Herkese eşit davranmak

Bırakın iş ortamını, herhangi bir yerde iki kişinin otaya koyduğu efor ve yaratmış olduğu fayda birbirine eşit olamaz. Birisi diğerinden her zaman daha fazla işi benimsemiştir, işe daha sıkı asılmış, ya da en azından yöneticisine daha muhabbetle bakmıştır. İkiz dahi olsalar, iki insanın bir günü kusursuz aynı geçemeyeceğine göre, iki insanın ürettiği çıktı da asla ve asla eşit olamaz. Peki biz neden insanlara eşit muamele etmeye çabalıyoruz? Acaba böyle yaparken, en fazla katkıyı sağlayan kişilere haksızlık ettiğini hiç düşünmez mi bu tarz yöneticiler?

Uzun bir süre önce kariyerime yeni başladığım yıllarda, büyükçe bir şirkette çalışıyordum. Ekibimizde benden çok daha kıdemli bir arkadaşımız vardı. Rencide olmasından endişe ettiğimden ona gerçek ismiyle hitap etmek yerine, Meltem diyeceğim. Meltem, halen uzman kadrosunda olmasına rağmen, benim en az 3 katım maaş alıyordu. Üstelik karar verici olarak görülüyor ve ünvanı gereği her türlü toplantının baş köşesindeki yeri hazırdı. Buraya kadar her şey mükemmel, ama Meltem’in çok temel bir kusuru vardı. Mimar seviyesinde uzmanlığı olması gerekirken, neredeyse hiç programlama bilmiyordu. Biliyorum, inanması çok güç ama, ne backend ne de frontend, yeni mezun seviyesinden hallice yazdığı kod parçalarını gözden geçirmeye utanırsınız. Yazdığı kodda yer alan hataları düzeltmek çoğu zaman kodu yeniden yazmaktan daha zor oluyordu. Peki biz kendimizi nasıl hissediyorduk dersiniz? Ya da çalıştığımız şirkete karşı nasıl bir his içerisinde olduğumuzu tahmin edebilir misiniz?

Aradan zaman geçti ve performans dönemi geldi çattı. Çalıştığım şirkette performans değerlendirmesi senede bir kez yapıldığı için, maaş zamları için o dönemi beklemek gerekirdi. Ben tüm yıl hayatımı ortaya koyar şekilde çalıştığım için çok yüksek bir zam beklerken, göz ucuyla da Meltem’in oranını merak ediyordum. Çünkü faydadan çok zarar verdiği herkesçe bilinen bu arkadaşa verilecek performans notu ve zam oranı şirketin eşitlik ilkesine ne kadar değer verdiğini gösterecek ve benim gibi hisseden pek çok kişinin o şirketteki kariyerinin ne kadar uzun olacağını tayin edecekti. Lafı çok uzatmayayım… Yazının gelişinden kolaylıkla tahmin edeceğiniz üzere, yöneticilerimiz o yıl herkese eşit zam oranı uygulamaya karar verdiler ve Meltem ile ben aynı oranda ve tabii onun maaşı benimkisinin 3 katı olduğu için de nominal olarak o benimkisinin 3 katı zam aldı. Kendimi o kadar kötü hissettim ki sizlere anlatamam. O gün bugündür yönetim kademesinde olduğum her şirkette bu yaşadığım travmayı başkalarına yaşatmamak için çabalarım.

İnsanların gözden kaçırdıkları bir şey var. Eşitlik ile adalet aynı şey demek değildir. Hakkedene hakkettiğini vermek esas adalettir. Eğer bir kişi şirketin tüm hedeflerine uygun hareket ediyorsa ve başkalarıyla iyi bir ilişki kurmayı başarırken aynı zamanda takımının hedeflerine katkıda bulunuyorsa, bu durumda özel bir muamele görmeyi hak eder benim nazarımda. Bu tarz insanları keşfetmeyi bilmek ve o insanları maddi ve manevi olarak ihya etmek bir CTO olarak sizin en önemli vazifenizdir. Steve Jobs’ın da söylediği gibi; şirketinizde özel yetenekleri olan tek 1 kişi, sıradan 50 kişiden daha fazla iş çıkartabilir. Bu tarz insanların çalışmak isteyecekleri özel bir ortam yaratmak için öncelikle ekibinizde yapmak zorunda olduğunuz bazı ayarlamalar vardır.

