O que aprendi sobre Liderança construindo o time de Implementation Success da Resultados Digitais

Recentemente escrevi um post falando sobre alguns dos Principais aprendizados sobre processos de implementação que já vivi na frente do time de Implementation Success na Resultados Digitais. E como disse nele, nada do que já fizemos foi resultado apenas de meu trabalho como Gerente da área ou do time de coordenadores, mas sim de uma construção do time como um todo.

Acho interessante compartilhar alguns pontos que considero essenciais para a criação de um time forte e colaborativo como o que orgulhosamente digo que temos hoje. Por isso, aqui falarei sobre as principais lições que aprendi sobre liderança nesses três anos em posições como líder na RD, que começou quando assumi o cargo de coordenadora de Customer Success, depois de coordenadora de Implementation Success e então a gerência da mesma área.

Time de Implementation Success comemorando as entregas de 2016

Invista tempo para selecionar as pessoas certas

Nenhum outro passo irá funcionar se você não tiver as pessoas certas. E quando digo certas são pessoas que tenham tanto qualificação técnica para realizar um bom trabalho quanto alinhamento cultural com sua empresa. Para isso, invista tempo para encontrá-las.

Na RD contamos com um processo seletivo bastante completo, que nos dá segurança de conhecermos bem os candidatos antes de fazer uma proposta. Entre se inscrever e ser aprovado há uma série de etapas, como testes técnicos, entrevistas e simulações de atendimento. Um processo relativamente longo, mas essencial para termos certeza que estamos encontrando os talentos certos para o nosso time A.

Em todas as etapas analisamos não só competências técnicas, mas também o perfil do candidato, analisando-o de acordo com nosso Culture Code. O processo é trabalhoso e precisa de dedicação por parte do time de gestão, investindo horas em correção de testes e entrevistas, mas vejo como imprescindível para termos certeza que estamos trazendo as pessoas ideais.

À parte de qualidades técnicas, que variam em cada cargo, em minhas entrevistas o que busco em um bom candidato é:

  • Proatividade: Vejo exemplos na vida profissional e pessoal nas quais o candidato demonstrou estar disponível para ajudar os outros ou mesmo colocar suas próprias ideias em prática, sem esperar que as coisas aconteçam sem se envolver. É ter aquela pessoa que vai lá e faz, qualidade essencial para nossa área.
  • Comprometimento: É ter pessoas que são responsáveis por suas tarefas e que você confia que irão sempre fazer o que está nas mãos delas. Além disso, é ter no seu time pessoas realmente compradas com a missão da job.
  • Humildade: Mesmo sendo alguém muito qualificado, para mim é essencial ver que essa pessoa não está “de nariz em pé”. Isso porque por mais que já saibamos muito sempre devemos estar abertos a aprender ainda mais. Infelizmente já neguei candidatos incríveis, com currículos invejáveis, por ver que faltava humildade e que isso poderia ser um problema dentro do time a curtíssimo prazo. Além disso, busco pessoas que recebam feedback facilmente, entendendo que qualquer colocação é uma crítica construtiva para que cada um possa crescer ainda mais.
  • Busca por excelência: Não basta estar na média, precisamos de pessoas fora da curva — afinal, como podemos conquistar o mundo como queremos se não caminhamos mais rápido que os demais? Para isso sempre analiso quem vai além do que pedido, sempre buscando ser fora da curva: boas experiências de intercâmbio, trabalhos voluntários, experiências em boas empresas e cursos extras sao ótimos indícios de quem se dedica para ser um grande profissional.
  • Perfil colaborativo: Não adianta ter muito conhecimento e não compartilhar com os demais. Quanto mais todos aprenderem mais todos crescem juntos, um levando o outro. Esse é um de nossos lemas e um dos pilares do Culture Code: Out-teach. Para isso, sempre busco pessoas que demonstram que compartilham e constroem em conjunto.

