплате.

Глава 2.
Обзор примеров компаний с современной организационной структурой

В этой главе рассматриваются примеры предприятий с горизонтальной структурой или соответствующие представлениям зеленых и бирюзовых организаций.

2.1. Опенсорс, открытые и крауд проекты

Сейчас встречаются ситуации, особенно в технологических сферах, когда для производства людям не требуется институциональная организация, для этого им нужен только обеспечивающий работу общий сервис или интерфейс, такое понимание подходит ряду краудсорсинговых ресурсов: 99designs, профессиональным программам Autodesk Fusion 360, и даже мирам с открытыми песочницами, например Minecraft.

Исторически к организации производства нового программного обеспечения изначально применялся метод открытой общественной работы над проектами по методу краудсорсинга.

В 80-х годах произошел конфликт, который повлиял на развитие направления открытого программного обеспечения (на англ. open-source software), когда значительные сферы IT оказались занятыми такими корпорациями как Microsoft, IBM, Intel и другими. Однако их предложения и/или их стоимость не удовлетворяли профессиональное сообщество. В качестве реакции стала распространятся разработка ПО с открытым формированием и решением проектных задач при помощи открытого программного кода или предоставления в открытом доступе части кода для его модернизирования. Крупнейшими открытыми проектами являются: Linux, Ubuntu, Mozilla, OpenOffice, LibreOffice, WordPress. Сегодня можно смело заявить, что все чаще встречается ситуация, когда не создавая организаций, люди коллективно создают ПО.

По данным на 2014г. последние 10 лет 85% компании рейтинга Best Global Brands использовали краудсорсинг для создания инноваций. Большинство крупных компаний, западных университетов сегодня регулярно предлагают решать сложные или массивные задачи открытым кооперативным методом, зачастую по тем направлениям, в которых недостаточно собственных знаний, опыта, креативности или свободных человеко-часов.

IT гигантами проводятся даже стимулирующие публичные конкурсы, специализированные мероприятия –- хакатоны. Программисты используют множество инструментов совместной разработки.

Кроме того, кооперация подобным образом осуществляется и на новых рынках между крупными компаниями, и вместе со своими подразделениями. Например это характерно проявляется в сфере нового рынка виртуальной и дополненной реальности, ключевым толчком в развитии которой был краудфандинг Oculus Rifts на kickstarter.com. После этого быстро образовались следующие кооперации: Facebook, Oculus Rifts & Quick Fire & Samsung; Valve, Steam & HTC; Aphabet, Google, Google Glass & magic leap & Jump & Jaunt; GoPro & Kolar; Microsoft, Microsoft HoloLens & Mojang.

Во всех проектах использовалась коммуникация с потребителями, публичное тестирование, открытые подпроекты еще на стадии работы над продуктом, без наличия конечной версии. Традиционный проектный подход в формировании этого рынка абсолютно четко встроен в представление идеологии гибкой методологии: это проявлялось в том, что в процессе создания своих продуктов, компании еще на уровне выставок активно конкурировали, выставляли максимально сильные опытные образцы и исходя из действий конкурентов могли пересматривать кардинально свой продукт и нишу. В отличии от представленных компаний, Amazon и Apple не делали свои проекты публично кооперативными, а использовали свои внутренние разработки. Результатом является то, что они до сих пор не выпустили свои предложения на рынок

Сегодня существуют компании с бизнес-схемами, основывающимися на эффективных сторонах идеологии open-source. А ООН и целые государства, в т.ч. Российская Федерация, приняли свободные децентрализованные стандарты, например созданные OpenOffice и LibreOffice. Кроме того, крупными компаниями уровня 1С, Cisco, Intel повсеместно используются принципы внутреннего общего доступа и совместной внутренней работы над программными проектами.

Сайты на шаблонах, решениях для сайтов от WordPress занимают до 20% объема в некоторых странах, делая WordPress одной из важнейших интернет-компаний. Отличительной чертой, позволяющей ей оперативно разрастаться и подстраиваться под спрос, является высокая автономность сотрудников в сочетании с большим количеством возможностей для программистов и разработчиков по использованию открытых частей кода, а также малая толщина прослойки менеджеров.
Ярким примером является Apache — опен сорс проект веб-серверов, который был запущен энтузиастами как реакция на проекты корпораций и благодаря желанию создать разработку, руководствуясь независимой идеологией. Сейчас Apache — самый распространенный веб-сервер в мире, который уже более 10 лет опережает Microsoft, для которого этот рынок является одним из важнейших направлений.

Другим известным и характерным примером компании, близкой к горизонтальной структуре и использующей опенсорс, является GitHub — крупнейший сервис для совместной разработки IT-проектов. Сервис абсолютно бесплатен для проектов с открытым исходным кодом и предоставляет им все возможности, а для частных проектов предлагаются различные платные тарифные планы. Слоган GitHub — «пишем код вместе». Примечательно, что главная компетенция компании — создание условий для коллаборации и совместной работы, поэтому сам продукт и устройство компании являются продолжениями друг-друга.

GitHub не имеет департамента, отвечающего за инновации, эти функции распространены по всей компании. У каждого сотрудника есть электронный профиль с тегами его компетенций. Это важно, так как 70% сотрудников работают удаленно и все общаются в самоорганизованных чатах, сгруппированных по вопросам и проектам. Чаты — основной инструмент отслеживания информации о том, кто в каких проектах задействован. Кроме того, GitHub производит обучающий контент, большую часть которого выкладывают в открытый доступ: от того, как пользоваться кофе-машиной на их кухне до объяснения всех нюансов кода и устройства их продукта.

Twitter-блог компании доступен всем сотрудникам, и для того, чтобы что-то опубликовать в нем, они должны только попросить проверить свой пост на ошибки и получить согласие на публикацию хотя бы одного любого коллеги.
Так описывает компанию основатель Том Престон-Вернер и Скотт Чакон: «Представляйте GitHub, как большой опен-сорс проект, не плоский, а сетевой. Люди сами выбирают вещи, которые им наиболее интересны. Работают в то время и те дни, когда они наиболее продуктивны. Мы хотим, чтобы вы были удовлетворены и наслаждались своей работой. Именно таким образом вы остаетесь здоровы, мотивированы и креативны. Именно так компания остается непревзойденной.», «Мы хотим сделать компанию, которая позволит людям процветать.», «Мы работаем в коллективе счастливых друзей, это не что-то вроде зарабатывания как можно большего количества денег. Для меня — это не очень интересно. Нам интересно — сможешь ли ты построить с нами компанию на таких принципах.», «Люди, которых мы нанимаем, самоорганизованы и професиональны в том, что они делают.»

Журналисты и ученые отмечают, что многие последние из значимых научных работ по физике, астрономии, социологии, экономике являются совместными сетевыми общемировыми проектами. Интернет, изначально использовавшийся научной средой, сейчас переживает новый виток. Самым, пожалуй, грандиозным является расшифровка и обработка больших научных данных путем добровольного подключения остаточных ресурсов персональных ПК по всему миру. Эти системы являются более производительными чем все суперкомпьютеры. Таким образом в сфере IT исторически сложилась культура совместной работы, которая проявляется в регулярном появлении организаций и проектов с горизонтальной структурой. Открытое программное обеспечение можно причислить к важным предпосылкам децентрализации и выработке методологий для плоских организаций.

По словам профессора Гарвардского университета Йохая Беклера, к числу трех типов организаций: централизованных, децентрализованных и некоммерческих прибавился открытый тип распределения, который существовал и ранее, но только сейчас стал столь экономически эффективен.

2.2.Valve

Справка: компания основана в 1996 году, является одной из крупнейших в игровой индустрии, оборот на 2012 год — 2.5 миллиарда долларов. Рейтинг на glassdoor — 4.2, рейтинг CEO — 85%.

Компания Valve не только является одной из крупнейших в игровой индустрии, но и признается некоторыми специалистами самой влиятельной.

Особенностью компании является отказ от менеджеров и сосредоточенность на коммуникации, вплоть до установки на компьютерные столы колесиков, чтобы иметь возможность быстрее передвигаться.
В руководстве для новых сотрудников компания описывает себя так: «Самый короткий способ описать нас: мы не имеем менеджеров и никто никому не подчиняется. У нас есть основатель/президент, но он не твой руководитель. Эта кампания управляется тобой — от возможностей до рисков. У тебя есть право дать зеленый свет проектам и у тебя есть право сплавить любой продукт». Сотрудники 100% своего времени заняты теми проектами, в которых сами творчески или профессионально заинтересованы. Штатный экономист Valve Янис Варуфакис, так объясняет анархичность: «Компания достигает организации не посредством принуждения, указаний или иерархии, а спонтанно.»

Ветеран индустрии игр Майкл Абраш так описывает свои первые несколько недель в компании: «Я рассчитывал, что мне сразу дадут какую-нибудь работу. Вместо этого я получил несколько предложений от коллег, которые думали, что мне, возможно, следует присмотреться к такой-то сфере… После серии подобных разговоров я понял, что мне стоит думать иначе. Что самое ценное я могу сделать для компании, что пока не делает никто другой?». В пособии для пришедших в компанию напротив фотографии основателя находится надпись: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками — Гейб не является им в наибольшей степени». В связи с этим, директор и основатель Гейб Ньюэлл может годами мечтать о каком-нибудь новом проекте, но быть совершенно не в состоянии сдвинуть дело с мертвой точки только потому, что никто в компании не хочет этим заниматься. Гейб, который до основания Valve работал в Microsoft, так описал компанию в интервью для Bloomberg Businessweek: «Мы открыли Valve в 1996 задумавшись о том, какими качествами должна обладать компания, чтобы быть хорошей. Мы сформулировали принцип о том, что наша работа — это реализация того, чего ранее не было. Менеджеры хороши в институциональных процедурах, но в нашем направлении это не всегда работает удачно. … Наша индустрия настолько технологична, она настолько дизайнерская и творческая, что нам нужны те, кто будет в этом потоке. Очень редко у нас кто-то оказывается лидером сразу в двух проектах подряд.»

Valve устанавливает правило, что в случае необходимости найма нового сотрудника необходимо нанять кого-то уникального и желательно более компетентного чем вы. Особенно ценятся уникальные люди с необычным профессиональным опытом. Все проходят серию интервью. У каждого сотрудника компании есть право вето на запрет найма кандидата. Наглядная цитата из руководства для новых сотрудников: «Когда вы интервьюируете кандидата, нужно думать не только о его талантах и о том, удастся ли с ним сработаться, но и о том, сумеет ли он управлять компанией в самом буквальном смысле этого слова. Потому что в конечном счёте ему предстоит именно это». При разработке проектов, Valve приветствует отказ от архаики и предоставляют полную автономию по выстраиванию архитектуры и распределению обязанностей исходящих из представлений группы «здесь и сейчас». Интересно, что сам код и результаты работ открыты для всех сотрудников вне зависимости от групп.

Большинство сотрудников отзываются исключительно положительно о компании, отмечая автономность с высокими возможностями реализации своих задумок, а также хорошие условия труда. Отрицательные отзывы преимущественно имеют заголовок приблизительно следующего содержания: «работа в Valve — вовсе не идеал». А негативные комментарии о работе связаны с контрастом: с одной стороны завышенные ожидания и мечты о работе успешной супер инновационной компании и с другой — реальность вместе с дезориентацией при работе, со сложностями в коммуникации со старыми сотрудниками, особенно с теми, кто все-таки имеет большее в отличие от остальных влияние в проекте за счет авторитета. Некоторые бывшие сотрудники были раздражены очень высокой хаотичностью и дезорганизованностью.

2.2. Zappos

Справка: интернет-магазин одежды, компания, которая основана в 1999 году и является с 2009 года дочерней компанией Amazon. Ежегодная прибыль превышает 1 миллиард долларов. Рейтинг на Glassdoor — 3.8, рейтинг CEO — 84%, рекомендуют друзьям — 74%.

Zappos.com — один из крупнейших в мире онлайн магазинов одежды изначально задуманный как магазин обуви. На данный момент это крупнейшая компания, которая приняла конституцию холакратии. Их опыт ставится в пример и вдохновляет многих энтузиастов во всем мире. А такие российские компании как Wikimart и Enter публично ставят Zappos себе в пример.
Zappos был проинвестирован при помощи американца Тони Шея, ставшим CEO и имеющим за плечами опыт онлайн проектов. Тони сделал ставку на то, что в Zappos была высокая корпоративная культура в отличие от его предыдущих проектов. Компанией было найдено несколько удачных решений, которые базировались на внутреннем преимуществе над конкурентами в высокоорганизованной логистике и складских системах, на мотивированных креативных сотрудниках и предельных требованиях к обслуживанию клиентов.
Все сотрудники должны были следовать манифесту, изданному Тони Шеем, который вошел в выдаваемый всем сотрудникам буклет «Culture Book»:

1. Добивайтесь WOW-эффекта при работе с клиентами.
2. Принимайте и предлагайте изменения.
3. Создавайте атмосферу веселья и поощряйте небольшие странности.
4. Будьте смелыми, творческими и открытыми.
5. Всегда продолжайте расти и учиться чему-то новому.
6. Стройте открытые и честные отношения в коллективе.
7. Поддерживайте в команде позитивный настрой, будьте одной семьей.
8. Добивайтесь большего, вкладывая меньше усилий.
9. Будьте страстными и решительными.
10. Будьте скромнее.