Maaş zamlarını başarıya endeksleyin

Öncelikle çalıştığınız şirketinizin maaş zamlarını kendi ekibiniz içinde dilediğiniz gibi dağıtabilmeniz için size yeterli alanı sağladığından emin olmanız gerekiyor. Çünkü birazdan söyleyeceklerimi yaptığınızda insan kaynakları departmanın kapısının aşınacağından neredeyse emin olabilirsiniz. Bu nedenle genel müdür, şirket ortakları, icra kurulu, insan kaynakları departmanı gibi olabilecek tüm paydaşlara yapacağınız girişim hakkında bilgi vererek işe başlayın.

Elinizdeki zam bütçesinin;

• %50’sini performansı en yüksek %20’ye,
• Kalan bütçenizi de onu takip eden %60’a,
• En altta kalan %20’ye ise %0 zam vermenizi öneriyorum.

Evet gerçekten de ekibinizin %20’sinin %0 zam almasını öneriyorum, böylece en iyi performans gösteren ile en zayıf performansın arasındaki farkı dramatik bir şekilde açabilirsiniz. Daha şimdiden, %0 verirsem, bu insanlar istifa ederler dediğinizi duyar gibi oluyorum. Hiç merak etmeyin, eğer o insanlar %0 zam yapmanıza değecek kişilerse kolaylıkla iş bulup hemen gidemezler. Elbette ki iş aramaya başlarlar ama sizin o kişilerin yerlerine yenilerini koymanız için yeterli zamanınız çoğunlukla olur.

Bu anlattığım sistemi uygulayabilmek için elbette ki ön koşul, ölçülebilen bir performans sisteminizin olmasıdır. Ekibinizden bir kişi sizden, neden %0 zam aldığını sorduğunda ona anlatacak çok iyi bir hikayeniz olmalıdır. Seni şu kriterler ile değerlendiriyorum. Bu kriterlerden değerlendirilen diğer kişiler şu şekilde bir performans gösterirken sen şurada kaldın. O nedenle de seni başarılı görmüyorum. Ama şu ve bu konularda gelişme gösterebilirsen, senin de tepedeki %20 içerisinde olmaman için hiç bir sebep yok gibi. Bu tarz rasyonel bir konuşma ile kalbini fethedemediğiniz kişiler büyük ihtimalle zaten sizinle uzun süreli bir çalışma arkadaşı olamayacaklardır.

Şirketinizin kültürü eğer buna uygunsa şeffaflık ilkesini, maaş zamlarında da uygulayabilirsiniz. Geçmişte maaş zamlarındaki istatistikleri ekibimdeki kişilerle email yolu ile paylaşmış olduğum çok örnek vardır. Şöyle ki;

“Geçtiğimiz performans döneminde, ekibimizdeki 100 kişinin 20’si %20 ve üzeri maaş zammı almaya hak kazanmıştır. En yüksek maaş zammı alan arkadaşımız %55 maaş zammı alırken, en düşük maaş zammı alan 30 kişinin maaş zamları %0 olmuştur. 10 kişi ise %5 ile %10 arası maaş zammı almıştır.”

gibi. Biliyorum, kimilerinize çok agresif gelebilir. Ama ölçülebilir ve adil bir sistem uygulandığında ekibinizde ne kadar olumlu sonuçlar verdiğine siz de çok şaşıracaksınız. Yeni nesil, başarısının görünmesini ve başarısının takdir edilmesini bekliyor. Siz bunu anladığınızı onlara belli eder ve uygulamada da bunu gösterirseniz, ekibiniz sizi bir lider olarak benimseyecek ve şirketinizin hedeflerine koşmakta hiç tereddüt etmeyeceklerdir.

