Гибридизация бизнеса

О продуктах будущего и их владельцах

Трансформация компаний — новый тренд. Не важно digital это, agile или продуктовая трансформация, разговоры о необходимости изменения культуры в современных компаниях не утихают.

Предпосылки понятны — потребители всё больше времени проводят уткнувшись в экран смартфона, а значит компаниям приходится конкурировать за долю их внимания там, в цифре. Для привыкшего к формальной коммуникации бизнеса это до сих пор игра на чужом поле; поэтому корпоративный контент так и остался на гигиеническом уровне — он есть, но специально его читать никто не идёт, он неинтересен. Есть редкие исключения, типа журнала от одного известного банка, но они только подтверждают правильность ценностного подхода — клиентам важно получать пользу.

Поэтому компании начали учиться создавать цифровые продукты, которые, в отличие от контента, полезны сами по себе. Собственно, в этом и заключается основная задача digital (agile, продуктовой) трансформации — научить компании создавать цифровые продукты, которые одновременно и полезны для пользователя, и способны влиять на продажи основного продукта. Приложение авиакомпании должно облегчать покупку билетов, а приложение банка — делать управление счётом удобнее. Что мы и видим у тех компаний, которые успешно прошли трансформацию.

Но вот что тут важно. Потребитель физического продукта (товара или услуги), тот самый пользователь, проводящий время в цифровой среде и взаимодействующий с цифровым интерфейсом, в какой-то момент должен совершить переход из диджитала в оффлайн. И этот момент потенциально самый проблемный: купленный в приложении билет все равно приходится распечатывать и иметь проблемы с размерами багажа и хамством персонала; заказанный через приложение товар с опозданием привезёт плохо пахнущий курьер, который будет рассказывать идиотские анекдоты, пока ты распаковываешь и проверяешь посылку. Я уже не говорю о потенциальных проблемах с возвратом и гарантией. Примеры можно продолжать, но суть одна — выстроив потенциально неплохой цифровой опыт, компании не могут обеспечить бесшовный переход пользователя из понятного, управляемого и измеримого диджитала в неуютный и непредсказуемый оффлайн. В результате потребитель испытывает стресс, а, как известно, общее впечатление от компании у потребителя не превышает впечатления от самого косячного момента. Та самая «девочка, которая всё портит». И чем цифровой опыт лучше, тем выше разочарование от столкновения с реальностью.

А что с компаниями, у которых продукт изначально в digital? Принципиально то же самое. Многие «цифровые стартапы» — интерфейсные надстройки над оффлайн-продуктами. Агрегаторы, маркетплейсы, поисковики — это всё бизнес-модели, зависящие от производителей и поставщиков реальных, физических продуктов — товаров и услуг. Основной актив таких стартапов– это мы, потребители, живущие в цифровом мире. Именно нас стартапы продают рекламодателям или производителям товаров. Поэтому любой цифровой сервис заботится о количестве активных пользователей. И должен снижать барьеры входа. А значит — становиться бесплатным для пользователя. Это довольно неочевидный факт, но его важно осознать — он экономически оправдан. Возьмите любой платный сервис и представьте себе, что у него появился бесплатный конкурент, который не хуже, а то и лучше по возможностям. Перейдут пользователи? Еще как. Удалить одно приложение и начать пользоваться другим — минутное дело. Если, конечно, ничего другого не держит. Но что может удержать?

Технологии на эту роль не подходят — слишком просто копируются. Тогда что? Ответ прост — оффлайн-составляющая. Например, люди, сервис, экосистема, организационная структура. Всё это звенья цепочки создания ценности наравне с интерфейсом, но эти звенья гораздо более сложны в создании и управлении. А значит и в повторении. Одновременно, эта же оффлайн-составляющая и используется для монетизации. Получается стратегическое преимущество от вертикальной интеграции — мы зарабатываем на ключевом ресурсе, неотчуждаемом и трудно воспроизводимом.

Этот процесс, обратный диджитал-трансформации, называется развиртуализацией или интеграцией в оффлайн.

Получается, что и оффлайн-компании, проводящие digital-трансформацию, и цифровые продукты, в погоне за устойчивым конкурентным преимуществом приходят к одной и той же модели — гибридного бизнеса на стыке цифры и оффлайна. Впервые о нём заговорил Bain в 2014 году, и даже придумал для него специальный термин — Digical (от physical и digital). И это важный шаг к пониманию продуктов будущего.

Эти продукты уже рядом — Netflix производит контент, Uber обзаводится своим автопарком, а AirBnB начинает владеть недвижимостью. Скоро и booking.com начнёт строить отели — и переформатирует рынок. Потому что booking-отель будет пользоваться эксклюзивными условиями booking-поисковика, a booking-поисковик получит возможность изучать потребительский опыт и управлять качеством гостеприимства на всём пути клиента, а не только до момента бронирования, как сейчас. Создаст тот самый непрерывный потребительский опыт при переходе между цифрой и реальным миром. Я уверен, что это будет совершенно недостижимый для конкурентов уровень качества.

Именно поэтому гибридные бизнес-модели так эффективны — они сочетают преимущества цифры — массовость, управляемость и измеримость, с преимуществами оффлайна — конкурентной защищенностью и сложностью копирования. Сочетают для создания уникального рыночного предложения. Но есть одна проблема — в гибридных моделях не работают подходы, традиционно используемые для создания цифровых продуктов. Сложно представить себе MVP того же отеля — ведь физический продукт работает на реальном рынке в условиях конкуренции. А значит продукт сразу должен быть конкурентоспособен. Не потом, как «проверим гипотезу», а сразу. Отель не поделишь на пользовательские истории и не соберешь минимальный прототип. Если нужно построить большое здание, не получится сначала построить маленькое, а потом постепенно достраивать.

А еще для создания оффлайн-продуктов нужны люди. Много людей — линейного персонала, а не членов продуктовой команды. Их нужно мотивировать, они не умеют работать спринтами и ходить на ретроспективы. Но именно они формируют впечатление о продукте, от них зависит качество потребительского опыта. И этим тоже нужно управлять.

И вот мы подбираемся к главному выводу:

Для продуктов будущего потребуются другие компетенции менеджеров продуктов и директоров по продукту. Эти компетенции должны сочетать в себе и управление разработкой цифрового продукта, и классический маркетинг-менеджмент со всеми его фундаментальными концепциями.

Хорошо, возможно скажете вы, но почему нельзя разделять? Почему не может один человек владеть оффлайн-составляющей продукта, а другой — цифровой частью, как сейчас? Причина в необходимости создавать тот самый бесшовный переход границы двух миров — цифрового и физического. Это невозможно сделать, когда ответственность поделена между двумя людьми. Должен быть владелец генерального видения всего потребительского опыта. Мы подробно обсудили этот нюанс в нашем выпуске подкаста про сервисный дизайн. Сейчас этим видением в некоторых компаниях обладают директора по маркетингу. Вполне возможно, что большинство владельцев продуктов скоро окажутся в их подчинении. Если, конечно, не начнут изучать вопрос глубже.

--

--

--

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Mike Rudenko

Mike Rudenko

Marketing and Customer Experience evangelist. CEO CX Bureau. http://cxbureau.com

More from Medium

D for Doublestage

Why is My Google Review Not Showing Up? | SocialBu Blog

Google reviews not showing up

Dolor y Gloria (Pain and Glory, 2019) — film review

Three Tips for Teams