Продолжая цитировать Тони Шея имеет смысл указать его цитату, отсылающую к книге «От хорошего к великому»: «Проводя исследования, я выяснил одну интересную вещь: содержание ценностей имеет второстепенное значение. Главное — их принципиальное наличие. Ценности являются тем столпом, вокруг которого строится компания. И вся их сила заключена именно в этой роли, а не в непосредственном содержании. Мы не говорим всем, что им следует принять в своих компаниях ценности Zappos. Скорее всего, они актуальны только для нас.». Подход, в котором уделяется много внимания внутренней культуре, простирается и к соответствию в найме сотрудников: кандидаты проходят два интервью, первое — с начальником и командой отдела, в который они стремятся попасть, второе — с HR-специалистами. Компания признает тот факт, что отказала в найме большому количеству отличных и талантливых специалистов по одной причине: они не вписывались бы в их корпоративную систему ценностей. Те кто был принят проходят четырехнедельное обучение после чего им предлагается значительная сумма в несколько тысяч долларов и уход из компании или найм в подходящее подразделение.

Примером подхода является отдел колл-центра, в котором операторы автономны в том, чтобы максимально качественно обслужить клиента вне зависимости от времени или методов: по состоянию на декабрь 2012 года самый продолжительный звонок в колл-центр Zappos длился 10 часов 29 минут.

Продолжением этих ценностей является бренд с высокими показателями лояльности и уникальный показатель в 75% возвращений покупателей на сайт с основным источником привлечения новых клиентов — виральными рекомендациями. Это позволяет тратить основные средства на повышение качества обслуживания, а не на раздувание бюджета маркетинга и рекламы. Так описывает стратегию Тони Шей: «Если мы серьезно решили создавать бренд, основанный на обслуживании клиентов, одним отделом поддержки не обойтись: вся компания должна работать на достижение обозначенного идеала», «Самые лучшие компании основаны на комбинации любви к делу, прибылей и целей», «Если члены совета директоров и инвесторы не разделяют наше видение и стратегию, мы можем столкнуться с определенными затруднениями».

История становления Zappos в период с 1999 года по 2004 была не безоблачной. Однако последовательность Тони приводит к тому, что в 2004 году компания проводит внутренние изменения и переезжает из дорогостоящего Сан-Франциско ближе к центру США в Лас-Вегас. В 2005 году получает первое предложение от Amazon. В 2006 получает инвестиции с участием корпораций Google, Pay-pal и других. В 2007 году компания достигает оборота более чем 800 миллионов долларов и начинает получать большую прибыль с ростом около 50% в год. В 2009 году Amazon покупает Zappos за 1,2 млрд. долларов, а компания поднимает новые инвестиции на сумму 248 млрд. долларов.

В 2013 году компания приступает к пошаговому переходу в холакратическую модель при помощи основателя HolocracyOne Брайона Роджерса и в прямом контакте между Тони Шеем и бельгийским писателем Фредериком Лалу, написавшем книгу «Открывая организации будущего», которая также вдохновила Шея.

На момент 2016 года в Zappos с 2013 года ушло 30% сотрудников. Две основные причины ухода сотрудников: недоверие модели холакратии и замешательство в ситуациях, когда не было ясно, как поступать из-за отсутствия старшего и ориентиров.

Бывшие сотрудники отзываются весьма положительно о компании, отмечая практически семейные отношения внутри компании, абсолютную открытость, высокий уровень заработка, позитивную атмосферу. Однако многим сотрудникам, особенно тем, кто идеализировал свое представление о работе, Zappos не подошел — многих раздражает требование быть постоянно активным и следовать «ценностям». Некоторых сотрудников увольняют или же они сами уходят исходя из внешне субъективного фактора того, насколько они «подходят культуре Zappos».

2.3. Medium

Справка: платформа для блогов и историй, открытая в 2012 году командой из Blogger и Twitter. В рейтинге социальных сетей находится на 15 месте в мире и в рейтинге всех сайтов по посещаемости на 456 месте. Количество пользователей: более 25 миллионов. Прибыль — более 400 миллионов долларов в 2015 году. Рейтинг на Glassdoor — 4.79, рейтинг CEO — 100%.

Компания Medium была основана бывшими сотрудниками Twitter и задумана как платформа для контента, которая, как и Twitter, снова изменит то, как люди коммуницируют.
Изначально компания была задумана с «революционным» подходом не только к тому, как работает платформа для пользователей, но и к тому, как работает сама организация: без необходимости избегая централизации власти, бюрократии и стараясь услышать каждого сотрудника. Компания на ранних этапах приняла решение использовать опыт Zappos и HolocracyOne. Тесные, открытые дружественные отношения в коллективе закладывались изначально.
Джейсон Стирман, ранее продуктовый директор Twitter, а позже Medium — один из инициаторов внедрения холакратии, на данный момент учредитель собственных стартапов, будучи инженером по профессии, использовал А/Б тесты управления и решений в своем опыте менеджмента. В своей работе он замечал, что в классических рекомендациях менеджмента говорится, что необходимо изолировать сотрудников от всех проблем и лишней информации — тогда они будут продуктивнее. Однако, на деле, в его опыте сотрудники от подобных действий становились разъединенными, напряженными и растерянными. Прибегнув к обратному: полной открытости и свободной информатизации, оказалось, что сотрудники были от знания гораздо счастливее, а также это позволяет им легче стать услышанными.

После прочтения книги 2009 года «Your Brain at Work,» авторства Дэвида Рока, будучи неудовлетворенным предыдущим опытом менеджмента и целенаправленностью деятельности, он решил внедрять современный «SCARF»-подход, который расшифровывается как подход определения следующих подходящих или приоритетных типов мотивационной ориентации сотрудников: статусность, определенность, самостоятельность, связанность, справедливость. По словам Джейсона Стирмана попытка заставлять систему компании и людей работать как и раньше, так же эффективно при старой схеме в условиях меняющейся конъюнктуры и динамичных целей может быть очень рискованно. В его представлении подписание Конституции Холакратии 4.0 аналогично для компаний с масштабным обновлением операционной системы компьютера. Ив Вилльямс, генеральный директор Medium, так говорит об отличии системы Medium от других организаций: «вместе с холакратией мы перешли на современную систему — это как если перейти с одного языка программирования на новый, который в свою очередь не запрещает его обновлять или в какой-то момент принять общее решение, что необходимо переходить на другой».

Таким образом Medium отказался от менеджеров в пользу ролей и кругов, распределив полномочия и устраняя барьеры для нахождения консенсуса, придерживаясь принципа максимальной автономности и абсолютной прозрачности. Также он определил основополагающую рекомендацию: «если работа становится слишком большой, нужно привлекать другого человека». А выявление и решение проблем, с которыми сталкиваются люди, нужно перевести в систематическую основу. Также следует совместно стараться по максимуму устранять внешние факторы для того, чтобы люди могли счастливо сосредоточиться на работе. Medium для себя публично выделяет следующие принципы:

1. Люди всегда могут провоцировать изменения.

2. Власть распределенная, хотя она неравномерна и непостоянна.

3. Обязанности и роли являются ответственностью, а не контролем или властью.

4. Принятие хороших решений предполагает выверку, а не консенсус.

5. Система предназначена для адаптивности.

6. Общая прозрачность, движимая технологиями.

Как Zappos и Valve, в Medium стараются нанимать тех, кому готовы доверять как в личностном плане, так и в профессиональном. То есть нанимать ответственных, лучших, компетентных специалистов и давать возможность сотрудникам развиваться так, чтобы они в своих ролях и задачах принимали автономные решения, не требующие проверки, а в случае ошибок оперативно, за счет открытости, могли решать проблемы совместно.

Положительно оценивая опыт внедрения холакратии, в Medium замечают, что им пришлось отдельно продумывать недостающую систему обратной связи и похвалы. Единственным найденным в интернете негативным замечанием к компании от бывшего сотрудника было: «слишком много встреч», при этом сотрудник поставил оценку 4 из 5.

3.4. Райффайзенбанк и Точка

Справка: Входит в 5 крупнейших банков в России. Более 8000 сотрудников в РФ, из которых 800 в IT-отделе, которые одновременно делают порядка 40 проектов.

Сергей Щербенин, Директор управления стратегического развития IT 4 октября 2015 года на конференции Lean Kanban Russia 2015 выступил с докладом «Холакратия: Менеджмент без менеджеров» о полугодии опыта внедрения «бирюзовых принципов управления».

Руководство российского представительства Райффайзенбанк после прочтения «Открывая организации будущего» приняли решения гибким методом мягко внедрять модель «зеленой» компании, «подсматривая» у «бирюзовой» элементы в сложнейший и самый консервативный отдел — IT. Помощь во внедрении оказывает консалтинговая компания ScrumTrek, которая ранее помогала внедрять принципы Agile и Scrum.

Они стали прибегать к помощи и ролям фасилитаторов, медиаторов — руководствуясь опытом это считают одной из самых важных функций для успешного принятия решения сотрудниками и разрешения конфликтов. По словам Сергея, на момент доклада у них в компании было порядка 10 медиаторов и в процессе есть еще обучаемые сотрудники. Также, по словам Сергея, им удалось начать обновлять различные элементы, такие как найм сотрудников, структура проведения встреч и другие. Главным достижением он считает то, что внедрение сказалось на принятие решений, которые ранее занимали несколько месяцев, а теперь могут решаться всего за две-три встречи в значительно более сжатые сроки.

Получив положительный опыт, не потеряв ни одного сотрудника в результате реформ Сергей планирует продолжать развивать и внедрять новые «бирюзовые методики».

Примечательно, что в банковском секторе России принципы «зеленых» организаций и Agile внедряет Сбербанк, а возродив в 2016 году под брендом «Точка» закрывшийся ранее популярный банк для предпринимателей «Банк24», директор «Точки» и старший вице-президент «ХМБ Открытие» Борис Дьяконов принял решение повсеместно в компании внедрить холакратию и независимость сотрудников.

2.2.Саусвест Эйрлайнс

Успешная зеленая компания и крупнейший в мире лоукостер-авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Рейтинг на Glassdoor — 4.1, рейтинг CEO — 85%, рекомендации друзьям — 84%.

Southwest Airlines была первоначально основана как местная линия, обслуживающая три крупнейших города штата Техас. Миссия компании — «помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене». В отличие от конкурентов, это позволяет наземным сотрудникам решать творчески любые запросы клиентов. Общая ценность в организации описана фразой: «Мы — одна семья, в которой все заботятся друг о друге». Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров. При этом компания является инноватором, внедрив первой ряд новшеств: отказалась от бумажных авиабилетов, ввела бронирование мест через интернет, стала формировать парк самолетов одного типа, позволила пассажирам садиться в салоне на любое свободное кресло (дабы сократить время стоянки лайнера в аэропорту) и др. Программа лояльности «Rapid Rewards» считается одной из наиболее привлекательных на планете, достаточно пролететь компанией 16 раз за 2 года, чтобы получить бесплатный билет.

Многолетний директор компании Херб Келлехер, так описывает компанию: «Я никогда не контролировал и не стремился к этому. Если вы создаете окружение, в котором люди действительно принимают участие, контроль не нужен. Они сами знают, что и как делать».

После теракта 2001 года и невероятного падения продаж авиабилетов сотрудники самостоятельно и одновременно объявили о том, что готовы работать бесплатно пока ситуация не стабилизируется. Эта программа получила название «Клятва любви».

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров. Популярность работы в Southwest Airlines настолько высока, что принимают на работу только 3% от подавших заявку с требованиями к кандидатам.

2.5. Кнопка

Справка: лидер российского рынка аутсорсинга бухгалтерских и юридических услуг (облачный бэк-офис для малого бизнеса). Компания основана в 2013 году.

Компания Кнопка столкнулась с проблемой масштабирования, когда с ростом количества клиентов линейно копируются отделы и постепенно происходит увеличение управленческих расходов, которые в свою очередь повышают цены. Отказавшись от идеи привлечения инвестиций из-за нежелания повышать цены или компенсировать маркетинговыми средствами, благодаря инициативе сооснователя Бориса Дьяконова сотрудники решили попробовать внедрить практики HolacracyOne. Преимуществом компании Кнопка было то, что менеджеры были заточены на обслуживание клиентов, что не делало их оторванными от результативных действий, однако 10% из них все же уволилось.

По двухгодовалому опыту компании Кнопка полное внедрение принципов холакратии не подошло и они не ставят себе задачу преобразоваться абсолютно. Особо регламентированные отделы собственной бухгалтерии и юриспруденции они не затронули, они действуют по Agile. Сервисные отделы, работающие с клиентами, преобразовались в круги, в том числе — в масштабируемые и дублирующиеся. У каждого круга были сформированы четкие метрики. Каждые две недели в компании проходят тактические и стратегические встречи и «демо-дни».

Большинство новых сотрудников осваивают работу в холакратии постепенно в течении двух месяцев и потом получают полную автономность в рамках своей роли.

Положительно повысилась самостоятельность сотрудников. Столкнулись с проблемой, что люди первично часто пытались проскочить без общения с лед линком и работать с отдельными сотрудниками сразу напрямую, не согласовав общение с процессами круга сотрудника, что негативно сказывается на его результатах. С устранением менеджеров стали проявляться лидерские способности отдельных сотрудников — так бывший директор стал больше уделять времени визионерской деятельности. Теперь, для упрощения, когда с предприятием связываются журналисты, то директором компании называется тот сотрудник из числа лидеров, учредителей, с которым связались или с тем, кто наиболее свободен.

Евгений выделяет два ключевых момента — принцип циркуляции информации и принцип принятия решений. Кроме того, он сформулировал свое понимание холакратии таким образом — «Это инструмент, который помогает дозревшей организации быть самоуправляемой». Компанию будущего Евгений описывает так: «Человек в организации будущего принимает решения и действует с таких позиций: какую пользу я приношу миру; реализуюсь ли я; на своем ли я месте; может, мне нужно по-другому приносить пользу? Есть организации, которые приблизились к этой парадигме мышления».
Антон Шаяхов и Евгений Кобзев оказали содействие ответив на вопросы в личной переписке и предоставив ссылки на интервью и статьи.