Ofereça as ferramentas certas para desenvolver cada profissional

Depois de encontrar as pessoas certas é preciso dar as armas e conhecimentos corretos para elas mostrarem todo seu potencial. Para ter uma ideia, na Resultados Digitais o novo Implementation Success Manager passa por um mais de um mês de imersão e treinamentos antes de começar realmente a assumir seu papel com clientes. Primeiro ele passa cerca de três semanas no treinamento geral que chamamos de Get Ready, onde participa de palestras e faz atividades ligadas ao funcionamento de toda empresa. Ao finalizar, seu coordenador direto começa a treiná-lo sobre os processos de nossa área, onde ocorrem várias conversas e simulações de atendimento, com sessões de feedback praticamente diárias. Apenas quando termina o treinamento e recebe uma boa avaliação de seu coordenado, o ISM começa a atender clientes.

Deu de notar que tanto gerente quanto coordenadores investem boa parte do tempo no processo de contratação e treinamento — e não poderia ser diferente. Todo esse investimento nos faz ter profissionais altamente preparados e alinhados com os processos de toda empresa para começar a atender novos clientes, mesmo quando o novo ISM nunca havia tido experiência em atendimento ao público antes. O impacto disso? Notas máximas de NPS relacionadas ao atendimento dos primeiros clientes de novos ISM.

Alinhe expectativas desde o começo

O papel do ISM é essencial para que nossos novos clientes entendam o RD Station, desenhem estratégias de Marketing Digital (muitas vezes pela primeira vez) e alcancem os primeiros resultados com nosso software, o RD Station. A missão da área é muito importante para a RD, além de ser um papel valioso e marcante para as empresas que atendemos.

Há, porém, o lado mais “pesado” dessa tarefa: gerenciar um alto volume de projetos simultâneos, dos quais ensinar, tirar dúvidas e resolver problemas fazem parte do trabalho para deixar clientes satisfeitos.

Sempre que faço a entrevista final com um candidato peço que ele me resuma o que entende ser a rotina de sua possível futura posição. Depois disso, acrescento informações que percebo haver faltado, como detalhes sobre ele será medido, tempo de dedicação e volume de clientes e comportamentos esperados dentro do time.

Ter uma conversa franca e clara sobre o cargo é muito melhor do que vender uma ideia linda, porém utópica, apenas para conquistar um bom candidato e depois precisar contornar frustrações quando ele vê que nem tudo são flores. Toda função tem sua parte boa e também seus desafios, e quanto antes ele conhecer, melhor para ambos.

Construa ideias com o seu time

Todo mundo se comprometem muito mais com o que ajudou a criar, pois se sente responsável por sua ideia dar certo. Isso aprendi apenas errando antes de acertar. É muito fácil esquecer este ponto no intuito de resolver os problemas rapidamente, porém é um tiro no pé vir com soluções prontas e que depois são difíceis de o time comprar.

Exemplo mal sucedido: Mudança em processos sem alinhamento prévio com time
Em junho de 2016 eu e os coordenadores da área vimos que precisávamos implementar um novo critério de ativação para termos uma entrega ainda melhor de sucesso para nossos clientes. A mudança em si era totalmente positiva para nossos clientes. Contudo, na ânsia de fazermos essa incrementação de maneira imediata, anunciamos para o time sobre a mudança com apenas duas semanas de antecedência. Achamos que o tempo era adequado, mas não medimos direito o impacto na operação do time, como necessidade de treinamento e impacto em projetos em andamento. Resumo: não envolvemos o time na decisão para contribuir na construção de uma mudança mais apropriada para todos.

O resultado foi óbvio: pouca aceitação, além de muita reclamação e problemas de adaptação não previstos. Nosso desempenho caiu por meses seguidos, além de o engajamento do time ter ficado abalado.

O acontecimento foi muito simbólico para mim, que o tomei como uma grande lição aprendida. A partir de então prestei atenção no impacto emocional e processual que as grandes decisões poderiam causar nas pessoas e também vi que envolver o time na tomada da decisão o teria feito comprar melhor a proposta sugerida.

