Кто такой СХ-топ?
Клиентоцентричность компании во многом зависит от топ-менеджмента: какой топ, таким будет и бизнес. Но какими чертами обладает клиентоцентричный топ-менеджер? И можно ли таким менеджером стать?
“Ну, клиентоцентричный топ-менеджер внимательно относится к клиентам”. Это первое, что приходит на ум, но далеко не главное. Главное — откуда берется внимательное отношение к клиентам. Чаще всего оно прорастает на почве личных качеств человека и его отношения к бизнесу.
Личные качества — это про желание приносить пользу людям. Например, топ-менеджер сети супермаркетов “Альфа” считает своей главной задачей сделать покупку продуктов приятной и удобной. Чтобы на полках не было просрочки, на кассах не копилась очередь, а доставка привозила целые яйца по правильным адресам.
Тем временем топ-менеджер сети конкурента “Омега” считает, что его основная задача — генерировать выручку. Возможно, он тоже будет заботиться о кассах и доставке. Но исходить при этом будет из желания заработать на покупателях побольше. Ведь клиент, которому не понравилось, уйдет к конкурентам и больше не принесёт денег.
Кроме стремления принести пользу, клиентоцентричный топ обладает искренним интересом к бизнесу. При этом важно, чтобы бизнес ему был интересен именно как бизнес, а не только как технология.
Например, топ-менеджер магазинов “Омега” увлеченно обсуждает с разработчиками новые фичи приложения доставки. Обсуждение бодро идет на беглом птичьем языке. Но никто в команде не может простыми словами рассказать, зачем эти фичи клиентам. И никто особо не пытается. Значит, бизнес топу “Омега” интересен только как технология, а не как бизнес целиком: с клиентами и ценностью.
А вот топ “Альфа”, обсуждая приложение для доставки, старается понять, как выглядит польза от новых фич в мире клиента. И мучает разработчиков, чтобы они учились уважать этот мир. Все пыхтят и матерятся, как минимум про себя, но в разговоре появляется отражение мира настоящего покупателя. И магазины сети “Альфа” становятся для этого покупателя дружелюбнее.
За время работы мы видели много топ-менеджеров: “Альфа” и не очень. Глядя на разных топов и компании, которыми они управляют, мы выделили три признака, которые часто отличают СХ-топа:
- Ему интересны люди, включая клиентов, партнеров и сотрудников
- Он включается в мелкие аспекты работы бизнеса
- Он старается всех научить клиентскому языку
1. CX-топу интересны люди
Если управленец ориентирован на СX, то ориентирован на опыт вообще. А значит, ему важно знать, как людям у него работается. “Альфа”-топ не отгораживается от сотрудников секретарями, расписанием аудиенций и сложной процедурой получения доступа к телу. Вместо этого существует понятная и всем доступная схема, как с ним пообщаться.
Кроме этого СХ-топ сам активно проявляет к сотрудникам интерес и прилагает усилия к тому, чтобы изучить их опыт. Он смотрит на рабочий процесс и знает, например, что за кофе пьют сотрудники в офисе. Знает, потому что проследил, чтобы кофе на офисной кухне был таким, который он сам выпьет с удовольствием.
2. CX-топ участвует в решении мелких задач
Например, топ-менеджер “Альфы” охотно подключается к дискуссии на тему “в какой цвет покрасить стены в торговом зале” и “какую форму сделать продавцам”. При этом он доверяет своим сотрудникам и знает, что вопрос могут отлично решить без него. Просто ему правда важно, как выглядит зал с продавцами и ему интересно поучаствовать в формировании имиджа своей компании. Тем веременем топ “Омеги”, смотрит на свой бизнес через эксельку управленческих отчётов и не может ответить на вопрос: “Как твои сотрудники называют между собой клиентов, когда никто не видит?”