Ünvanlar meselesi

Pek çok şirkette ünvanlar çok basittir. Yazılımcılar için konuşursak, junior XYZ developer, kıdemli ABC uzmanı gibi… Bu ünvanlar arasındaki geçiş kriterleri de çoğu zaman çok belirgin değildir. İlginç bir şekilde insanların çok büyük bir kısmı bu ünvanlara fazlasıyla takılır. Sadece ünvanında kıdemli (senior) yazmakta geciktiği için çalıştığı şirkete soğuyan ve iş değiştiren binlerce kişi vardır eminim. Peki bu işin çözümü nedir dersiniz? Daha 2 yılını bile doldurmadan herkese kıdemli (senior) ünvanını verip, 5 seneye varmadan herkesi müdür mü yapalım? Tabii ki hayır.

Bu yazının ana fikrinde sabit olduğu gibi, öncelikle şirketimize ve ekibimize en çok katkı yapan kişileri belirleyelim. O insanlara özel hissedecekleri mevkiler hazır ederek işe başlayalım. O kişilere herkese verilen ünvanlardan farklı ünvanlar verebilirsiniz. XYZ architect (mimar), Principal XYZ Developer, XYZ expert gibi. Size bu çözüm çok basit görünebilir ama inanın, başka kimsede olmayan veya çok az kişiye layık görülen bir ünvana sahip kişilerin motivasyonu hızlıca yükseliyor. Bu ünvana layık olabilmek için performanslarında belirgin bir artış gözlemleniyor.

Ardından bu kişiler kime bağlandıklarını da çok önemsiyorlar. Eğer yönetecek kapasiteniz varsa (ben bana raporlayan aynı anda 8 kişiden fazlasında zorlanıyorum), bu kişileri doğrudan kendinize raporlayacak şekilde organize edebilirsiniz. Doğrudan CTO’ya bağlı mimarlar/architect’ler çok da sıradışı durmaz.

Diğer kişiler içinse, klasik junior, senior gibi çaylak, kıdemli ünvanlarını uygulamaya devam edebilir veya tamamen şirketiniz için özgün ünvanlar icat edebilirsiniz. Bazı şirketlerde ise bu ünvanların olmadığını görüyorum. Yani mesela yeni mezundan, 20 yıllığa kadar herkes Java yazılım uzmanı olarak nitelendiriliyor. Subjektif kriterlerle kazanılan ünvanlar yerine alınan maaşlarda farklılık yaratmayı benimseyen bu anlayış, şirketin kültürü buna müsaitse çok da iyi sonuç verebiliyor.

Kimi şirketlerde ise bant sistemi uygulandığına tanık oluyorum. A1, B2, B3, Uzman1, Uzman2 gibi bantlar. İşi mekanik hale sokarak anlamını azaltmak yolunu seçtiği için bazı kurumsal şirketlerde çok da iyi sonuç veriyor.

Ortalama insanlar sendromu

Yeni bir şirkete geldiğimde öncelikle ekibin dinamiklerini anlamak için çaba sarf ederim. Ekipte kim çalışkan arı, kim tüm yükü sırtlıyor, kimler diğerlerinin sırtından besleniyor ve kimler vasat. Bu analiz süreci, ekibinizin büyüklüğüne göre bazen 1 kaç hafta, bazen de bir kaç ay sürer. Bu süreçte sizi manipüle etmeye çalışan kişiler de mutlaka çıkacaktır. Asla tek bir kişinin hükmü ile kanaat geliştirmeyin, mutlaka bir kaç perspektiften bakabilmeyi öğrenmek zorundasınız.

