Liderança em tempos de crise. Aprendizados para construção de times mais fortes.

Períodos difíceis como o que estamos passando podem ser de grande valia para nossa evolução como líderes. A COVID-19, assim como outras crises que a humanidade vivenciou, chegou sem maiores avisos e acabou explicitando nossas maiores virtudes, mas também nossas falhas. Afinal, somos feitos disso. Virtudes e falhas.

Aqui, porém, não utilizarei a pandemia da COVID-19 como exemplo, mas sim outro grande momento de crise da era moderna: a II Guerra Mundial. Em particular,duas situações para ilustrar como podemos aprender com momento difíceis e conduzir melhor nossas equipes. Sejam momentos atuais (como o que estamos vivendo) , sejam parte da história.

Foto: http://projectmanagementhacks.com/know-yourself-leadership/

Sempre gostei do tema (2a Guerra), não pelo confronto e seus horrores obviamente, mas sim por querer entender os mecanismos entre líderes e liderados e os comportamentos relacionados, sob tais circunstâncias. Uma coisa é liderar em momentos de paz e tranquilidade. Outra, é enfrentar dias difíceis e manter o time direcionado, focado e motivado.

Então, algumas semanas atrás, assistindo a uma série de documentários que trazia novas cenas e perspectivas do confronto, decidi escrever. Vi o quanto alguns momentos da guerra podem servir de ilustração para aprendizados como líder. Penso que entender esses momentos duros, e como líderes agem e reagem sob pressão, podem sim nos ajudar a enfrentar nossos inúmeros desafios de liderança e circunstâncias que nos são apresentadas todos os dias.

Irei comentar sobre dois desses mecanismos, remetendo ao nosso dia a dia com nossos times:

  1. Ouça e leve em consideração, sempre, o que o time traz de informações e feedbacks.
  2. Somos um time and we have your back! Na dificuldade, como liderados, podemos e devemos demonstrar apoio a nossos líderes. É uma via de mão dupla.

1. Ouça e leve em consideração, sempre, informações e feedbacks do time.

Nunca fui adepto da simplificação do “me traga soluções, e não problemas”. O time deve estar em um ambiente seguro e colaborativo o suficiente, para poder externar suas visões e constatações, mesmo que em um primeiro momento sem uma proposta de solução.

Para ilustrar esse ponto, trago uma parte do confronto mundial em 1940. Nesse ano, um recém nomeado general alemão, Eric von Manstein, apresentou seu plano a Hitler: um ataque surpresa ao território francês. Para isso Manstein planejava distrair os aliado com ataques ao norte (à Bélgica e Holanda) para desviar a atenção e exércitos aliados.

Com o plano aprovado, Manstein inicia os ataques ao norte e consegue o que desejava, fazendo com que líderes aliados enviassem suas principais forças para esses países. Enquanto isso, ao mesmo tempo, deslocava uma imensa coluna de tanques e tropas ao sul, rumo à fronteira com a França. Essa linha era tão grande que acabou por causar um engarrafamento nas estradas que levavam à fronteira.

Engarrafamento rumo à fronteira com a França. Região das Ardenas. Fonte: Netflix

Aviões franceses de reconhecimento, que patrulhavam a região, avistaram essa coluna engarrafada e imediatamente levaram a informação a seus líderes. Tais informações pareciam confusas inicialmente, quando chegaram ao General chefe das forças francesas, Maurice Gamelin.

Gamelin se recusou a acreditar e disse: "É impossível. Não pode ser verdade". Assim, a informação foi completamente ignorada e Gamelin seguiu com seu plano de reforçar o norte, o que mais adiante se mostraria uma das decisões mais erradas do conflito. Os pilotos de reconhecimento estavam corretos e a linha alemã de Manstein avançava sem a atenção dos aliados.

Em resumo, um dos principais ataques da segunda guerra poderia ter sido evitado (e grande parte da força alemã desativada) se a liderança tivesse dado a devida importância às informações de seus liderados e confiado em seus relatos. Resultado: França invadida e, tempos depois, a queda de Paris.