Постоянный и системный интерес к бизнесу топа “Альфы” отличается от микроменеджмента. Микроменеджер не доверяет никому и старается контролировать все. Вот только он не вовлечен в процессы системно. Его участие в работе похоже на внезапное цунами. Неделю назад ему было все равно и он через раз отвечал на вопросы сотрудников. А сегодня с ним непременно нужно согласовать каждую запятую.
3. CX-топ старается всех научить клиентскому языку
Например, в сети “Омега” топ-менеджер считает общение с клиентом одной из рядовых, не особо важных задач. Так что его сотрудники разговаривают каждый на своем языке. Айтишники щебечут про технологии, юристы вселяют во всех ужас разговорами про оферты и правовые акты. При этом сеть “Омега” прекрасно функционирует. Просто она не часто поворачивается к клиенту лицом.
Клиентоцентричный топ “Альфы” старается сделать язык бабушки, покупающей у него овсянку, языком всей компании. Он пристает к айтишникам и юристам и старается до всех донести, что язык этой бабушки заслуживает внимания. И он прав, клиентский язык действительно очень важен для CX развития компании. Вот почему.
В чем ключевой управленческий челлендж СХ-топа и как с ним справиться?
Любые СХ инициативы внутри компании, которая не владеет языком клиента и не понимает, чем продукт полезен клиенту в его мире — обречены на провал. Поэтому чтобы развивать компанию в клиентоцентричной парадигме, необходимо освоить клиентский язык. Это серьезный управленческий челлендж, поэтому мы подробнее разберемся, как справиться с этой задачей.
Шаг 1: ввести клиентский язык в обиход
В лингвистике считается, что если мы не знаем слова для обозначения какого-то явления — мы не можем думать о нём, не можем понять как оно устроено и как им управлять. Поэтому прежде чем команда начнет думать про клиентский опыт, ей нужно выучить слова, чтобы описать мир клиента.
Например, в лексиконе большинства компаний отсутствует само понятие “клиентский опыт” в значении “сумма переживаний человека в моменты, когда он действует как клиент”. Чаще всего клиентский опыт для компании — это что-то про интерфейсы, кнопочки и баннеры. В общем, что-то неинтересное, важное только дизайнерам.
Только после освоения клиентского языка начинается взаимодействие по улучшению клиентского опыта. На этом языке не обязательно всем разговаривать все время. Не страшно, если айтишники продолжают вещать про технологии непонятными словами. Главное, чтобы они были в курсе существования общего языка компании и могли использовать его, когда нужно договориться.
Этого бывает трудно добиться самим, поэтому часто компании нужна помощь извне. Точно так же как когда мы учим иностранный язык: нужен кто-то, кто может послушать и поправить. С этим можем помочь мы в Бюро.
Шаг 2: устранить барьеры
Когда все признали существование языка клиента и начали его осваивать, важно устранить барьеры для внедрения нового языка в работу. Если команда сходила на тренинг, а потом вернулась к жесткому еженедельному плану продаж, то тренинг был бесполезен.
В стрессовых условиях люди не могут учиться и оттачивать новые навыки. Когда начальник каждый день орет на нас из-за низких продаж, мы возвращаемся к старым проверенным способам справиться с проблемой — начинаем громче орать и сильнее впаривать. Давать скидки или обещать невыполнимые выгоды. Как бы нас ни впечатлил дивный новый мир клиента, мы не сумеем ничего из этих впечатлений применить в повседневной рутине.
Чтобы новые подходы прижились, топ-менеджеру важно стимулировать их применение на практике. Возможно, стоит на время отложить безудержный рост продаж и оставить планы на достижимом уровне. Это освободит умственный ресурс команды для новых практик и поможет сфокусироваться на качественных изменениях отношений с клиентами. Если менеджер заинтересован в клиентском опыте и неравнодушен к людям, включая и клиентов, и сотрудников, команда сумеет с этим освоиться.
Тогда даже разговор про обновление приложения доставки пойдет также бодро, но уже на общедоступном, человеческом языке. А результатом этого станет компания, повернутая к клиентам лицом.