2.6. Ultimate Guitar

Справка: российская компания из Калининграде. Представляет собой самое большое сообщество гитаристов и крупнейший сайт с гитарными аккордами и табулатурами в мире. Аудитория сайта — 231,8 млн пользователей в 2015 году, входит в 15 самых посещаемых сайтов в мире в категории «Музыка и аудио».

Выбор в пользу ценностей по отношению к прибыли — трудное решение, так как результат получится только в перспективе, а соблазн провиснуть под финансовые показатели высок. Однако компания UG сделала свой выбор и имеет опыт перехода от менеджерской системы к холакратии через промежуточную стадию использования Agile и Scrum, сохранив ежедневные, недельные и четырех недельные циклы. Целью перехода стало построение большой команды на основе общих ценностей и удовлетворении от работы: «Этого не получается достичь в Agile-командах. … Мы сформулировали наш собственный кодекс и опубликовали внутреннюю методичку, которую получает каждый новый сотрудник», «Мы приняли “установку на таланты” и поиск по ценностям. То есть поиск лучших, развитие перспективных и увольнение неподходящих стали приоритетными задачами» — так рассказывают директора UG.

В компании осознали, что гибкий график им не подходит, так как падает продуктивность работы в группах и перешли на 6 часовой рабочий день с 9 до 15. Он выглядит так: в 9:00 все должны быть в сборе и готовы к работе. Начинается утро с обсуждения и записи результата, который будет сделан к 15:00. После обсуждения сразу приступают к работе. В 12:00 совместная проверка промежуточного результата. В 15:00 если нет долгов перед командой, то сотрудник может уйти из офиса. На ключевых стадиях важную роль играют питчи с формализованным понятием идеи: не замыслы, а гипотезы основанные на фактах — предположениях, которые можно проверить. Обучение верному питчингу проходят все сотрудники, в том числе и «старички».

UG переняли опыт западных компаний и все столы в офисе на колесиках. Новых сотрудников после 5 шагов интервьюирования и найма ведут два сотрудника: функциональный и по системе работы. В UG заметили ряд важных моментов, вот некоторые из них:

• Все команды связаны с личностью лидера или основателя группы;
• Роль ценностей, традиций и шаблонов работы-учебы без менеджеров повышается;

Людям с опытом работы в традиционных компаниях требуется время для адаптации к самоуправлению, свободе и ответственности;

Исполнительный директор Михаил Трутнев, активно ведет страницу Facebook делясь опытом. Он убежден, что обучение новому в профессии — не задача компании, а исключительная ответственность сотрудника. Задача компании создать условия и площадку.

2.7.Hipway

Справка: Российский туристический сервис Hipway, основанный в 2010 году. Первый раунд инвестиций получили от председателя совета директоров Skype и члена совета директоров Wikimart Майкла ван Свая в объеме 750 000 долларов, в 2011 году получили 2 миллиона долларов, а в 2013 году 7 миллионов долларов.

Столкнулись с проблемой малой эффективности менеджмента в сочетании с высокими затратами на эту статью расходов. Заметили негативные элементы при классическом сочетании масштабирования и делегирования с образованием отделов и руководителей отделов. Вместе с этим, директор ощутил потерю своей компетенции в вопросах сотрудников и потерю мотивации менеджеров — «бывших рядовых сотрудников». В 2014 году директор компании решил перейти на платформу холакратии: открыл зарплаты, отдал все кругам, написав об этом колонку.

2.8.Циферблат

Справка: основанная Иваном Митиным в 2011 году первая и самая большая международная сеть антикафе / социальных клубов в мире.

Директор и основатель сети Иван Митин подходил к работе, как к совмещению морального и материального удовлетворения. Вдохновившись трудом Фредерика Лалу решил распространить благодаря практике холакратии свой подход в коллективы отдельных антикафе. Для этого не было больших преград, так как изначально организация строилась на открытости и творчестве, а команды состояли из 6–10 человек. Иван рекомендует изначально находить единомышленников и не пытаться насильно навязывать систему. Важнейшим преобразованием было выделение всех возможных необходимых ролей, порядка 80 штух и их открытое совместное распределение между имеющимися сотрудниками. Зарплаты сделали открытыми и самоустанавливаемыми, для определения зарплат выделили роль «финансиста», помогающего оценивать сотрудникам вклад. Несмотря, на то что в конечном счете зарплаты сотрудников повысились, а зарплата управляющего первично снизилась, исходя из модели 60% — зарплатный фонд, 30% — прибыль владельцу, 10% — стабилизационный фонд, изначально все сотрудники занижали свою зарплату от объективного и возможного уровня. В работе внедрили сервисы — чат Slack, доска канбан Trello и Google Таблицы.

Изначально координаторские функции на себя брал Иван, воспитывая ответственность и формально сохраняя особое право указывать на лень и ошибки. Он же следил за тем, чтобы в коллективе не было паразитирующих членов, которые не стремятся к общему финансовому успеху, а делают меньше, чем от них ожидается. При переходе на другую модель, Иван совершал ошибки в общении с коллективом и часть сотрудников побоялось новой модели и уволилось, в том числе бывшие старшие управляющие. Это логично, так как большинство сотрудников очень молоды и не обладают широким перечнем компетенций. В процессе было принято решение о создании своей вики-базы с опытом и знаниями Циферблата для всех сотрудников. Из минусов отмечается то, что появились проблемы информирования и отчетности, сложность организации системности и ориентирования на материальный результат, а также приходилось обучать сотрудников критике друг друга. Плюсами Иван выделяет энтузиазм, взаимоотношения и потенциал членов команд. Были выделены следующие принципы:

• свобода выбора и смены роли;
• равная ответственность;
• самостоятельность принятий решений после общего обсуждения.

На данный момент Иван ушел от вопросов управления и координации сетью и занимается отдельным проектом «Дача Циферблата». И так он оценивает результат: «одно могу сказать наверняка — я скорее закрою „Циферблат“, чем вернусь к прежней парадигме». Иван Митин и три сотрудника Циферблата были опрошены для выявления результата внедрения холакратии. В целом сотрудники по опыту работы позитивно отзываются о бирюзовых принципах и не видят на данный момент явных недостатков в работе.

Глава 3.
Анализ примеров и модели

3.1. Перекрестная критика

В этой главе представлена перекрестная конструктивная критика с существующими и возможными претензиями и ответами на них как со стороны классических моделей, так и бирюзовых.

Для существования институциональных, централизованных систем обязательно условие экономического пространства, так как без него не могут существовать необходимые координационные звенья — менеджеры. Горизонтальные и сетевые же структуры не обязательно образуются с экономической базой, могут динамично преобразовываться в трехмерные и иерархические сети и обратно, отличительной чертой является равноправное положение участников, по аналогии с атомными решетками кристаллов.

Особого внимания заслуживает действие в коллаборационных горизонтальных организациях, типа Wikipedia и масштабных опенсорс-проектах закона социального распределения с учетом правила Парето 80%-20%: традиционные компании получают результат 80% от 20% своей деятельности, оставшиеся 80% деятельности обеспечивают эту эффективность. При условии открытой системы, потенциальными 80% являются те, кто имеют возможность внести свой вклад, в своей массе пусть даже единожды, но отличием является то, что это будет именно реальный эффективный акт. В представлениях Клая Ширкли следующие 50 лет мы будем видеть сложный, смешанный процесс того, как координационные группы (опенсорс, сетевые сообщества и клубы), которые ранее были не так важны, будут все больше влиять на общество, прибегая к инструментам институциональных организаций: планирование, прибыль и другие. А классические организации будут испытывать все большее сопротивление, пропорциональное их монополистскому расположению.

Ряд предприятий, особенно стартапов, выстраиваются так, что основатели начинают нанимать людей, чтобы делегировать им свои полномочия или для исполнения каких-то обязанностей. Отсюда происходит общая черта иерархических организаций: им присуща повторяющаяся, однообразная проектная работа.

В системах, в которых работники имеют жесткие роли и не могут напрямую влиять на их изменения, они будут защищать стабильность. Такие системы фокусируются на сохранении своих позиций, даже если эта система нацелена на захват рынка.

Это хорошо отражает хронология практики смены топ-менеджеров для модификации организационной структуры: изначально управленческие функции обычно выполняет предприниматель-основатель, далее менеджер, мыслящий как стартапер, задача которого — быстрый рост и захват рынка, далее компании в случае успеха привлекают процессуальных менеджеров для отлаживания работы, например — на основе стандартов PMI, в кризисные периоды уже требуется другие методы и другой формат мышления, а при нащупывании новых рынков снова требуется другое мышление. Рассматривая такой опыт, проявившийся в истории менеджмента XX-XXI веков, можно сказать, что инновации и изменчивость не находятся в центре внимания традиционных структур управления.

Определенность обязанностей теряется с ростом иерархии, бюрократии рабочих или проектных изменений. Поэтому все больше начинает играть человеческий фактор и то насколько психотип личностей подходит новым задачам, формам коммуникации. Мало того, по данным сервиса для определения целей — Podioo: 58% сотрудников не способны назвать три главные цели компании. А агентство TINYpulse утверждает, что по статистическим данным 40,000 респондентов из 300 компаний: только 42% сотрудников так или иначе понимают видение, миссию, ценности компании. При том именно общая миссия, ценности и цели являются основополагающими факторами, объединяющими людей в организации. Это указывает на кризисность классических моделей компаний.

В иерархических организациях и тоталитарных политических строях инновации могут быть реализованы только директивным способом — сверху, что идет вразрез с самим процессом формирования инноваций: многие из них образуются индивидуально и не совпадают с социальными, политическими векторами и даже общепринятым представлениями на данный момент.

В своем исследовании Карл Виттгольфель замечает парадокс. Он состоит в том, что тотальный террор, который представляется для данной работы соответствующим в менеджменте фактором давления, формирует тотальное подчинение, которое формирует тотальное одиночество — ситуацию, при которой личность вынуждена находится не по своей воле и обычно вопреки ей в русле подобного большинства, а индивидуальное остается в рамках семьи, в нашем случае — вне работы. Что предполагает насильственное, иногда и без осознания сторон, побуждение к действиям. Это давление деструктивно влияет на личность. В результате, человек подстраивается под спускаемые задачи согласно представлениям вышестоящих органов, находящихся в темноте неизвестности из-за отрыва от уровня и компетенций сотрудника. Сотрудник вынужден маневрировать между реальными условиями, возможностями и профессиональными результатами. Менеджер не имея ресурса для полноценного понимания сотрудника и не обладая его компетенциями, в какой-то мере будет ошибаться, но считать свое видение верным, по аналогии «теории некомпетентности Паркинсона» или «непразовиту». Это вынуждает коллег вступать в внутренний конфликт или проявлять сопротивление, что ведет к сложным конфликтам зачастую затяжным и не имеющим решения в жестких устоявшихся или резко применивших инновационное развитие системах.

В большинстве современных компаний корпоративная культура, контракты или менеджеры, используя давление на сотрудников, принуждают их действовать согласно директивам и не допускают иные варианты. Это особенно характерно для крупных компаний. Однако жесткие иерархические структуры неэффективны в проектной деятельности, требующей активной горизонтальной и диагональной коммуникации, при которой для принятия решений часто необходимы совещания представителей разных подразделений с участием представителей разных уровней.

Цели и миссия компании в значительной мере поглощаются желаниями и представлениями менеджеров, что дополняется и усиливается добавлением эго рядовых сотрудников, которые зачастую чувствуют эксплуатацию, ограничение своих возможностей и дискомфорт. Иерархическая организация таким образом создает замкнутые классы людей и ограничивает возможность обмена с внешними для подразделений структурами.

В условиях современного динамичного рынка должностные инструкции могут устаревать на следующий же день. Эти документы пригодны для формализации отношений между работодателем и работником, для определения задач новой должности, необходимых компетенций кандидата на должность, но не как жесткие рамки, определяющие деятельность.

В большинстве случаев, сотрудники забывают содержания своих должностных инструкций. Таким образом должностная инструкция, на практике оказывается «бюрократическим артефактом».

Нынешний глобальный тренд сокращения управленческого аппарата стартовал в 1980-х в General Electric с новой стратегией управления директора Джека Уэлча (John Francis «Jack» Welch, Jr.), который, достаточно резко для технологической корпорации подобного масштаба, стал возрождать компанию путем упрощения системы управления. Стратегия получила более широкое распространение, когда Бостонская Консалтинговая группа (Boston Consulting Group) разработала процесс реформ под названием «сокращение числа уровней». В одном из немногих академических исследований феномена, исследователями из Гарварда в 2012 году было показано, что число позиций между руководителями низших подразделений и руководителей снизился на 25 процентов в период между 1986 и 1999 годами. Сокращение числа уровней по опыту General Electric происходит и сейчас во многих централизованных организациях: банках, энергетике и других. Это происходит на фоне того, что в крупных компаниях и даже в предприятиях МСП регулярно, с частотой раз 2–3 года проходят реорганизационные программы, а не менее чем раз в 10 лет это происходит даже в корпорациях. К этому прибегают по двум причинам: потеря эффективности и паразитизм бюрократизации, а также из-за изменения рынка, деятельности компании, общей конъюнктуры. Мы можем наблюдать тренд уменьшения уровней в предприятиях вместе с реорганизационными процессами.

