Satın mı almalı, içeride mi yapmalı?

Bu soruya yanlış verilen bir cevap maalesef ki kariyerinizde yıllar boyunca sizi takip eden kara bir leke olarak kalabilir. Evet, hiç abartmadan söylüyorum. Batan milyon dolarlık projeler efsanelerini sektörde mutlaka duymuşsunuzdur. Sakichi Toyoda’nın “5 Neden” denilen analiz yöntemini bu tarz batık projelerde uyguladığınızda ciddi oranda kök sebep bu içeride içeride mi yapmalı, satın mı almalı sorusuna verilen yanlış cevaptan kaynaklıdır.

Birazdan sizlere, karar vermenize yardımcı olacağına inandığım bir yöntem önereceğim. Ama öncesinde sektörde çok sık karşılaştığım bir sendromdan bahsetmek istiyorum. Bu sendromun orijinal adı “not invented here syndrome”. Kısaca NIHS da denilir. Türkçeye ise “burada icat edilmedi sendromu” olarak çevirilebiliriz. NIHS’da şirketin teknoloji departman, şirketin ve sektörün ticari gerçeklerinden ve hedeflerinden kopmuştur. Her şeyi içeride yapmak eğilimi gösteren bu ekipler, dışarıdan üç kuruşa çok daha kaliteli alınabilecek bir hizmet için iş birimlerine 6 aylık proje takvimleri sunarlar. Olmaz demeyin, öyle uçlarda şirketler gördüm ki, esas işi olmamasına rağmen, 1 yarı zamanlı personel ile sıfırdan CDN yazmaya çalışanı mı ararsınız, bulut ortamlarından ayda bir kaç yüz dolara alınabilecek büyük veri altyapısı için milyonlarca dolar harcayanlarını mı?

Peki hiç mi işe yaramaz, içeride büyük altyapı projeleri yapmak? Her şeyi satın alacaksak, biz ne işe yarıyoruz? CTO’nun vazifesi, her şeyi hazır alıp entegre etmek midir sadece? İçeride mühendislik kültürünü nasıl yaratacağız?

Bu sorulara cevap, öncelikle şirketinizin temel vazifesinin ne olduğunu 1 cümle ile anlatabilmekten geçiyor. Örneğin siz alıcı ve satıcının bir araya geldiği bir internet pazar yeri misiniz? Yoksa kurumsal bir bankanın teknoloji departmanından mı sorumlusunuz? Yurt dışına ürün ve/veya servis satan bir danışmanlık şirketi mi? Yoksa gelirini reklam modelinden kazanan bir medya kuruluşu mu? Şirketinizin temel işlevini anladıktan sonra bir sonraki aşamaya geçebiliriz.

İkinci aşamada şirketinizin “core competence” yani “en iyi yaptığı iş”i anlamalısınız. Örneğin en iyi olduğunuz iş, web sitenizin içeriği mi? Sattığınız ürünlerin çeşitliliği mi? Müşteriye en doğru ürünü sunduğunuz kişiselleştirme yeteneğiniz mi? En hızlı tedarik ve teslimat süreniz olması mı? Bu soruya cevabınız bir tane olmak zorunda değil, birden fazla da olabilir ama sayısını üçten fazla olmamasına gayret ediniz. Şirketimizin “en iyi yaptığı iş”leri daha da iyi yapabilmek için içeride yapmaya daha fazla meyil göstermeniz gereklidir. Kalan her türlü ürün ve hizmeti satın alma eğilimi göstermeniz doğaldır.

Üçüncü aşamada sektörün gerçeklerine göz atmalısınız. Kar marjları ne durumda? Eğer bire mal edip üçe veya beşe satabildiğiniz büyümekte olan bir sektör veya bir nişe hitap etmiyorsanız; yüzde onla, yirmi ile idare etmenin ne demek olduğunu biliyorsanız bu durumda elinizde çok fazla imkan yok demektir. Mühendislik projeleri dünyanın her yerinde pahalı işlerdir. Şirketinizi uzun dönemli bir yatırıma sokuyorsanız, bu yatırımın ne zaman biteceği, ne kadar yatırılacağı ve sonucunda şirkete ne kadar zaman, para veya itibar kazandıracağı ölçülebilir olmalıdır. İcra kurulu ve yönetim kurulu projenin öncesinde ve proje süresince bilgilendirilmeli, onların da sponsorluğu alınmış olmalıdır.

Dördüncü aşamada şirketinizin gerçeklerine göz atmalısınız. Ekibiniz gerçekten de içeride yapmayı düşündüğünüz işi yapmaya vakıf kişilerden oluşuyor mu? “Alırız 5 tane yazılımcı yaparız, ne var ki?” yaklaşımlarının neredeyse tamamı batmaya mahkumdur. Elinizde olmayan bir ekiple icra kuruluna ve veya yönetim kuruluna verdiğiniz sözler çok sayıda risk içerir. Olağanüstü yetenekli tek bir iyi yazılımcı tüm şirketi başka bir boyuta taşıyabildiği gibi, tamamen tersi durum da söz konusudur. Henüz yüzyüze tanışmadığınız bir ekip adına uzun vadeli söz vermek kadar saçma şey olabilir mi? İçeride yapmaya çalıştığınız projenin en azından çekirdek kadrosunu “hali hazırda ekibinizde olan” kişilerden seçmelisiniz. Gerekirse kadroyu büyültür veya küçültürsünüz ama çekirdek kadro her daim sabit kalmalıdır.

