Startup Dinamikleri ve CTO Rolleri — 2. Kısım

Stanford Graduate School of Business’da anlatılan, hızlı büyüyen girişimlerin şu 3 aşaması oldukça çarpıcı. Benim tüm kariyerim de erken aşama ile geç aşama asasındaki, ölçek aşamasında geçti.

Özetle; hızlı büyüyen bir girişimin 3 aşaması (erken aşama, ölçek aşaması, geç aşama) ve bir CTO’nun kabaca 3 ana rolü (teknik lider, ekip yöneticisi, strateji ve vizyon belirleyen) vardır.

Her aşamada CTO’dan beklenen sorumluluk farklıdır:

Erken Aşama (0–3 yıl)

Kabaca bir girişimin ilk 3 yılı diyebiliriz. Henüz daha ürün market uyumu arandığı ve 3 yıllık ölüm vadisi aşılmadığı için belirsizliğin oldukça yüksek, hipotezlerin neredeyse günlük denendiği, sistematik düşüncenin, ekibin ve icranın henüz tam oturmadığı dönem diyebiliriz.

Bu dönemde çeviklik ve hız maksimum olmak zorunda, zira yakıt bitmeden, piyasada sunduğunuz değere karşılık müşteriler arıyorsunuz. Malum, girişimlerde her zaman bütçe kısıtlı olduğu için ve henüz daha repütasyon/marka bilinirliği oluşmadığı için, ilk günden en yetenekli kişileri ekibe dahil etmek de genelde mümkün olmuyor. Bu nedenle erken aşamada, CTO’nun özellikle en temel rolü teknik liderlik olmak durumunda.

Geliştirilen ürünün tüm yazılımsal, sistemsel, mimarisel, altyapısal, donanımsal vs konularına hakim olması veya en azından bu konularda ekibinde çalışan kişilere liderlik edebilmesi gerekir. Bu seviyede, ekibin CTO’ya karşı hisleri şu şekilde olmalıdır: “Vay arkadaş, adam/kadın teknik olarak epey sağlam, işi biliyor, tecrübesi ve bilgisi muazzam”. Bu ve benzeri hisler ekipte oluşmuyorsa, ekibin saygınlığını ve güvenini kazanması mümkün olmayacaktır, bu noktada da liderlik etmesi beklenemez.

Ölçek Aşaması (3–5 yıl)

Ürün market uyumunun sağlandığı, şirketin ana metriklerinin (North Star Metric) hızla büyüdüğü (örneğin haftalık 2 haneli büyüme) dönemdir. Bu aşama belki de en kritik aşamadır, genelde aşağıda bahsettiğim dönüşümler (insan/ekip ve teknik altyapı) bu aşamada yaşanır. Bu dönüşümleri yapabilmek için de CTO’da teknik liderlik rolüne ek olarak, bu seviyede daha önemli bir rol olan ekip yöneticisi rolü önem kazanır. Teknik liderliğin ise alt kurmayların oluşturulması ve işlerin onlara delege edilip, sorumluluk ve yetkinin onlara devredilmesiyle, giderek azalması beklenir.

a. İnsan/Ekip Dönüşümü:

Erken aşamada, belki kuruluştan bu yana çalışan savaşçı (warrior) profildeki ekip üyelerinin çoğunluğunun ya işten ayrıldığı ya da işten çıkarıldığı bir dönemdir. Savaşçı profili şöyle özetleyebiliriz: “Belirsizlik ortamında hızlı hareket edebilen, bir şeyleri başarmak için heyecan duyan, gecesini gündüzüne takan, hırslı, ancak genelde kurumsal iş hayatı tecrübesi olmayan dolayısıyla da iş yapma kültürü ve sistematiği tecrübesi olmayan kişiler”.

Genelde amatör ligde top koşturan futbolculara benzetirim bunu. Şirket zamanla amatör ligden, 1. lige, ardından süper lige, ardından da devler ligi olan premier lige çıkacaktır ve amatör ligde başarılı olan her oyuncunun premier ligde de oynayabilmesi mümkün değildir.

Tam bu noktada 2 zorlu görev sizi beklemektedir:

1. En yetenekli kişileri (A players) ekibe dahil etme: Daha önce ölçeklenebilir sistemlerde çalışmış, en yetenekli kişileri ekibe dahil edebilmek için hayale, ürüne, şirkete, başarılacaklara, bu kişileri inandırmak gerekir. Bu kişilerin ekibe dahil olduğunda hissettikleri ise “Downgrade oldum, ben nereye geldim, böyle iş mi yapılır, …” vb şekilde olmalı ki, daha önceki tecrübelerine göre çok daha prematüre bir ortamdaki sıkıntılardan rahatsızlık duysun, karın ağrısı çeksin ve şirketi yukarı çıkarmak için, etki yaratmak için, başarmak için çalışsın. Bu nedenle hayali, vizyonu ve yol haritasını çok net anlatmak lazım bu kişilere.
2. Ekibin gerisinde kalan kişiler ile yolları ayırma: En yetenekli kişileri mevcut ekip ile harmanlayıp, dengeyi oturtup, silolaşmaya engel olurken bir diğer cephe de savaşçı karakterdeki oyuncuları premier lige hazırlamanız, yol haritasını açık bir şekilde paylaşmanız ve bu dönüşüme/değişime ayak uydurmalarını, kendilerini geliştirmelerini beklemenizdir. Eylemsizlik prensibi gereği, değişim zordur, değişime direnç gösteren de çoktur. Şirketin gerisinde kalanlar ile de yolları ayırmak gerekecektir, zira unutmayın sonuçta bu iş hayatı ve şirketin gerisinde kalan CEO bile olsa gerektiğinde yatırımcılar onu da değiştiriyor.