Иногда, особенно с технологическими обновлениями и революциями многим необходимо проводить серьезные изменения. В предприятиях обычно используется три формы изменений и все они затяжные и дорогостоящие:

• Первая: директива сверху вниз. Такая модель сталкивается с проблемой отрыва от реальности, бюрократизацией, уменьшением эффективности и необъективным распределением функций.
• Вторая: конференционная — определения решений элитарным кругом, члены которого имеют свои интересы, защищающиеся через дискуссии.
  Так как элитарный круг обычно не может обладать всей необходимой информацией, а ненаучная дискуссия стремится к контраргументации и схоластике, но не определению истины или консенсуса, принятые в результате таких обсуждений решения отличаются от оптимальных.
• Третий: использование внешних или функциональных органов или обращение за консалтингом. Такая попытка определить оптимальную модель сталкивается с проблемой отсутствия должного профессионализма в сложных темах у внешних сотрудников, а также сталкивается с ограничениями в коммуникации и качеством, которое привязано к проектному сроку выполнения поставленной задачи, а не объективности и динамике.

В иерархической системе управление исходит только от менеджмента, и даже локальные изменения, которые инициированы рядовыми сотрудниками, касаются лишь решения их задач, и никак не отражаются на работе других, принимаются менеджментом.

С точки зрения принятий решений, менеджеры на всех уровнях могут сказать «нет» идеям и инициативам подчиненных, а реальная поддержка и одобрение изменений возможна только пройдя несколько фильтров менеджеров, а в каких то компаниях и правительствах вовсе все важные решения принимаются авторитарно одним руководителем. Менеджер на каждом этаже фильтра может сказать «нет» такой инициативе без объяснения причины, которой часто является просто его личная незаинтересованность. То есть во многих вопросах менеджер монополизирует роль лидера и право принятия решений. В отличии от традиционной управленческой теории, в горизонтальных системах (холакратии, бережливого производства, гибкого управления и анархического политического строя) отрицаются прерогативы классов, в этих системах принята идеология открытых инноваций, в них каждый может внести вклад в изменения или стать автором инновации. Инновация может исходить и от клиента и от случайно заметившего проблему коллеги. Горизонтальные модели способны быстро принимать новые идеи и мгновенно их внедрять. И благодаря натуральной открытости маркетинг в них является побочным эффектом внутренней политики. Когда система ясна и человечна, то продукт с высокой лояльностью клиентов является ее отражением.

В горизонтальных структурах новым сотрудникам проще внедряться, так как найм происходит на основе надежд на то, что они смогут себя проявить, а не на основе их знаний, приобретение которых поддерживается всеми окружающими их на новом рабочем месте. Коммуникация и кооперация являются базисом в горизонтальных организациях, поэтому новые сотрудники гораздо быстрее находят себе созидательную для компании роль, сочетающую их потребности в социальной самореализации и творческие профессиональные интересы.

Холакратию необходимо рассматривать, как другую, по сравнению с консервативными моделями, организационную платформу подобно различиям между Windows и MacOs. С точки зрения запуска изменений и нового, холакратия безусловно имеет некоторые преимущества перед консервативными моделями. Но даже руководитель Zappos говорит: «Эта модель благородна? — Да. Эта модель практична? — Не для всех». Для её внедрения требуется определенные качества и компании, и сотрудников. И главное качество — это корпоративная культура.

В системах, где требуется четкое выполнение приказов и есть элитарность знания (как в армии), если избирательная система еще предположительно возможна, то полноценная горизонтальная холакратия — нет, она окажется разрушительной. Тоже самое можно сказать об организациях, в которых основополагающими являются непрофессиональные связи между сотрудниками: семейные предприятия, мафия.

В «теории элит» Роберта Михелса и Гаэтано Моска или «теории циркуляции элит» Вальфредо Парето доказывается мысль о том, что в любом социуме, большом коллективе, даже самом демократическом, естественно образуется элитарная группа, которая обладает большим авторитетом и доступом к ресурсам, или просто обладающая более сильными волевыми качествами. Оказываясь на более высоком горизонте сознания, недоступном на уровнях ниже, она начинает брать на себя ответственность за координацию процессов в организации, внося в общее движение социума необходимую осознанность. При этом возникает противоречие: «…попытка достигнуть идеального государства, используя проект общества в целом, требует сильной централизованной власти немногих и чаще всего ведет к диктатуре…». Также по представлениям Паркинсона, элита отрывается от практической реальности, теряя компетентность, и поэтому начинает все больше заниматься удержанием своей позиции, а не своей функцией.

В отличие от горизонтальных структур, иерархические при всех минусах более стабильны, понятнее для всех сторон и гораздо легче дублируются. Кроме того, в них, начиная с определенного уровня ответственности, могут успешно и масштабно проявлять свои таланты и лидерские качества менеджеры.

При появлении культурных, социальных конфликтов или серьезных разногласий между большими группами внутри компаний, в иерархии их можно подавлять, а в горизонтальных структурах могут происходить расколы с пересмотром каждой группой путей развития.

К интересному выводу пришел нобелевский лауреат Бенгт Хольмстрем. По его мнению, если работники являются одновременно и совладельцами компании, и ее менеджерами, они не будут наказывать себя за плохую работу и привычка лениться за чужой счет со временем плохо скажется на результатах. Поэтому кооперативы могут быть менее эффективны.

То есть теоретически может быть выгодно передавать контроль над компанией кому-то другому: капиталист может приносить пользу от факта своего присутствия. Это не в полной мере, но противоречит кооперативным схемам бирюзовых компаний, хотя они иногда и организуют внутри себя контролируемых менеджеров, и для того, чтобы взять на себя некоторые управленческие функции, надо всего лишь проявить инициативу и стать лидером.

Но все же настойчивость менеджера — это сильная мотивация, которая передает энергию лидера коллективу. Талантливый менеджер способен мотивировать и вовлекать массы людей в, казалось бы, иррациональную деятельность, которая, в конечном счете, может вывести на грандиозные результаты. Кроме того, менеджер способен следить за тем, чтобы работники не выбирали задачи по принципу «самого низко висящего яблока». В бирюзовых компаниях же это отдается на откуп самоотдаче сотрудников.

Но в иерархических системах сотрудники изначально оказываются в асимметрично ущемленных правах, а культура единения изначальна усечена. Это является причиной установки сотрудников на асоциальные, в некоторой степени, главные цели: карьерный рост по иерархии вместе с ростом заработной платы. Такие ценностные установки сотрудников компании обладают некоторой эффективностью, но однако вынуждает соперничать за ограниченный ресурс благосостояния, не может положительно влиять на коллектив, особенно с точки зрения счастья сотрудников. Счастье в свою очередь влияет на эффективность. Сооснователь AirBnB — интернет ресурса для размещения, поиска и краткосрочной аренды частного жилья по всему миру, Браян Чески заявляет: «Распространение культуры в коллективе — это лучший путь для того, чтобы делать что-то со страстью», подразумевая единую, высокую, объединяющую культуру.

Для компаний с зелеными или бирюзовыми системами ценностями, подход, где присутствует борьба коллег, является неприемлемым. Это безусловно требует от членов таких коллективов определенных ценностных установок, иначе у многих из-за отсутствия карьерного роста будет падать мотивация.

Рост заработной платы в бирюзовых компаниях часто возможен лишь вместе с продажей долей, с ростом доходности компании или при признании повышения важности и эффективности роли сотрудника. Поэтому важнейшим фактором существования для горизонтальных компаний является уровень счастья работы в компании, который обеспечивает стабильность и основан на удовольствии сотрудников от своей деятельности и достойных условиях для ее осуществления. Нельзя забывать, что счастье как любой процесс и эмоциональное состояние подвержено влиянию множества факторов и может испытывать кризисы.

Если рассматривать крупномасштабные долгосрочные, многоэтапные, рассеянные проекты, реализованные с большим количеством подрядчиков, даже при наличии кейсов Valve масштабного внешнего сотрудничества с крупными для индустрии проектами, все равно сложно представить, чтобы и в перспективе изменчивой горизонтальной организации удавалось создавать целостные системы, работа над которыми требует координации, строжайшего контроля соответствия и занимает период более двух лет.

Нужно учитывать и трудности обратного перехода — например, в опыте энергетической корпорации AAG было много горизонтальных практик, однако после смены руководства и перехода к иерархическим принципам, компания вошла в кризисное состояние, так как большинство сотрудников тяжело переходили в новую директивную схему из более свободной.

3.2.Коммуникация

Выравнивание организации в плоскость усложняет коммуникацию из-за трудностей в нахождении необходимых путей и контактов: по данным агентства TINYpulse, 36% респондентов однозначно высказались, что с увеличением матричности, горизонтальности компаний повышается необходимость регулярного объяснения, что может входить в различные взаимосвязи. В исследовании профессора Стэнфордской Бизнес Школы Лариссы З. Тиеденс, Эмили М. Зитек, при помощи Корнельского Индустриального университета и Школы рабочих отношений, а также Джонатана Б.Ловелас профессора кафедры организационных отношений и старшего заместителя декана, авторы задались вопросом: «Почему люди создают иерархии, хотя говорят, что против них?». На основе ряда экспериментов авторы пришли к выводу, что иерархическая модель гораздо удобней для определения ролей, их усвоения и понимания взаимосвязей, особенно на первых порах. Простота положительно влияет на скорость принятия решений в стрессовых ситуациях. В кризисные периоды проявляется падение мотивации и дезориентация многих сотрудников, это может быть сигналом, что необходимо кому-то проявить лидерство и прибегнуть к единоначалию и авторитарной организации работ.

3.3. Отбор сотрудников и роли

Всеми компаниями, исповедующими бирюзовые и зеленые принципы, ведется очень строгий отбор сотрудников, иногда на грани законности. Хотя это вынужденная мера, на сегодня оказавшаяся необходимой для существования таких организаций, она не является демократичной. «Кадры решают все» оказывается неверным: не просто кадры решают все, а нужные кадры. Так, Дмитрий Абромов, директор по продуктам компании «Sputnyx» на конференции «Agile Days» посвятил свое выступление определению тех типов сотрудников, которые не будут успешно функционировать сами и станут негативно влиять на работу других и объяснил, почему их требуется увольнять. Свободное перемещение для сотрудников между ролями внутри организации образует рынок ролей, задач и должностей. Однако по изученным кейсам и имеющимся отзывам нельзя утверждать, что в компаниях, перешедших на такую модель, всегда существуют или будут образовываться условия, защищающие сотрудников от отсутствия работы и увольнения. При этом можно предположить, что в холакратических организациях может иметь место отсутствие конкуренции на внутреннем рынке ролей.

Найти материалы, подтверждающие (или опровергающие) это предположение не удалось. Но, если оно верно, то в сочетании с отсутствием гарантии занятости, в холакратических организациях могут пропадать сразу два важнейших стимула развития: конкуренция и безопасность. В таком случае без сильной творческой, профессиональной и коллективной мотивации, которые еще требуется поддерживать постоянно, будет падать результаты сотрудников.

Хотя в философии присутствуют представления о форме с отсутствием соперничества, например в «Умиротворении существования» Герберта Маркузе отсутствие конкуренции представляет массовое внедрение холакратии утопичным, так как в ней, как и при плановой экономике, может пропадать мотивация для работников.

3.4. Психология

3.4.1. Психология, мотивация и культура

В теориях социальных строев и рынков рассматривается вопрос источников индивидуальных побуждений для действий, в первую очередь экономических: от высокоморальных, до влияния самых разных факторов внешней среды и даже внутренней бактериальной. В экономике активно рассматриваются бихевиористические и нейро-экономические взгляды.

Конструктивное изучение и определение доминирующих факторов и источников, побуждающих человека к одним или другим решениям, действиям, является одним из важнейших направлений науки XXI века. В рамках вопроса данной работы, принимается плюралистическая позиция с поиском подкрепления, без попытки критики каких-то из воззрений.

3.4.2. Счастье

Исходя из того, что во всех найденных примерах уделяется преимущественно субъективное внимание условному «уровню счастья» сотрудников, рассмотрение объективности модели логичней всего строить от этого понятия. Директор Zapoos, Шей сам изучает науку счастья, и выделяет 3 ключевых атрибута этого состояния:

• воспринимаемый контроль — люди не любят терять контроль над ситуацией;
• воспринимаемый прогресс — людям необходимо видеть и осознавать свое движение вперед;
• связь — большое значение имеет межличностная связь;

Представителями эвдемонизма — направления в философии, где «счастье» признается высшим благом — являются: Аристотель, Эпикур, Сенека, Вольтер и другие. В психологии, в которой центральным направлением исследования являются: счастье и позитивные черты характера человека, такие как честность, любовь, творчество, эмпатия, а также социальные структуры, способствующие счастью и развитию людей, называется «позитивная психология». Последователями данного направления эмпирическим путем — путем многочисленных опросов и исследований субъективного благополучия — было выявлено, что корреляция между счастьем и достатком заметна в отрицательную сторону у людей с низким достатком, а со среднего класса эта взаимосвязь становится слабой и зависит не от объема капитала, а с тем, как используются деньги. Например, люди занимающиеся благотворительностью сравнимо счастливее. Примечателен тот факт, что при необходимости задействования когнитивных способностей, люди получающие наибольшие вознаграждения, зачастую делают возложенную на них работу хуже тех, кто получают меньше, а те, кто не получают необходимое количество денег для достойного существования — теряют мотивацию.

Помимо этого, наибольшая группа факторов корреляции уровня счастья, а точнее около 40% от общего количества, связана с тем, что в руках самого человека: круг его общения, созидание, образ жизни и другое. Особо выделяется фактор целеполагания, который влияет на мотивацию и должен встраиваться во внешние и внутренние представления и ожидания.

Прозрачность организации и управления является главным фактором при определении работником счастья в компании. А хороший коллектив и позитивные отношения с коллегами преобладают над отношением с менеджером с точки зрения формального счастья.