Analiz süreci bittiğinde, ekipte bazı kişilerle yolları ayırmak gerektiğini düşünürseniz benim ilk başta size radikal gelebilecek bir önerim var. Ekibinizdeki temizliğe önce “ortalama kişilerden” başlayın. Kötüler zaten kolay lokma. Başarısızlıkları hemen görülen bu kişiler, zaten olası kaderlerini önceden kestirdikleri için görünür olmaktan çoğu zaman çekinmezler. Ama şirketiniz için bence en tehlikeli kişiler “ortalama“ kişilerdir.

Eğer şirketinizde sizden önce, adil bir performans sistemi uygulanmamışsa en iyiler şirketi terk edip gitmiştir. Düşük performanslılar hemen dikkat çekeceği için, ortalama kişiler zamanla şirketin “genel standartı” haline gelir. Şirketinizde bu vasatlık kronik hale geldikçe, işe alacağınız yıldız kadroyu şirkete oryante etmekte de zorlanırsınız. Bu nedenle zaman zaman şirketin ortalamasını yukarı çekmek için, şirketin dinamiklerini oynamak gerekebilir. Bunun da en kestirme ve kesin yolu, şirketin standartını belirleyen ortalama insanlarla yollarla ayırmak.

Bu insanların yerlerine, muhtemelen daha yüksek ücretle ama daha kalibresi yüksek insanlar işe alabilirseniz, bu durumda şirketinizin standartı ister istemez yukarıya çekilir. Yetersiz personel de kendiliğinden iş değiştirmesi gerektiğini anlar veya bir kısmı da kendisine çeki düzen verir ve onları kazanma olasılığınız doğar. Kimbilir, belki de şirketin genel standartını belirleyen ortalama kişiler o insanların kendilerini göstermelerini engelliyordu. Olamaz mı?

Bu güne kadar çalıştığım şirketlerde yüzlerce kişiyle yolları ayırmama rağmen, bugün o kişilerden neredeyse hepsiyle dostane bir ilişki sürdürmeyi başardım. Hatta aralarıdan bir kaç tanesi de onlara hayatlarında yaptığım en büyük iyiliğin onların işlerine son vermem olduğunu söylemiştir. Çünkü, bir şirkette herhangi bir sebepten ortalama bir insana dönüşmüş, bir kariyer hedefi kalmamış, ama üzerindeki operasyonel yük nedeniyle şirketin yollarını da ayırmadığı bu personele, artık kendileri için yeni bir çizgi çizme zamanı geldi dediğinizde üzerlerindeki ölü toprağını ne kadar hızlı attıklarına inanamazsınız. Bu tarz insanlardan yıldız insanlar doğduğuna defalarca kez tanık oldum. Yeter ki onlara unutamayacakları bir liderlik sergileyin.

Ortalama insanları diğerlerinden ayırt etmek için performans dönemlerinde sıklıkla söyledikleri bazı cümleleri sıralayarak bu bölümü bitirelim.

• Üzerime düşen her şeyi yaptım
• Ne denirse başarıyla tamamladım
• Her gün mesaiye kalıyorum, başkaları saat 6 dedin mi gidiyor
• Yöneticilerimin bir dediğini iki etmiyorum

Farkındaysanız hepsi de edilgen cümleler. Ortalama insanlar, üzerlerine düşeni yaparlar ve şirketinizin, ekibinizin daha ileri gitmesi için hayal güçlerini kullanmaktan genellikle yoksundurlar. Fazla mesaiye kalıp 3 saatlik işi 12 saatte bitirmenin büyük bir marifet olduğuna inananlarının sayısı hiç de az değildir. İşin kötü tarafı bazı şirketlerde bu tarz tribünlere yönelik hareketler alkışlandığı için, uzun vadede şirkete zararlı olabilecek ortalama kişiler, uzun yıllarca şirketlerde yaşamayı başarırlar. Güçlü ve yetkin bir CTO olarak sizin vazifelerinizden bir tanesi de bu tarz kişileri tespit ederek yerlerine hırslı, taze kanlar yerleştirmek ve ekibin insan kalitesi standartlarını her gün daha da yukarıya çekmektir.