b. Teknik Altyapı Dönüşümü:

Erken aşamada ürün market uyumu arandığı için ve en yetenekli kişiler ekipte olmadığı için, deneysel, derme çatma ve kalitesiz bir teknik altyapı/mimari kurulması muhtemel.

Erken aşamada yaratılan teknik borçları günü geldiğinde faiziyle ödeyeceğinizi bilmeniz gerekir. Ancak durduk yere de şu altyapıyı/projeyi yeniden yazalım, versiyon 2.0’ı tasarlayalım denmez. Genelde teknik altyapı dönüşümünü tetikleyen 2 faktör bulunur:

1. Vizyon: Mevcut altyapının sorunlarını ve limitlerini bilip, ileriye dönük yatırım yapmak buna örnek verilebilir. Kademeli bir şekilde modül modül projelerin yeni bir altyapıya taşınması şeklinde, örneğin kentsel dönüşüm yaparken apartmanın her katının tek tek yenilenmesi gibi, mevcut apartmanı yıkmadan temelini, kolonlarını, katlarını sırayla güçlendirmek şeklinde düşünülebilir. Burada zaruret değil, ileriye dönük yatırım yapılmaktadır
2. Zorunluluk: Artık bıçak kemiğe dayanmıştır ve tek çıkış yolu teknik altyapıyı yenilemektir. Genelde mevcut apartman kat kat yenilenemeyecek kadar yıpranmıştır. Mevcut apartmanın kolonlarını biraz güçlendirip, yıkılmadan büyümeye dayanmasını beklerken yan tarafta bir gökdelen (en azından gökdelen olma potansiyeli olan (temeli, malzeme kalitesi, işçiliği vs) inşa etmek gerekir. Ya da bir başka benzetmeyle, uçak havada daha da yükselirken, uçağın motorunu havada değiştirmek şeklinde düşünebiliriz. Tabi uçağı hangara çekip motoru değiştirmek en kolayı lakin kabaca 6–12 ay sürecek altyapı yeneleme süresince işleri durdurmak gerçekçi değil, uçağın daha da yükselmesi gerekecektir. Burada önemli bir nokta da, ölçek problemleri ile karşılaştığınızda bunları çözmek için çok geç kalmış olabilirsiniz, ölçek problemlerine olabildiğince önceden kafa yormak gerekir.

c. Kültürel Dönüşüm:

Şirket kültürü, şirkette çalışan her bir bireyin kümülatif olarak yarattığı bir olgudur ve her yeni katılan birey ile kartlar yeniden karılır. Genelde şirket kültürü ile ilgili olarak şu söylenir. “Şirket kültürü ilk günden kurucular ile belirlenir ve sonradan değiştirilmesi zordur”. Kurucular, kendi vizyonları, değerleri ve kültürlerine uygun kişileri işe alır ve şirket büyüdükçe piramit şeklinde, bu kişiler de kendi kültürlerine uygun kişileri işe alır.

Şirketin ilk başlarında aynı masa etrafında herkesin her şeyi yaptığı, pozisyonların, rollerin, sorumlulukların net olmadığı, iletişim maliyetinin düşük olduğu dönemlerdeki şirket kültürü ile şirketin 20–50–100 kişi civarı olduğu dönemdeki kültür bir olmayacaktır. Bu nedenle hızlı büyüme esnasında birçok cephede savaşırken sizi siz yapan, diğerlerinden ayıran, şirket kültürü ritüellerini de (örneğin: çalışan el kitabı, işe alım süreci, karar alma kriterleri, şirket eğlence aktiviteleri, retrospektif, aylık şirket toplantıları, gelişim değerlendirme, vb) oluşturmak gerekir.

Bu 3 dönüşümü de yapabilmek için unutulmaması gereken en önemli konu bence üst yönetim sponsorluğudur, zira dönüşüm tepeden başlar ve buna tüm üst yönetimin sponsor (bütçe, zaman, sabır, kaynak, destek, vs) olması gerekir. Y. Akın Öngör’ün büyük bir dönüşüm başarı hikayesini anlattığı Benden Sonra Devam kitabı çok ilginizi çekecektir

Geç Aşama (5+ yıl)

Genellikle 5+ yıl sonraki hızla büyüyen girişimler için olan aşamadır. Bu aşamada artık taşlar yerine oturmuştur, iş sürekliliği ve stabil kalmak önemlidir.

CTO’da teknik liderlik rolüne artık ihtiyaç olmayabilir, teknik konular kurmaylara çok önceden delege edilmiştir. Ekip yöneticisi rolü de kurmaylar ile paslaşılabilir ama asıl CTO rolü strateji ve vizyon belirleyici olacaktır.