Американская консалтинговая компания HayGroup провела исследование и утверждает. что «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег. Кроме того, они же на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). А Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни. В итоге компании с более высоким ощущением цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности.

Проведя в 2011 году повторное интервью HayGroup выяснили, что среди тех сотрудников, которые долгое время были подвержены стрессу, не могли принимать самостоятельные решения, управлять своим рабочим местом, риск преждевременной смерти оказался на 15,4% выше, что подтверждает взаимосвязь между поддержкой в коллективе, целеполаганием и результатами.

Самым ярким представляется заявление Harvard Business Review о том, что в организациях с низким стрессом на 300% инновационный потенциал выше. Однако также замечается, что полное отсутствие стресса может понижать объективность и желание действовать.

Психолог Михай Чиксентмихайи нашел отдельную формулировку образа счастья, обычно связанного с творчеством, профессиональной деятельностью, когда достижение значимых для личности целей образует «поток», который дает человеку те эмоции и новые стимулы, которые другим путем он получить не может, а может только самостоятельно их «произвести». Самыми явными примерами таких людей являются художники и спортсмены. А по мнению программы «Национальная Технологическая Инициатива» главными критериями компетентности в будущем станут мульти/междисциплинарность и творческое мышление, а основой кадровой политики — поиск и развитие талантов. В корпоративной среде, как и в любом коллективе, рождается представление общности и элементы закрытости от внешнего мира, что усложняет прием новых сотрудников. Но в бирюзовых организациях, где приветствуется развитие и общение: у сотрудников большая мотивация к самореализации — это позволяет принимать успешнее в том числе молодых сотрудников и повышать их квалификацию в нужных сферах. По словам Никиты Филиппова, генерального директора компании Octoberry, надо стремиться строить такую организацию, чтобы у каждого было оправданное ощущение, что в нее легко войти и в ней можно добиться успеха: по аналогии с США, которая создает образ страны успеха на межгосударственном уровне.

3.4.3. Креативность

На протяжении истории всегда существовало противопоставление дисциплины и креативности. Кроме того, в поверхностном понимании мотивация связана больше с креативной деятельностью и мало представляется элементом дисциплины. Самым частым представлением дисциплины являются римские легионы, которые за счет устранения вероятности значимых индивидуальных ошибок, высокой организации и когортного устройства не имели себе равных. В стратегическом представлении рецепт дисциплины, стабильности и выравнивания имеет преимущество, так как не так подвержен человеческому фактору контрпродуктивной эмоциональной изменчивости и поиска мотивационных к деятельности стимулов.

В противовес можно поставить художников или музыкантов, которых сложно причислить, на первый взгляд, к строгому дисциплинированному армейскому строю и подверженных риску вдохновения. Однако если рассмотреть вопрос широко, можно сказать, что результатом работы художников и музыкантов является сочетание нахождения пути проявления своего таланта, предрасположенности, умения сосредоточенно работать ради замысла и высокой квалификации, которая требует обучения и последовательного саморазвития.

В стереотипном и опытном представлении считается, что разные люди, имеющие высокий уровень квалификации и большой творческий потенциал, могут иметь проблемы в рабочей коммуникации по причине разного опыта, знаний и психического устройства. Особенно это проявляется, когда специалисты разных областей с разными психотипами работают совместно и между ними появляются «места напряжений», так как им сложно понять друг друга и принять позицию собеседника.

В определении Толкового словаря русского языка Ефремова Т.Ф. понятие профессионал раскрывается четко, это:
1) Тот, кто сделал какое-л. занятие своей профессией (противоп.: любитель).
2) Хороший специалист, знаток своего дела.
То есть расшифровывая определение, можно сказать, что профессионализм — это наличие актуальных профессиональных характеристик, навыков и качеств, являющихся и требованием к специальной деятельности и ее следствием.

В прошлом веке и конце позапрошлого века основную часть экономики занимала промышленность с четкой и конвейерной организацией производства, преобладал период обращения к долгосрочному государственному и коммерческому планированию, возможности достаточно четко прогнозировать на сравнительно длительные временные периоды. В компаниях использовался пофазовый каскадный метод планирования. Высшее или среднее специальное образование гарантированно обеспечивало преимуществом и необходимыми знаниями для квалифицированной работы и поэтому именно дисциплинированность была центральной характеристикой профессионала — требовалось стабильное выполнение предписаний. В связи с такой моделью производства наиболее яркой креативной деятельностью считалось предпринимательство и в случае крайней необходимости или заказа относительно узкое искусство решения инженерных задач.

На показательном примере правил, написанных каллиграфическим способом, висящих в офисе лучшей в мире аниме-студии Ghibli под руководством режиссера Хаяо Миядзаки, которая была коммерчески успешна и получила множество самых престижных международных кинонаград, можно рассмотреть вопрос своего образцового определения требований к профессионалам:

«Если у Вас
— у вас нет идей;

— вы работаете, только когда вам скажут;

— вы привыкли полагаться на других;

— вы избегаете ответственности;

— вам не хватает энтузиазма;

— вы любите жаловаться;

— вы часто берёте отпуск или опаздываете на работу
просим Вас уволиться по собственному желанию».

Студия Ghibli сочетала консервативные национальные японские культурные черты управления с требованием полной отдачи делу вместе с эффективным по мировым меркам творческим производством. Кроме того, в Ghibli присутствовало обучение в своей системе новых сотрудников и высокая креативная автономность отдельных опытных и талантливых сотрудников в рамках своей ответственности.

Другой представитель художественной профессии — один из самых успешных карикатуристов современности Скотт Адамс. В одном из своих постов, посвященных знакомству с описанием Valve и неожиданному для себя замечанию о том, что в их собственном коллективе отсутствуют менеджеры, написал следующее: «принятие решений у нас пока что происходит по рациональной модели, которая выглядит так:

1. Мы обсуждаем вопрос (по почте или скайпу).

2. Каждый высказывает мнение или добавляет информацию от себя.

3. Всем становится очевиден самый разумный вариант.

4. Конец.

Менеджмент существует, чтобы минимизировать проблемы, созданные им самим при найме. Эта модель принятия решений может не сработать в вашей компании, если часть ваших коллег никчемны.»

В австралийской компании Atlassian, которая известна своим программным обеспечением для компаний «Jira» и которая недавно купила Trello, позволяют раз в квартал всем сотрудникам работать над собственными проектами целые сутки, без предусмотрения дополнительного вознаграждения, а потом просят презентовать результаты на корпоративной вечеринке. Дирекцией компании признается, что эта свобода стала одним из главных источников улучшений их продуктов, а не личных проектов, как можно было бы ожидать изначально.

Исходя из этих примеров можно сказать, что совмещение в коллективе креативности, творчества и жесткой дисциплины возможно и в опреденных условиях это как раз и будет являться характеристикой профессионализма.

Когда компании после технологических революций занимают большие объемы рынков даже имея значительные свободные средства, им тяжело определиться с перспективными направлениями из-за стагнации рынка.

Создание нового может происходить как в кооперации с клиентами, так и внутри компании. Так по рекомендации Клэя Ширки в Google стали позволять сотрудникам 20% рабочего времени уделять собственным проектам. Этот метод оказался полезным и с точки зрения привлечения в компанию новых творческих людей.

Как ученый и исследователь влияния интернета, технологий на людей, особенно на кооперации, Ширки обращает внимание на то, что креативность проявляется в условиях открытости, свободы, коллаборации. Он в своих книгах особенно много внимания уделяет изучению тех кейсов, где человеческая щедрость в сочетании с дигитальными технологиями делают мир лучше. По его мнению общество потребления преобразуется в общество глобальной коллаборации. Никогда ранее в истории, человек не мог так быстро поделиться с такой массой людей, актом своего творчества или того, что ему понравилось — это воспитывает абсолютно новую культуру. Несмотря на то, что большая часть информационного пространства занята низкопробным контентом, по мнению Клея тут можно проводить аналогию с эволюционными экспериментами, которые во всем своем многообразии имеют право на жизнь и только так могут появляться, новые замечательные вещи. «Не совершая ошибок и глупых поступков скорее будешь стоять, чем сдвинешься с места.»

Исходя из вышенаписанного можно говорить, что креативность, которая имеет ключевую значимость в инновационной и современной среде возможна и при высокой профессиональной дисциплине, которая требуется от сотрудников в бирюзовых компаниях. В будущем именно креативность и использование информационных технологий будет позволять достигать наилучших результатов.

3.4.4.Актуализация

В «пяти источниках мотивации» по Леонарду, Бивайсу и Сколлу был выделен внутренний источник: «желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности». Чем более человек вовлечен эмоционально в деятельность компании, чем более ценностно сочетается с организацией и получает от деятельности наслаждение, тем лучше он выполняет свою работу. В свою очередь, положительные эмоции делают восприятие мира человеком более открытым и позволяют ему быть более деятельным и способным преодолевать проблемы. Кроме того, положительные эмоции делают человека еще и более дружественным.

В исследованиях мотивации было определено, что действие, которое человек решает совершать самостоятельно, он совершает гораздо более вовлечено. Так, модель мотивации наград и наказаний является насколько простой, настолько же сравнительно малоэффективной. В горизонтальных организациях избегаются формы мотивации кнутом и пряником, исключается принуждение человека совершать действие без его осознанности, то есть используя терминологию «Теории самодетерминации» Эдварда Л. Деси и Ричарда М. Райана, уменьшены в практике менее эффективные уровни: экстернальной регуляции и интроецированной регуляции. Эти уровни логично более присуще ранним красным и оранжевым организациям по линейке Фредерика Лалу.

Важное замечание делает ученый Клей Шерки, указывая на теорию ограничений, которая доказывает, что большинство связей между людьми не может рационально строится на ограничениях и введении санкций, так как именно социальные, нейро-бихевиористические связи играют более важную и экономичную для всех сторон модель. В пример он ставит опыт введения денежного штрафа в Хайфе для родителей, опаздывающих в детский сад за своими детьми — в результате вместо уменьшения количество опаздывающих резко выросло, так как ранее ограничения были более прочные, чем экономические — социальные связи с педагогами. Сломав эти связи, после отказа от штрафов статистика практически не изменилась, так как культура уже пострадала.

Мы можем видеть, что в зеленых и бирюзовых организациях преобладают два высоких уровня регуляции: идентифицированная и интегративная, когда человек идентифицирует самостоятельно необходимость действовать, например ради общих целей и когда мотивация интегрируется в личность и становится равнозначна внутренним побуждениям. Доктор психологических наук, профессор НИУ ВШЭ Дмитрий Леонтьев утверждает, «по многочисленным исследованиям, внутренняя мотивация, это то, что всегда приводит к самым позитивным следствиям для развития личности, эффективности деятельности, для устойчивости деятельности». Люди, ориентированные на внутренние ценности — такие, как личностный рост; построение близких межличностных отношений; помощь другим людям и обществу в целом, в отличие от людей массового потребления, психологически более благополучны и позитивны.

Продолжая идею самоактуализации из «Теории потребностей и социальной мотивации» А. Маслоу в «Теории базовых психологических потребностей» выделена потребность в собственной автономии; потребность в компетентности и своей эффективности; потребность в надежной взаимосвязи с другими людьми — что прямо представлено в кейсах. Важным является использование во всех кейсах сочетания стратегических целей и опоры на внутреннюю мотивацию сотрудников с внешним подкреплением.

Условием эффективности с учетом исторического опыта бирюзовых организаций и холакратии является определение системы ценностей и общих целей, как стратегических так и тактических. Можно сказать, что показатели эффективности KPI в холакратии заменяются на «ожидания» от зависящих коллег, что является подходящей формой в адаптивной системе. А система стратегических и тактических целей не противоречит классической модели MBOs Дукера (управление по целям) и она близка по форме OKR, которая давно применяется в Google, возможно частично позаимствована. Также идеологической аналогией с OKR в Google является то, что каждый сотрудник может посмотреть в общей системе OKR любого коллеги независимо от уровня сотрудника. То есть каждому доступны цели директоров Google Брина и Пейджа, и не только сами цели, но и вся их история за предыдущие годы, включая оценку достижений.

Внешняя мотивация в отличии от внутренней не может давать продолжительный и надежный эффект. Но чем больше внешние факторы способствуют усилению переживания субъектом собственной компетентности, тем больше будет усиливаться внутренняя мотивация, тем больше люди будут хотеть делать то во что они верят. Во всех приведенных компаниях уделяется внимание внешнему подкреплению и созданию комфортных условий — это хорошо определено инструментальной поддержкой саморазвития сотрудников и в первую очередь заметно креативными современными офисами с пространствами для социализации, отдыха, игр.

3.4.5. Геймификация

С точки зрения горизонтальных организаций геймификация особо актуальна, так как сама теория геймификации опирается на работы психологов, «теорию ролей» и свободу выбора вида деятельности. Теория ролей утверждает, что структура личности связана с ролевой сущностью деятельности, которая никогда не остается «просто человеком», а всегда выступает в той или иной роли, является носителем определенных социальных функций и общественных нормативов. Очень масштабным и положительным трендом подкрепления в развитых компаниях и ограниченно, но встречающаяся и во всех кейсах, где выстраивается индивидуально коллективом — является именно геймификация работы, целей и даже самого процесса круглых столов, рабочих онлайн чатов. По прогнозам Gartner игрофикация будет одним из ключевых трендов в информационных технологиях для организаций, а к 2015 году технологиями геймификации воспользуются до половины всех организаций и более чем 70 % организаций из списка Global 2000.