Exemplo bem sucedido: Construção de projetos 2017
Em todo começo de trimestre precisamos escolher quais projetos iremos desenvolver durante os próximos três meses, seguindo o conceito de OKR (Objectives and Key Results). Fazemos isso desde o começo de 2016, e no segundo semestre do ano passado algo me chamou atenção: a baixa adesão de ISMs nos projetos. Em um primeiro momento entendemos que o motivo era a rotina corrida que o time leva. No entanto, com o tempo comecei a notar que algumas pessoas tinham ideias e queriam colaborar, mas que nem sempre se motivavam com os projetos apresentados pela gestão.

Em janeiro de 2017 fizemos a priorização de maneira diferente. Primeiro, pedi para todos que tivessem alguma ideia de projeto que me enviassem em formato de um mini Business Case, onde deveria responder algumas perguntas que o iriam ajudar a elaborar melhor sua ideia. Depois, marcamos um encontro do time para apresentar as ideias em formato de pitch, onde cada um iria expor sua ideia em apenas 3 minutos para o grande grupo, que então votaria nas melhores.

O primeiro grande resultado foi o número de ideias cadastradas: um em cada três ISMs apresentou uma proposta de projeto! A segunda surpresa foi a qualidade das apresentações — muitas embasadas com dados e slides e ótimo ensaio das argumentações.

Por fim conseguimos aprovar quase todos os projetos, e hoje quase 100% do time está envolvido em algum dos projetos. O time ganha, por colocar suas ideias em prática e se motivar com isso, e a empresa ganha pela quantidade de boas ideias sendo estruturadas ao mesmo tempo.

Faça todo mundo olhar para a mesma direção

Imagine um barco com quatro pessoas dentro. Agora, imagine cada uma olhando em uma direção diferente e remando em direção a ela. O que vai acontecer é evidente: o barco não vai sair do lugar e todos ficarão cansados e frustrados, não é mesmo? Sendo que o ideal é justamente todos estarem olhando e remando para a mesma posição, para assim ganhar força na ação. A mesmíssima situação acontece quando você está em um time com dezenas de pessoas, onde é preciso que todos estejam olhando para a mesma direção se quiserem chegar juntos e rápido a algum lugar.

Aqui estão algumas ações que uso para manter todo mundo com o mesmo foco:

  • Planning trimestral: A cada trimestre fazemos uma reunião com todo o time, na qual vemos os principais atingimentos, relembramos nossa missão e desafios e também fazemos dinâmicas para encontrar ideias para as discussões trazidas. É sempre um momento para relembrarmos o propósito de nosso trabalho, onde estamos e aonde queremos chegar, e como todos podem contribuir nessa construção. Dessa forma, não perdemos o foco que precisamos ter e todos têm a transparência necessária para querer seguir juntos no mesmo barco.
  • Team Building: Além de olhar para processos também precisamos olhar para as pessoas, nosso bem mais valioso. E para isso também trimestralmente temos feito nosso Team Building, onde discutimos assuntos ligados a pessoas. É o momento de unir e time e fazer dinâmicas para nos conhecermos melhor, além de endereçar situações que façam sentido discutir aqui — como pontos relacionados ao Culture Code, por exemplo. E, claro, nada melhor que terminar o evento com um happy hour ou uma janta para unir ainda mais o time!
  • 1–1s entre líderes e liderados: Todos os líderes de nosso time realizam um bate-papo no mínimo quinzenal com cada um de seus liderados. Assim, cada pessoa tem espaço para compartilhar suas percepções sobre a rotina e as expectativas e desafios sobre crescimento profissional. É também nessas reuniões que os líderes dão feedback para o liderado (e vice-versa) e conversam sobre desempenho e postura quando necessário realinhar algo. Trabalhamos com a criação de um Plano de Ação, onde colocamos em prática o que cada um precisa desenvolver, e assim temos uma linha clara de desenvolvimento, que é acompanhada pelo líder. Com tudo isso damos ainda mais espaço para a transparência e potencializamos o que cada um tem de melhor dentro do time.
  • Ter agenda para conversar com time: Quanto menos hierarquização melhor para a comunicação. Para isso, como gerente de área tenho o cuidado de não apenas me mostrar aberta aos ISMs que querem trocar uma ideia comigo como muitas vezes os procuro para conversar e trocar algumas ideias. Recentemente comecei a reservar um horário semanal no qual convido alguém do time para um café apenas para saber como essa pessoa está, o que tem achado de seu trabalho e me ajudar a entender o que podemos melhorar junto ao time. As trocas têm sido ótimas e muito enriquecedoras — inclusive já apareceram algumas ideias de projetos e treinamentos interessantes! Além de, claro, deixar o clima mais descontraído e menos hierarquizado para todo mundo.