Foto:https://www.historyhit.com/facts-about-the-fall-of-france-in-world-war-two/

Que mecanismos ou ambiente existentes naquele momento, fizeram com que os líderes aliados responsáveis pela estratégia e decisões, principalmente o general francês Gamelin, não tivessem parado TUDO e dito:

“O QUE??? VOCÊ TEM CERTEZA?? CONTE-NOS MAIS DETALHES!”

E com uma escuta ativa, colhessem todas as informações possíveis que levassem às ações que muito provavelmente, teriam sido decisivas para reduzir ou até resolver o conflito em seu início. E se Gamelin tivesse valorizado de fato aquele input e enviado aviões para bombardear a coluna alemã que se encontrava "engarrafada", ao invés de ter ficado bloqueado para novas possibilidades por estar tão focado em seu plano ou pressionado por seus superiores?

Ouvir, reagir e reavaliar, em momentos de crise pode trazer mais resultados que "seguir com o plano". Veja bem, ter um bom plano e executá-lo com disciplina é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. O que quero dizer é que em situações específicas, não podemos estar fechados para inputs repentinos que podem ser claros sinais de que o plano pode e deve ser readequado.

Pesquisando para entender melhor a temperatura e a quantidade de frentes com as quais aqueles líderes estavam lidando naquele momento, a chance é grande de ter sido algo assim:

“O QUE?? JÁ SABEMOS QUE OS ALEMÃES ESTÃO BATENDO À NOSSA PORTA. JÁ ESTAMOS TRATANDO ISSO E TEMOS UM PLANO. SEGUIREMOS COM ELE. CONTINUE FOCADO NA SUA META.”

Muitas vezes, nós líderes passamos por momentos mais atribulados e de altíssima cobrança por resultados e entregas. É muito fácil, e até certo ponto compreensível, que nesses momentos coloquemos filtros em nossos ouvidos e mentes para toda informação adicional que nos é trazida. Afinal:

“ESTOU TRABALHANDO DURO AQUI PARA LIDAR COM TUDO ISSO E JÁ MONTEI UMA LISTA DE PRIORIDADES E PLANOS. NÃO TENHO TEMPO AGORA PARA MUDANÇAS.”

Como quase tudo que envolve ser um bom líder, prática e atenção no agora são fundamentais. Precisamos praticar a presença verdadeira no momento atual, principalmente quando um membro do Time tem a iniciativa (e coragem) de nos trazer informações. Informações essas que podem ser “a peça que faltava” ou o ponto que ninguém ainda tinha para “ganharmos o jogo”. Se não for, na pior da hipóteses, demonstramos aos nossos liderados que valorizamos seus inputs e opiniões.

Foto: Jesús Gil Hernández

Inputs de quem está à nossa volta, principalmente em nossos times, sejam eles fatos ou sentimentos, são ouro e devemos tratá-los como tal. Porém, ficar apenas com inputs para todas as decisões, pode fazer com que para sabermos “se está dando certo”, tenhamos que ficar constantemente "colhendo" e reagindo. Então, atenção genuína aos feedbacks aliada à métricas e dados, levará à evolução da confiança entre as pessoas e à execução rumo a resultados.

2. Somos um Time and we have your back!

Aqui na Conta Azul temos como um dos nossos principais valores o SOMOS UM TIME. Ser um time é um desafio a ser enfrentado e algo a ser alimentado, todos os dias, pouco a pouco. E quando me refiro ao time, imagino uma via de mão dupla, onde o líder conduz, apoia e direciona, mas ao mesmo tempo também tem a ajuda e apoio de seus liderados. Isso pode fazer toda a diferença na construção de times sólidos e coesos.

Para falar sobre esse segundo mecanismo, trago o seguinte momento da II Guerra: o bombardeio massivo alemão em pleno solo inglês, mais precisamente em sua capital, Londres.

Maio de 1940, Winston Churchil acabava de assumir como o novo primeiro ministro da Grã Bretanha, em meio a forte pressão de oposicionistas para um acordo com Hitler (o que ele sabia ser impossível). Assim, não apenas negou qualquer possibilidade de acordo, mas manteve o povo inglês ciente do perigo iminente.