Так о тренде говорит Николай Калмыков, директор Экспертно-аналитического центра РАНХиГС: «Управленческие технологии, связанные с игротехниками, являются одним из реальных трендов, который может повысить мотивацию работы сотрудников, а также позволит сэкономить на материальном стимулировании, а вместе с тем создать комфортную среду позитивного соревнования, интереса и вовлеченности каждого из сотрудников».

Самым распространенным и простым представляется пример многочисленных стартапов, когда при использовании популярного сервиса чата Slack многие интегрируют онлайн-боты с менеджерами задач, чтобы автоматически приходили в чат поздравления при выполнении задач или планов. Для внедрения геймификации обращаются в том числе и к специализированным агентствам. Так на «Форсайт-Флоте НТИ» 2015 и 2016 годов внутри всего процесса компаниями «Институт Будущего» и «Живое развитие» были организованы игровые подкрепления, которые помогали экспертам не выгорать при работе в группах. Таким образом, бирюзовые организации актуальны с точки зрения игрофикационного подкрепления мотивации, которую логично проще внедрять именно в «роле-ориентированные» компании.

3.4.6.Опрос

За период работы над текстом был проведен опрос с сохранением анонимности. Были опрошены 40 совершеннолетних обоих полов и различного уровня образования с объяснением форм горизонтальных организаций и их ценностей. Из числа опрошенных 16 человек являются гражданами таких стран, как: США, Израиль, Мексика, Боливия, Бразилия, Аргентина, Франция и Англия. В результате обратной связи было выведено:

1. Для 30 респондентов в возрасте до 30 лет представленная модель встраивается в их личные представления об идеальной организации.
2. 8 респондентов или 20% от общего количества, все в возрасте до 25 лет, глубоко заинтересовались и заявили о желании работать или создать подобные организации
3. 70% или 28 человек высказали опасения, что данная модель не будет работать стабильно по причине человеческого фактора и несоответствия личных мотиваций высокой морали коллектива. На их взгляд, это произойдет по причине открытости и отсутствия защитных и менеджерских механизмов и будет приводить к конфликтным неразрешимым ситуациям.
4. Все 5 респондентов от 40 лет до 75 лет имеют высшее образование, и чем они старше, тем сильнее их утверждение об утопичности модели и отсутствие веры в успешное функционирование компаний приведенных в пример.
5. 40% респондентов, включая 5 респондентов старше 40 лет, утверждают, что в России данную модель реализовать невозможно по культурным причинам.

Несмотря на исключительно эмпиричность заявлений респондентов о том, что данная модель невозможна в России, оно соответствует в целом критике Герберта Спенсера и излишней идеализации человека социалистами. Он указывает на то, что людям свойственны любовь к власти, честолюбие, несправедливость и нечестность. Кроме того, по представлению истории активной экономической деятельности и мотивации успеха от доктора наук, директора по программам лидерства Сколковского института науки и технологий психолога Максим Киселев, который опираясь на историю и произведение Макса Вебера «Протестантская этика и дух капитализма» указывает на культурные различия между православным и западным капиталистическим протестантским миром. Однако члены приведенных российских кейсов, являются в гораздо большей степени являются представителями глобально мировой культуры и частично новой столичной интеллигенции, нежели православия

3.4.7.Теория Ограничений

Теория Ограничений, созданная израильским ученым Элияху Голдраттом,, утверждает, что каждая система обладает небольшим числом ограничений: мощность, время выполнения и рынок, и они являются, как причиной предела результатов деятельности системы, так и ключом к ее управлению и развитию. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает мотивацию для проведения улучшений. Исходя из этих данных и успешного применения теории ограничений многими мировыми компаниями, можно утверждать следующее: любая система имеет ограничения, ограничения являются факторами, над которыми необходимо работать и которые необходимо устранять, а введение новых ограничений становится фактором, сдерживающим развитие.

По «теории ограничений» в каждом проекте будут факторы или сотрудники, которые удерживают работу на той скорости, на которой эти сотрудники или элементы работают. В традиционной модели менеджеры рассматривая проекты линейно с точки зрения времени, ресурсов и работ, могут быстро определять слабые звенья. В горизонтальных, сетевых структурах есть вероятность выявлять сложнее отдаленные от общего внимания элементы, являющиеся ограничениями, и длительное время такой элемент может находится вне осознания коллектива: так в своем интервью Гейб упомянул опыт Valve, что пропущенная ошибка одного сотрудника стоила полугода устранения багов.

По представлению бирюзовых компаний нельзя критиковать сотрудников не по рабочим вопросам и если они отлично выполняют обязанности своей роли, поэтому от коллектива требуется очень высокий профессионализм и уровень толерантности и терпимости к окружающим.

Теория ограничений в сочетании с эффектом Даннинга — Крюгера, подразумевающим, что люди с низкой квалификацией не всегда способны реально оценивать свой уровень, подводит к тому, что те роли и круги, которые оказываются слишком автономны от других членов коллектива или которые потеряли интерфейсы постоянной коммуникации и взаимного контроля — могут переставать развиваться или быть ниже уровнем, чем представляется коллективу в целом. Накопление таких сотрудников может негативно сказаться на компании, особенно в стрессовых ситуациях.

Контраргументом к данному предположению является критика самих менеджеров. Чем выше иерархия и чем сильнее специализация сотрудников и чем динамичней рынок на котором действует компания, тем быстрее менеджер теряет возможность обрабатывать информацию, компетенцию в вопросах деятельности своих подчиненных и необходимых сферах, так как его обязанностями являются управленческие функции, а не специализированные. Также чем больше организация, чем больше уровней в ней, тем сложнее менеджерам увидеть возможности малых изменений, накапливая ограничения. Если менеджер не соответствует необходимому уровню, не обладает организационным талантом и имеет значительное влияние, но продолжает работать — его ошибки и торможение имеют более негативный эффект. При этом процесс замены менеджерского состава проходит гораздо тяжелее, чем ролей или структуры кругов. Кроме того менеджеры имеют расширенные полномочия, которые с учетом того же эффекта Даннинга-Крюгера обычно не осознают свое негативное влияние, поэтому большинство менеджеров будут прибегать к инструментам давления, смены сотрудников, но не саморазвития или самоувольнения.

Вынужденной позитивной мерой для подобных организаций является найм высокопрофессиональных, не замыкающихся на себе сотрудников, обладающих качествами, которые позволяют не оказаться ограничивающим фактором для подобной организации.

Так по этому поводу говорит управляющий по внешним коммуникациям «Избёнка» и «ВкусВилл» Евгений Щепин: «На наш взгляд, не может HR-директор или менеджер по HR одновременно вести подбор продавцов, комплектовщиков на склад, операторов на горячую линию и технологов по рыбе, мясу, хлебу и так далее. Логично, что сотрудник, отвечающий за горячую линию, лучше знает, какой человек нужен в его команде. И на складе без HR разберутся, кого брать, а кого не брать.»

В бирюзовых организациях напряжение и все возникающие проблемы решать проще, так как их решение заключено в повседневность и автономность сотрудников.

3.4.8.Конфликтология

Во всех коллективах могут происходить и проявляться конфликты. В тех организациях, где постоянно происходят изменения, конфликты — постоянная данность, связанная с затрагиванием интересов других. Известно, что предприятия, где открыто искали решение проблемы, были эффективнее, чем их конкуренты, не решающие и не управляющие конфликтом.
Причины конфликтов: Организационные (в связи с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные. Материальные (самые распространенные).

Самой распространенной причиной конфликтов и возникновения коррупционных, мошеннических действий внутри организаций являются материальные вопросы, преимущественно заработной платы. Следующей за этой причиной, является в иерархических организаций причина желания подчинить, расширить свое влияние и полномочия подходя к вопросу с одной стороны или исключительно категорично. И первое, и второе без решения может вести к эскалации или усилению конфликта, что пагубно влияет на любое общее движение.

В ситуации разрешения споров в иерархических компаниях менеджеры выступают зависимыми судьями, поэтому им для разрешения конфликта проще всего приходить к категорическому решению в личных, карьерных интересах менеджера и интересов комфортного для него стабильного проектного планового распределения ресурсов.

Это может быть катастрофично, так двумя самыми распространенными причинами разрушения компаний, которым более 20 лет, являются: конфликт менеджеров среднего звена и принятие неверных решений топ-менеджментом, основанных на своих личных стимулах, а не на реальных данных и рекомендациях профессионалов.

В практике разрешения конфликтов зеленых и бюрюзовых организаций конфликты и натяжения наоборот приветствуются как явление, напоминая изречение «Конфликт — двигатель прогресса». Как и в конституции холакратии, так и в рекомендациях отдельных компаний, преимущественно применяются методы разрешения споров в следующем порядке:

1. Обсуждение с участием обеих сторон на основании правила четких вопросов и ответов;
2. Метод с привлечением медиаторов — профессиональных специалистов или авторитетного независимого лица;
3. Метод публичной панельной дискуссии с экспертами
   По статистике Фредерика Лалу указанной в книге «Открывая организацию будущего» до использования третьего метода доходят только 2% конфликтов.

Медиатор, как и привлеченный эксперт панельной дискуссии, не имеет право принимать решение о том, кто прав, а кто нет. Задача медиатора и участников панельной дискуссии — наводящими, уточняющими вопросами раскрывать суть конфликта и предлагать пути решения, проводя аналогии со своим опытом, знаниями, существующими рекомендациями. Данную институциональную функцию в обществе исторически выполняли меритократы, клирики или власть имущие.

В понятие профессионализма объективно входит навык обсуждения и формирования договоренностей и следования им, но по опыту кейсов для развития этих навыков всем приходилось проводить долгосрочную работу, как бывшему руководству, так и коллективу, иногда обращаясь к сторонним специализированным агентствам. От всех требуется преобладание внутреннего локус-контроля, очень высокой ответственности, высоких навыков коммуникации.

Одной из разрушающих черт конфликтов является то, что они занимают много времени и в идеале их необходимо максимально выводить из управленческих обсуждений, по крайней мере, если они могут решиться независимо или путем разговора. При этом использование медиации признается формальным показателем развития, как на уровни личностей, так и государства. В связи с тем, что любые затяжные конфликты являются стагнацией и ведут к потерям для компании, по крайней мере до момента их решения, всем сторонам выгодно как можно быстрее их решать. Поэтому профессиональные и формальные медиаторы, психологи-фасилитаторы или формальные улучшающие и ускоряющие процесс преодоления конфликтов как на уровне компании, так и на уровне отношений между коммерческими организациями, положительны и на Западе становятся все более распространены. В России этот тренд только набирает силу.

Учеными признается, что при правильной организации и способности членов к такой работе, принципы «круглых столов» могут давать невероятные с точки зрения первичных ожиданий результаты. Тема организации успешных круглых столов и мозговых штурмов достаточно изучена и продолжает насыщаться новыми научными данными о человеке и мышлении. Одним из важнейших моментов для эффективности круглых столов является полное равноправие участников, всеобщее право голоса и выделение функций администратора и секретаря, что в холакратии обеспечено.

В бирюзовых организациях при условии высокой культуры будут сохранятся условия для низкой конфликтности.

3.5. Культура

Известный экономист Людвиг фон Мизес указывает на то, что человек культурно может действовать только от себя. Он считает, что необходимо реально оценивать действительность, цели, основанные на ценностях, например на «главном императиве» и «прекрасном» целеполагании Канта и также он пишет, что необходимо отвергать различия социальных групп — например, партий — различия между программами которых оказываются лишь инструментом злокачественных целей расцвета отдельно взятой группы.

Здесь люди иногда прибегают к использованию принципа «цель оправдывает средства», который, как и вся политика, отвергается интеллигентным анархизмом. Так современный историк и анархист, профессор РГГУ А. В. Шубин парирует тем, что «цель не оправдывает средства, а поглощается ими». Одна из озвучеваемых центральных идей холакратии: необходимость отделить разрушительную часть личности — «эго» — от своей роли и критично согласиться на доминирование ценностей, цели и результатов. В интерпретации авторов и практиков «эго» сопровождают страхи и связанные с ними убеждения: «что-то сделаешь неправильно, и тебя осудят»; «надо выглядеть уверенным и за все браться смело»; «если проваливаешь, то до последнего делай вид, что не проваливаешь». В некоторой степени это сочетается с критикой приверженцами эвдемонизма не творящего гедонизма и не противоречит немецкой этике «долга».

Перед всеми современными организациями, особенно для тех, кто приступает к созданию бирюзовых организаций, стоит задача взращивания культуры доверия и осознанного развития. Многие из них основываются на предложенной «модели Шнайдера» (культуры: коллаборации, контроля, культивации, компетенции) и последующие издания. Так звучит рекомендация к действию от тренера по Agile Майкла Сахота: «Нам нужны компетентные люди мирового уровня. Но этого недостаточно. Мы достигаем успеха только когда работаем вместе, поэтому здесь нет места тем, кто не в команде. На самом деле взаимодействие, наставничество и обучение — это и есть путь для подготовки высококлассных сотрудников.»

Так, чтобы сотрудники не боялись сказать, что они не могут выполнить работу качественно и устраняя страха совершения ошибки. «Culture eats strategy for breakfast» (культура съедает стратегию на завтрак) — фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века.

В бирюзовой компании Buffer, называемой «самой открытой компанией в мире», придерживаются 10 ценностей: позитивность, прозрачность, фокус на саморазвитии, отсутствие эго, желание слушать и общаться, оценивать свои ошибки, жить умнее, а не сложнее, быть благодарным и совершать правильные поступки.

По принципам бирюзовых компаний зарплаты должны быть открыты и обсуждаемы. Подобного добивается один из крупнейших социальных порталов о компаниях и вакансиях с элементами краудсорсинга Glassdoor.com, который повлиял на прозрачность условий работы в компаниях и представляет зарожденную в США популярную офисную идеологию открытого пространства и стеклянных дверей.