Ache a motivação de cada um

A maior chave que já encontrei para manter o time engajado é encontrar o que cada um faz de melhor e potencializar. Com isso:

  • O líder ganha por explorar os melhores recursos que cada um pode dar
  • O liderado ganha por fazer o que gosta e ainda estar ajudando seu time

Aqui novamente os 1–1s já citados são uma ótima forma de conhecer melhor cada pessoa, saber o que ela tem de habilidades e colocá-las nas oportunidades certas. Abaixo algumas formas de como explorar o potencial de cada um:

  • Projetos: Explore as qualidades de cada um convidando a participar de projetos onde suas habilidades são necessárias. Projetos são uma forma de fazer entregas diferentes das habituais da job, o que traz motivação e também ajuda a identificar talentos que podem ainda não ter sido observados.
  • Entregas rápidas: Mesmo sem ter um grande projeto, certamente você como líder tem outras entregas que precisam ser feitas. E por que não compartilhar isso com mais pessoas? Assim você treina a delegação, peça-chave para a liderança, e dá a oportunidade de empoderar e envolver alguém do time em uma nova entrega.

Lembre-se: a relação entre líder e liderado é uma via de mão dupla

Na RD investimos muito em liderança: temos treinamentos, acompanhamento e questionários para avaliação dos líderes para garantir que todos tenham líderes competentes, que sejam alavancadores de talentos, contribuindo para o desenvolvimento de cada membro de seu time. Tudo para oferecer a cada pessoa a oportunidade de desenvolvimento profissional. Que aproveitem a experiência em nosso foguete ao máximo.

E, como todos sabem, não existe almoço grátis: como contrapartida, esperamos que cada um no time seja comprometido com seu trabalho e faça excelentes entregas, superando nossas expectativas. Esperamos um time que venha para agregar. Em suma, que retribua colocando seu tijolinho na nossa história.

Isso significa que os dois lados devem sair ganhando sempre: o liderado com seu desenvolvimento profissional e a empresa com suas contribuições. Esse ganha-ganha deve estar muito claro para cada pessoa do time desde a sua entrada, e uma excelente opção é conversar sobre as expectativas no primeiro 1–1.

Indo um pouco além, em alguns casos podemos utilizar o conceito de Tour of Duty, que implementamos na RD desde 2016. Usamos o Tour of Duty em situações onde a empresa precisa de determinada “missão” seja feita e a passamos para alguém. Em contrapartida, a pessoa que aceita a missão tem seus ganhos, como desenvolvimento de qualidades e experiência. Muitas vezes a execução do Tour of Duty leva a uma promoção, embora isso não seja o resultado final esperado.

O Tour of Duty é uma excelente forma de construir uma situação ganha-ganha na qual ficam claros e bem construídos os benefícios para ambos os lados. E também uma ótima forma de desenvolver e motivar talentos que você tem.

Esses são alguns pontos importantes sobre liderança que considero importantes para qualquer líder. Espero que tenham sido úteis para reflexão. Novamente, nada é mais importante do que o seu time para que as coisas aconteçam, então nada mais justo do que se dedicar muito a cada pessoa que está lá contigo.

E você, é líder em sua empresa? Quais desafios já viveu e o que aprendeu com eles? Fique à vontade para comentar.