Son olarak da, kurum içi müşterilerinizin yaklaşımları da bu kararda söz sahibidir. Eğer kurum içi müşteriniz sizin ne iş yaptığınızı tam olarak anlamıyorsa, teknoloji departmanının şirket içerisindeki imajı yeterince iyi değilse, büyük ideallerle yaptığınız yatırım projelerini “hayalperest gençler şirketin değerli kaynaklarını tüketiyorlar” suçlamaları ile karalamaya girebilirler. Şirket içi politik oyunlar en küçükten, en büyüğe her şirketin maalesef ki bir gerçeğidir. Uzun süreli bir altyapı projesine girdiğinizde, size cephe almış diğer departmanların ellerine ister istemez koz vermiş olursunuz. Her ne yapıp edip, projeye onların da dahil olmasını sağlamalısınız. Hatta şirket kurucularına veya yönetim kuruluna sunumu birlikte yapmalı, başarı ve başarısızlığa onların da dahil olmasını sağlamalısınız. Yoksa üzülerek söylüyorum, projeniz daha birinci günden başarısız olmaya mahkumdur. Kurum içi müşterisi tarafından kötülenen ve en ufak bir hatası bir silah olarak kullanılacak bir ürünün başarıyla anılması mümkün olamayacaktır.

Buraya kadar yazdıklarımızı kısa özetleyecek şu mantıksal akışa göz atmanızı öneriyorum. Satın mı almalı, içeride mi yapmalı kararı almak istediğiniz ürün veya servis:

• Şirketin ana hedeflerine hizmet ediyor mu?
• Şirketin en iyi yaptığı iş listesine “doğrudan” hizmet ediyor mu?
• Şirketinizin bu işi yapmaya yetecek ekonomik gücü var mı? Kar marjları projenin sonuna kadar sabit kalacak bir sektörde misiniz?
• Ekibinizde bu işi yapmaya yeterli ve vakıf personel var mı? En azından çekirdek ekibi, hali hazırda elinizdeki ekip ile kurabiliyor musunuz?
• Kurum içi müşterileriniz bu fikri satın alıyorlar mı? Sizinle birlikte sahne almaya hazırlar mı?
• Kurum içi müşterileriniz, siz ve ekibinizin hatalarını olgunlukla karşılayabiliyorlar mı? Bir takım olarak, süreci daha iyi nasıl yapabiliriz yaklaşımı gösteriyorlar mı?
• Projenizin yatırım miktarı, bittikten sonra da şirkete olacak olan kazanımı rakamsal olarak ölçülebiliyor mu?

Yukarıda saydığım maddelerden en azından 5 tanesine evet demeden bir ürün veya hizmeti şirket içerisinde yapma macerasına girişmemenizi öneririm. Şirketinizin ve sektörün gerçeklerinden kopuk, masraflı bir maceraya girmekle itham edilip, büyük idealler ile giriştiğiniz işin son derece tatsız sonuçlanmasına neredeyse kesin gözüyle bakıyorum.

Elbette ki istisnalar yok mu? Tabii ki var. Pek çoğunuz Dennis Ritchie’nin hikayesini bilirsiniz. 1971 yılında Ken Thompson ile birlikte makine dili (Assembly) ile yazdığı Unix işletim sisteminden çok da memnun kalmamıştı. Daha yüksek seviye bir programlama diline ihtiyaç duyuyordu ve hiç bir alternatif ona istediği esnekliği sağlamıyordu. Bu nedenle giriştiği yeni macera sonucunda da bugün dünyanın en önemli dillerinden birisi olan C programlama dili doğdu. 1973 yılında Dennis Ritchie ve Ken ikilisi, C ile yeniden yazılmış Unix işletim sistemini piyasaya sürdü. Bugün tüm dünyayı değiştiren bu iki dahi mühendis herhalde gelmiş geçmiş en büyük NIHS sendromunun da temsilcileridir. Düşünsenize ana hedeflerine giden yolda başvurdukları bir yan proje dahi bugün dünyanın en önemli programlama dillerinden bir tanesi. Ama bu iki mühendis bu süreçte Bell Labs adlı dünyanın en çok saygı gören araştırma geliştirme laboratuarlarından bir tanesinde çalışıyorlardı. Ticari bir kaygıdan çok, bilimsel ilerleme şirketin ana hedefiydi. Siz de bu tarz bir şirket için çalışıyorsanız elbette ki bu yazdıklarımın hiç bir kadir-i kıymeti kalmıyor. Gidebildiğiniz kadar derine gidin, gerekirse mikro işlemciye kadar kendiniz yapın. Ama sorumlu olduğunuz şirketin gündelik ticari kaygıları mevcutsa vermiş olduğum çatı yapı umuyorum işinize fazlasıyla yarayacaktır.

Şimdi gelelim, bir işi yapmanın satın alma yolu ile daha doğru olduğuna inandığınız senaryoya. Böyle bir durumda da çok sayıda seçenek karşınıza çıkacaktır. Bir ürün alımı söz konusuysa mutlaka finans ve satın alma birimlerini işe dahil etmelisiniz. Eğer proje dışa yaptırma işi ise, bu durumda ise insan kaynakları departmanını. Kurum içi müşteriniz (Örneğin pazarlama departmanı) da en nihayetinde birlikte çalışmayı düşündüğünüz firma ile bir nezaket tanışma toplantısı yaparsa her şey çok daha iyi yürür.

Satın alma kararı her zaman daha kolay gibi görünse de, aslında yönetmesi de en az içeride yapmak kadar zordur. Bu ise başka bir başlığın konusu olsun.