Это помогает поднять уровень мотивации, избавиться от скрытых конфликтов и предотвратить потерю важных сотрудников. Это хорошо работает в маленьких отделах или в отделах с высокой активностью, например в отделе холодных продаж. При правильной, научной организации, исходящей из методик «открытого плана», правильное использование пространства может повысить эффективность и ускорить процессы. Критикой такого метода является то, что принцип стеклянных дверей и прозрачных зарплат внутри зеленой или бирюзовой компании может привести, при недобросовестности, к тому, что выстраивается регуляция, выравнивание зарплат и своеобразный профсоюз, занимающийся шантажом компании и в случае отсутствия внутренней и внешней конкуренции на места сотрудников и при отсутствии осознанности или при непорядочности — то есть слабой культуре — компания оказывается в финансовом капкане: будет вынуждена повышать зарплаты сотрудникам на необходимых ролях до предела.

Для аналогии, буквальное крайнее гипертрофированное понимание якобы демократизирующего принципа опен-спейсов (открытых общих офисных пространств), созданного, как удешевление и формальное объединение сотрудников американских многоуровневых компаний с менеджерским укладом, подвергается сейчас все большей критике и перестает быть как прежде модным, так как имеет малый уровень комфортности для работы: сотрудники на 62% чаще болеют, внешние раздражители — такие как движения, шум, разговоры, взгляды людей — отвлекают и не позволяют сосредоточится, значительно снижая продуктивность. Особенно это сказывается, когда в одном помещении объединены представители разных отделов и им нет необходимости постоянно коммуницировать.

Исходя из этого, можно предположить, что в организациях, даже где высоко ценится общность, но где решения принимались бы не менеджерами, а самими сотрудниками на эмпирическом уровне с большей вероятностью пришло бы осознание необходимости изменения рабочего пространства в более подходящее для продуктивности. Единственными условиями для этого должна быть общая нацеленность на результат и возможность влияния коллектива на решения. С другой стороны, ответственный менеджер мог бы нанять квалифицированных специалистов в вопросах гигиены труда и построить идеальные условия для сотрудников, как это делает Google.

Существует кейс компании Semco, которая дала право самостоятельного установления вознаграждения для офисных работников в 1990-е гг. То, что выглядело как прямой путь к катастрофе, на практике отлично сработало: никто не задирал себе зарплаты, а креативность и лояльность значительно повысилась. А при глубоком спаде многие сотрудники временно уменьшали свои зарплаты, чтобы дать возможность организации выжить. Этот феномен хорошо отражается в высказывании Дина Кеймона, основателя Segway — «Свободные культуры получают то, что они прославляют.»

Культура является не только основой цивилизованного общества, но и организаций. При верном сочетании людей и культуры, можно добиваться высокого взаимопонимания, доверия и результативности.

3.6. Поколение

Нельзя отрицать, что люди, рожденные в 80-х, в 90-х, и особенно миллениалы представляют собой в значительной степени абсолютно новые поколения, которые выросли на переживании обществом нового опыта последних стремительных столетий и ускоряющейся действительности. Назвать поколением можно с точки зрения демографии людей с общим периодом факта рождения, но нас интересует более гуманитарное социологическое понимание этого термина, связанного с людьми, обладающими общими качествами, которые они развивали как самостоятельно, так и под воздействием. Отличительными является те качества, которые отвечают вызовам современности и помогают обладателям успешно достигать субъективных целей в ситуациях и в жизни в целом. Исследуя вопрос новых поколений, существует сильное расхождение в использовании терминологии разными авторами, однако рассматривая поколения 1984–2000 г. и от 2000/2005 года рождения выделяются следующие черты, актуальные для работы:

• Высокий уровень эгоизма и сосредоточенность на идеях идентичности и веры в себя, нетерпимость к директивному управлению собой;
• Высокая коммуникативная способность и внедрение в жизнь технологий;
• Не полноценная личностная зрелость, долгая зависимость от семьи;
• Циничность и поиск правды, фактов;
• Желание действовать за быстрые поощрения или исключительно следуя своим убеждениям.

В перспективе это поколение будет только сильнее уходить в демократизирующие электронные системы по типу социальных сетей и криптовалют.

Исследуя тему поколения, существенен вопрос образования, особенно с точки влияния на следующие. Далее выделены ключевые рекомендации для работы с новыми поколениями, которые были опубликованы рядом организаций и государственно-частными программами. Запрещается навязывать трактовки и строить рамки в мышлении учеников. Многие вопросы рекомендуется рассматривать в контексте. Приветствуется адаптивность и плюрализм.

Технологии и само образование, как институт, внедряются повсеместно, теряя жесткую институциональную форму, преобразуясь в постоянный процесс. А само образование уходит от канала сверху-вниз, учитель–ученик к хаотичному учитель–ученик, ученик–ученик, ученик–учитель, ученик–мастер, люди–технологии с привязкой к деятельности или рассуждению. Родители или сами компании, выполняющие роль родителя для сотрудника все больше начинают рассматривать образовательные учреждения уже не только как заведение для детей, но и как открытое место для своей учебы, практики и преподавания опыта так же. Учителя — это в базисе не тот, кто получил профессиональную лицензию, а тот, кто взял на себя такую роль. Такие компании как работодатели и обладатели интеллектуальной собственности рассматривают сотрудников не как рабочих конвейера, а как перспективных лидеров, предпринимателей или коворкеров, сочетающих черты коллег, партнеров и автономных единиц, обладающих навыком стыковки различных знаний, их видоизменения.

В будущем искусственный интеллект и технологии будут замещать профессии и менять в целом все подходы, однако по опыту истории технологическое развитие только диверсифицирует деятельность и увеличивает количество рабочих мест.

Центральным обобщающим термином, которым можно было бы охарактеризовать нынешние изменения, является постмодернизм, так как он характеризует отличия постиндустриального общества и в целом уже стало отражением действительности, в которой уже ищут новую характеристику.

Сами термины модерн и постмодерн критикуются и используются преимущественно в описании искусства, но это только помогает четче находить черты из палитры видоизменений и позволяет смотреть на современные организации более объективно. Постмодерн обладает отличиями от предыдущего культурного знаменателя. Некоторые из отличий, отражающих актуальность представленных моделей организаций, указаны в объединенной таблице сравнений модернизма и постмодернизма Ихаба Хасана и Брайнина-Пассека:

Модернизм — Постмодернизм

Форма (конъюнктивная, закрытая) – Антиформа (дизъюнктивная, открытая)

Цель, намерение — Игра

План – Случай

Иерархия – Анархия

Мастерство/логос – Исчерпанность/молчание

Произведение искусства/завершенная работа – Процесс/перфоманс/хэппенинг

Созидание/порождение целостности/синтез – Деструкция/деконструкция/антисинтез

Центрирование – Дисперсия

Скандальность — Конформизм

Антимещанский пафос – Отсутствие пафоса

Эмоциональное отрицание предшествующего – Деловое использование предшествующего

Декларируемая элитарность – Недекларируемая демократичность

Вера в высокое искусство — Антиутопичность

Таблица №1

Можно заметить, что тренд на децентрализацию, практичность, процессуальность играют важную роль в современности и будет только набирать силу.

У современного поколения есть преимущество: оно способно децентрализованно и равноправно благодаря технологиями решить вопрос феномена ограничения числа Данбара (количество людей, которых человек способен помнить: хорошо — не более 10, относительно эффективно — не более 150), а также вопрос доверия и поощрения соблюдения общественных правил. В каком-то смысле это может начать в обществе новый качественный виток развития с элементами саморегуляции архаичного мелко-племенного устройства, в котором соблюдаются нормы.

Развиваются масштабные технические направления, которые будут влиять на организации: распределенные информационно-координационные системы, обработка данных и на основе этого «интеллектуальное» создание нового компьютером без человека, а также новые интерфейсы позволяющие создавать «органы чувств», в том числе передавать людям и даже между людьми ранее не доступные для восприятия данные.

Исторически предложения преобразований и научные открытия не всегда находят необходимый отклик у современников и часто получают сильное сопротивление. Только с развитием гуманизма и терпимости схожие модели организации сообществ стали существовать все более стабильно и со временем становится распространенными. Возможно, реалии эпох и консерватизм не позволяли ранее воплощать идеи о самоорганизации раньше. Сегодня это уже не представляется вызовом, а воспринимается адекватно. Черты, которыми обладают нынешние поколения, соответствуют запросам современности и отличаются от предыдущих; некоторые из этих черт, по всей видимости, позволяют более массово реализовывать идеи анархических, сетевых организаций. В будущем можно прогнозировать увеличение подобных организаций не только исходя из требований экономики, но уже и из общекультурного преобразования с нормой именно таких форм организации и заточки под них рабочих инструментов коммуникации.

3.6. Развитие теории самоорганизации и индивидуализма

В данной главе представлен результат поиска теоретической и исторической опоры работы, которая отражена в эволюции мысли, посвященной устройству социума.
Идеи организации справедливого общества или общества без власти возникали в разных культурах и исторических периодах. Такие идеи встречаются у стоиков и гедонистов. А средневековые и более ранние общества, религиозные течения и ордена имели реальные успешные попытки организации сообществ, основанных на альтернативных моделях и ценностях. Примерами были: религиозное движение в исламе — карматы, движение христиан, названных «павликианами», движение катар, ордены тамплиеров, розенкрейцеров и других многочисленных братств, ставящих ценностные братские отношения (от лат. понятия «amitas») превыше всего.

Практически все идеи альтернативных моделей, не соответствующих тем, что были приняты в свою эпоху, по аналогии со многими науками, испытывали гонения вплоть до геноцида. Несмотря на соответствия многим параметрам актуальности для работы и то, что, предположительно, это были первые аналогичные социальные эксперименты, по причине отдаленности от темы работы и слабой объективности информации, эти идеи не рассматриваются.

Настоящий интерес представляют работы двух последних столетий теоретического поиска формы или способа создания более благоприятной и справедливой организации общества. Заметно, что в основном рассматривались системы преимущественно основанные на труде как социально-экономическом и биосоциальном столпе. Многим представлялись романтической архаикой малые сельскохозяйственные поселения или индустриальное производство, также многие рассматривали организацию глобально на уровне государства или мирового сообщества. Это осложняло социальное проектирование в реальности, но не отняло важность той роли, которую сыграли труды на изменения в обществе и отражение в изменении образа мыслей последователей. Задача организации справедливого и эффективного общества всегда завлекала лучшие умы своих эпох. Новые идеи для цивилизационного развития оказывались отправными ступенями изменений мировоззрения и общественных строев, иногда становясь пророческими или даже принятыми в качестве прямых инструкций к действию. Это можно отнести как к утопическим трудам «Государство» Платона, «Город Солнца» Томмаза Кампанеллы, «Утопия» Томаса Мора, так и к работам Адама Смита и Карла Маркса. Одним из вечных столкновений является нахождение баланса между индивидуальным и общим, между централизацией и рассеянностью. Так об этом говорит британский философ Бертран Рассел: «Между теориями социального сплочения и теориями индивидуальной инициативы веками идут споры со времен древней Греции».

В работе был проведен поиск теоретического подкрепления и используется много обращений к различным социально-политическим представлениям, и для согласования доводов и аргументов необходимо определение понятий в аргументации критики между капиталистами, либералами, социалистами и анархистами, социалистами централизованных формаций. В рамках данной работы рассматриваются доводы авторов, причисляющих себя к разных группам, в том числе находящиеся с классической точки зрения на противоположных сторонах. Слова «социализм» и «социалистический», как и «либерализм», и «анархизм» представляются не в модели тоталитаризма и монополии (коммунизм-ленинизм модели СССР или национал-социалистической партии Германии) или хаоса, а именно в первоначальном, обобщающем определении авторов, по аналогии с принципом «anarquismo sin adjetivos» (от исп. — анархизм без прилагательных), что позволяет в практическом рассмотрении коммерческих организаций в реальной конъюнктуре упрощено не принимать в расчет различия политических идеологий.

Первый академический пример справедливой самоорганизации был инициирован Робертом Оэном, но потерпел крах из-за неготовности членов сообщества следовать идеологическим рекомендациям и правилам. На основе разделения труда, технического прогресса, преобразования всего в рынки и сегодня все чаще называемых рынков-сервисов еще Николя Кондорсе и Самуэля Рикарда предрекали «смирную» разновидность человека: «честный, достойный доверия, систематичный, дисциплинированный, дружелюбный, способный к поддержке других людей, всегда готовый к поиску решения конфликтов и нахождению согласия. В свою очередь, новая разновидность человека облегчит действие рынка.» Позже будет введен повсеместно термин «бережливости», который сегодня инвайронменталистами (зелеными) и левыми значительно противопоставляется западному «аффлюэнзму» — чрезмерному труду и озабоченности материальным состоянием членами общества потребления. Одним из факторов, который в теории содействует эволюции самосознания, определен в расцвет французской социальной мысли как важнейший и центральный в перспективе: «doux-commerce» — дух коммерции, торговли, кооперации, который сопутствует смягчению и качественному улучшению взаимоотношений между сторонами. Этот термин отражает идею экономического либерализма, в котором проявляет себя стремление к некоему неопосредованному, саморегулирующемуся гражданскому обществу. Такой подход объединяется с идеями анархизма, который придерживается аполитичности. В этой системе координат предполагается, что рыночное общество — социальная сущность. То есть социум является не политическим договором, а рынком как некоторым термином, отражающим экономические и социально-моральные свойства, не обязательно связанный с измеримым капиталом и обменом. Свойство «смирного» человека содействует рабочему процессу, успешному достижению целей и отражается в жестких требованиях в бирюзовых компаниях.