Sem um acordo no horizonte, Hitler autoriza seu general líder da força aérea alemã (a Luftwaffe), Hermann Wilhelm Göring, a iniciar uma série de ataques aéreos ao território inglês. Por várias semanas seguidas a costa inglesa, e suas defesas, foi bombardeada. Até que em agosto desse mesmo ano, em uma série de ataques noturnos possibilitados por uma nova tecnologia de radar alemã, Londres foi o alvo principal. Vários bairros foram completamente destruídos e queimaram por dias.

Hitler esperava que após esses ataques à capital, a população de revoltasse contra seus líderes e governantes, afinal, não era dever deles os proteger? Porém, o que ocorreu foi exatamente o contrário: moradores arregassaram as mangas, enterraram seus mortos e iniciaram a reconstrução e resistência, demonstrando apoio a Churchil. Esse clima de apoio vindo do povo, dos liderados, foi fundamental para o que viria adiante no conflito.

Hitler esperava que após esses ataques à capital, a população de revoltasse contra seus líderes e governantes, afinal, não era dever deles os proteger?

Vejam, teria sido o caminho mais fácil para a população londrina, e de toda a Grã Bretanha, responsabilizar seus governantes. Afinal:

“COMO ELES NÃO FORAM CAPAZES DE NOS PROTEGER?”

Não digo que foi um comportamento de toda a população, mas sim de sua maioria. Ao contrário da culpa, resignação, e a simples cobrança por respostas, a população demonstrou em um momento onde isso seria extremamente difícil, apoio a seus líderes.

“ESTAMOS COM VOCÊS. CONTINUEM REFORÇANDO NOSSAS DEFESAS, PLANEJANDO NOSSO CONTRA ATAQUE, POIS IREMOS RESISTIR!”

O quanto isso fortalece o moral da liderança? Se o comportamento tivesse sido aquele mais fácil, as chances de uma rendição para os alemães não seriam grandes? Utilizei esse momento de crise para colocar que, em algumas situações que enfrentamos em nosso dia a dia nas empresas, principalmente naqueles mais difíceis em momentos críticos como o que estamos passando com a pandemia, o time pode também mostrar que estão dando suporte. Em inglês, o famoso:

“WE HAVE YOUR BACK!”

East Side London após noite de bombardeios. Foto: H. F. Davis/Getty Images

Devemos procurar estimular nos times um ambiente tão seguro que qualquer liderado possa procurar seu líder para uma conversa corajosa, transparente. A força de um time está em como um cobre a vulnerabilidade do outro, seja líder, seja liderado. Ouvir um membro do time dizer:

“ESTÁ COMPLICADO, NÃO? MAS CONTINUE COM O PLANO QUE ENTENDEMOS O MOMENTO E VAMOS FAZER A NOSSA PARTE AQUI”.

só reforça o elo de confiança tão necessário para tudo no nosso trabalho em equipe. A visão do líder infalível, invulnerável e principal responsável pelo sucesso (ou fracasso) de um plano, vem mudando. Como é recompensador ver os membros da equipe compreendendo que, sim, precisamos ter planos, estratégias e execução com disciplina, mas nos períodos mais complicados e de crise, SOMOS UM TIME.

"Teamwork begins by building trust. And the only way to do that is to overcome our need for invulnerability." (Patrick Lencioni)

Em resumo

  • Ouvir, e ouvir ativamente. Principalmente quando alguém toma a iniciativa de lhe procurar. Inputs dos times devem ser tratados como ouro. Sempre.
  • Somos um time. Líderes devem ser o suporte para os times, e o responsável por prover um ambiente favorável e seguro. Mas cada liderado pode, e ousaria dizer que deve, também demonstrar apoio, principalmente em tempos de crise. E isso pode ser decisivo!
Photo by sydney Rae on Unsplash

Espero que tenham curtido!

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Alexandre Takahashi Albert

Alexandre Takahashi Albert

Software Engineering Manager at Conta Azul

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