Адам Смит распространял идею свободы, которая спускается до уровня личности и группы, позволяя проявляться, на его взгляд, лучшим качествам. В его представлении и представлении более поздних авторов, рынок — альтернатива власти и политики — другой социально-политический строй, где сам рынок и есть власть. Формальным и иерархическим системам и само руководство рынком противопоставляется масштабная система организации и принятия решений без власти, где слаженность и распределение не завязано на отдельных людях, а иногда является и следствием самого строя. Одной из классических моделей саморегуляции стал мютюэлизм Пьера Жозефа Прудона.

В ней подразумевается товарищество без бюрократии и капиталистической логики, где при одинаковой налоговой нагрузке каждый участник был бы готов нести такую нагрузку, при которой все остальные получали бы выгоду. На основе его трудов и других французских и русских классиков общественной теории развились многочисленные течения, которые дали практические плоды в виде профсоюзов, производств, многочисленных кооперативов, революций и также повлияли на экономистов XX столетия. И всю вторую половину XIX века и весь XX век, особенно первые десятилетия, велась утопистами риторика о необходимости как новой техники и технологии, так и новых типов людей, которые бы ее применяли. А в конце 30-х годов XX столетия известный английский теоретик Карл Поппер предложил обширную «утопическую» поэтапную последовательную методику «социальной инженерии», став классиком теории выстраивания социальных общностей. В своей книге «Открытое общество и его враги» он писал: «Сторонник социальной инженерии не задает вопросов об исторических тенденциях или о предназначении человека. Он верит, что человек — хозяин своей судьбы и что мы можем влиять на историю или изменять ее в соответствии с нашими целями, подобно тому, как мы уже изменили лицо земли. Он не верит, что эти цели навязаны нам условиями или тенденциями истории, но полагает, что они выбираются или даже создаются нами самими подобно тому, как мы создаем новые идеи, новые произведения искусства, новые дома или новую технику».

Можно сказать, что именно утопические представления со значительной верой в независимого человека становились основой для целых сфер деятельности и научных направлений. В утверждениях книги «Великая трансформация» экономиста Карла Поланья находятся теоретические соответствия с опытом приводимых кейсов: он утверждает, что для существования саморегулирующегося рынка требуется акт институционального, властного вмешательства по причине присутствия человеческих различий, а также он указывает, что нужны сами рыночные законы. Он предполагает, что сами человеческие различия и саморегуляция после «запуска» рынка будут содействовать его существованию.

Рассматривая опыт представленных компаний мы видим схожие характеристики:

1. Они обычно инициированы институционально уже в существующих организациях сверху вниз или учредителями новой компании.
2. Внутри этих организаций поощряются различия участников и совершаемых актов, а также присутствуют собственные регулятивные законы рынка, пусть они на первый взгляд из-за нестандартности организаций отходят на второй план.
3. Управленческие функции отстранены от власти. В случае необходимости образуют свои контролируемые элиты.

Экономист Фридрих Фон Хайек, который доказал ущербность централизованного государственного планирования экономики, отказываясь от самого термина экономики, которая имеет семантику «управление домашним хозяйством», специально ввел отдельный, малораспространенный в русском термин — «catallaxy» или «каталлактика» для обозначения рыночной экономики как порядка, который возникает в результате свободной кооперации людей с особым свободным родом устройства координации знаний и конкуренцией как естественным элементом рынка, являющейся частью процесса новых открытий. Также Хайек «конструктивистски» подходя к вопросу ограничений личности ввел понятие «рассеянного сознания», обозначив, что участники рынка, как на уровне индивидуума, так и на уровне организаций, наиболее объективны в знаниях о себе и не способны обладать полнотой информации о других, а также адекватно ее передавать, подразумевая предпочтения, потребности, состояние бизнеса, стимулы и др. То есть индивидуальности должны иметь высокую автономность и взаимодействовать открыто. Воплощение пути к реализации каталлактики можно найти в идеях философа Герберта Маркузе, который учитывая опыт первой половины XX века предполагает, что для качественного изменения общества требуется сочетание эволюции самосознания его членов и качественная политическая революция устранения собственно самой политики. Результатом он видит переход лишения привилегии организаторской и контролирующей функции от управления, что в свою очередь соответствует ранним идеям объединяющих анархистов и коммунистов. Другой известный философ Мишель Фуко подробно задавался вопросом развития самосознания и для него прогресс имеет личностное измерение, то есть представляет собой процесс саморазвития личности. Он проводит параллель между жизнью и созданием из нее своего произведения искусства, в котором будут раскрыты новые уровни ценностей и пониманий, своеобразный выход за грани действующиего дискурса. Профессор Гарвардского Университета Дэниэл Белл, социолог и создатель теории постиндустриального общества в 1980 году сформулировал основные принципы, присущие общественным сферам общества XXI века:

• В экономике — эффективность;
• В политике — равенство;
• В культуре — самореализация.

Он предрекал преобладание меритократических принципов в организациях в постиндустриальном обществе и развитие доверия, которое позже было названо термином «радиус доверия» и социальным капиталом, образующимся благодаря нему.

Идеи об организации рынка и людей на основе самореализации, равных правах и саморегуляции присутствуют у множества экономистов и философов. Еще одним интересным направлением является рассмотрение класса людей, которые непосредственно будут представлять такой социум. Одно из самых значимых описаний человека «нового рынка» сформулировано Сен-Симоном и названо как «индустриалы» — люди, которые сочетают в себе как работников физического труда, так и предпринимателей. По его мнению в системе индивидуализма при полном равенстве может образоваться такая политическая свобода, которая перестает быть целью, а порождает производство на принципе ассоциации индивидов в котором естественно рождается чувство солидарности и братские отношения. У одной из значимых писательниц XX века Айн Рэд есть развитие индивидуалистских идей: ее «венцом» творчества стала сформулированная рационалистическая и объективистская, на её взгляд — лучшая, созидающая форма поведения, так называемый «добродетельный эгоизм», которая благодаря результатам действий становится оптимальным, как для личности, так и для общества.

Подобные высказывания встречаются у практиков бирюзовых и холакратических компаний. В представленных примерах коллективизм не возведен в категорическую норму поведения, максимально устранен вопрос единой человеческой морали и предложен свой баланс между значимым индивидуальным началом и ценностным, коллективным. Баланс представляется достаточно естественным и отвечающим вызовам современности. В приближенном рассмотрении нет места коллективным идеологиям, которые бы навязывались, пропагандировались. В центр не поставлено капиталистическое потребление. Предлагается взращивать лучшие индивидуальные навыки и данные.

В XX веке Петр Друкер, в какой-то степени развивая идею «индустриалов», описывая работников будущего и социум в целом, в значительной степени предсказал развитие и назвал самый ценный класс работников «информационными работникам», дав ряд характеристик, некоторые из которых — это преобразование черт интеллигенции в креативный средний класс, куда входят информационные работники; значительная автономность отдельных сотрудников и сложность технических и специальных профессий; организация при помощи специально выделяемых новых ролей в коллективы; высокая ответственность; развитие инноваций и их создание повседневная обязанность каждого. Многое из описаний Друкера вошло в представления постмодернизма. А используя верные наработки Друкера, более поздние ученые предполагают и до сих пор оказывались верны, что именно управление знаниями, которые становятся все более рассеянными, становится основной деятельностью, которая в свою очередь позволяет всем остальным сферам быть более результативными и сокращаться в количестве работников.

Для рассмотрения современных моделей управления приходится учитывать плюрализм, морализацию понятие рынка и само следствие культурных изменений и разрастания «новых левых» взглядов на социальное положение в современном обществе, где у части общества деньги не являются основным достоинством и показателем уровня жизни и комфорта. Из-за повышающейся прозрачности благодаря интернету, распространению «зеленых» и преобразованию в мейнстрим «социальной ответственности» компаний, можно сказать, что рынок и общество испытывают качественные преобразования в подходе к морали. В этом плане особенно выделяются передовые регионы: Калифорния, Каталония и Израиль, а самым ярким политиком последних лет, соответствующим веяниям, является Берни Сандерс — кандидат в президенты США на выборах 2016 года. Доказательством современности взглядов Берни является результат на праймериз против Хиллари Клинтон, в которых он у электората до 30 лет получил 71.6% голосов. Это указывает на изменение отношения молодежи к политике, взаимоотношениям и ценностям.

Рассматривая исторический опыт на практике при любых моделях, даже самых анархических, само решение использования определенных моделей носит управленческих характер. К тому же, в конце концов приходит необходимость внесения регулятивных норм для разрешения каких-либо споров или для формализации взаимоотношений. Таким образом, в горизонтальных организациях появляются свои конституции, правила, ограничения полномочий, представительские советы.

Поэтому можно сказать, что главная проблема, стоящая перед теоретиками и практиками бирюзовых социалистический идей, состояла и состоит в удачном социальном проектировании, при котором система оставалась бы эффективной, саморегулируемой и не зараженной Первым законом Паркинсона, а также создание условий, при котором свободное индивидуальное начало не разрушает, а содействует коллективному достижению успеха — будь то индивидуальный или коллективный результат. Например, создатель крупнейшего кооператива в Испании Хосе Мария Арисменди писал: «Строить кооперативизм не значит делать противоположное капитализму (…) Кооперативизм должен превзойти его, и для этой цели должен усвоить его методы и динамизм».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя анализ можно прийти к выводу, что бирюзовые организации являются передовым экономическим, социально-культурным проявлением развития человечества, которое только начинает масштабное распространение. Однако подобные организации однозначно не подходят всем психотипам и культурам людей. Вызывает сомнение способность таких компаний существовать в нецивилизованных экономическо-предпринимательских средах. В целом, идеям бирюзовых предприятий еще предстоит доказать на практическом опыте свой потенциал по масштабному замещению и модернизации на развитых рынках предприятий с организационным устройством более ранних моделей. Поэтому можно сказать, что гипотеза частично подтверждена.

Горизонтальные структуры как мегаполис — они хаотичны, но самая высокая эффективность и объемы ВВП рождаются именно в таких структурах, где эффективность отдельных субъектов выше, чем в консервативных малых системах. В коммерческой деятельности инновации и предпринимательское искусство всегда обеспечивают самые маржинальные направления в экономике и является ее движущей силой. Так Йозеф Алоиз Шумпетер утверждает, что предприятие должно производить новаторство для получения прибыли. Многие экономисты приходят к единому мнению, что для абсолютного успеха предприятия необходимо, чтобы каждое действие сотрудников помогало в целом организации прогрессировать и достигать коммерческий успех. Как ранее было написано, одним из предлагаемых путей достижения является индивидуализация ролей, автономность функционирования сотрудников и повышение осознанной ответственности. Важно заметить, что в зеленых и бирюзовых предприятиях по аналогии с кооперативами сотрудники очень часто становятся акционерами обычных коммерческих предприятий и таким образом преобразовывают экономическое равновесие Леона Вальреса, становясь и собственником, и предпринимателем, и работником. При организации структуры, в которой отдельные сотрудники и группы очень мобильны и не угнетают других, существуют всяческие возможности для креативности, то есть работы «креативного класса» — информационных работников. При их свободных коммуникациях и содействию ускорению налаживания связей обеспечиваются условия для открытых инноваций, то есть лучших условий для перманентного развития бизнес-модели и новаторства.

В устаревающих формулировках принятых больше столетия назад «предприятие — общественная структура, ведущая коммерческую деятельность нацеленную на извлечение прибыли». А «менеджер — лицо, выполняющее организационную, управленческую и контролирующую функцию».

В современном представлении все чаще озвучивается, что корректней считать «предприятия» организациями имеющие социальную функцию и ясную открытую коммуникацию с обществом, преимущественно представляющие себя не надстройкой, а частью сети оказывающая востребованные функции для людей, других организаций или систем, в процессе которых формируются ценности — в виде денежного или материального, социального капитала, гедонистических благ, социально-пространственного преобразования. В долгосрочный перспективе по “бирюзовым” представлениям в выигрышном положении оказывается компании в которых, не только удачно сформированный бренд усиливает продукт, но и корпоративная культура находится в высоко-ценностном симбиозе сотрудниками и клиентами. Хорошим проявлением является статистические сети LinkedIn данные о том, что 38% сотрудников распространяют информацию о своей компании если она была опубликована в социальных сетях.
Компании в которых есть осознание, что люди являются главным капиталом и приоритет отдается в следующем порядке сотрудники; клиенты; акционеры оказываются в выигрышном положении.

Предприятие для высокопрофессиональных и креативных сотрудников должно формировать инфраструктуру взамен прибыли. Примером служит то, как бизнес инкубаторы, акселераторы и фонды взамен долей работают со стартапами. Система с кругами и ролями, предлагаемая холакратией, позволяет организации использовать силу коллективной креативности, задействуя открытым путем индивидуальный потенциал каждого, а также потенциал контролируемых элитарных представителей или специалистов, имеющих ситуативно власть по отношению к остальным. Специалисты легко могут проявлять инициативу, лидерские качества и желание преобразований, решений проблем. В бирюзовых компаниях они получают наилучшие условия для того, чтобы быстро запускать собственные проекты, формировать команду или выполнять задач, в решении которых участие лишних сотрудников приводило бы к торможению.

Обращаясь к опыту производства новых проектов Valve и уровнем проявляемой креативности в предприятиях, указанных в кейсах, можно заявить, что бирюзовая методология обеспечивает высокого уровня условия для культивирования из сотрудников корпоративных интрапренеров и выпуска новых проектов, по аналогии с бизнес-акселераторами. Это может обеспечивать успех подобным предприятиям.