다이버시티 경영이란? 도입시의 메리트와 구체적인 사례 소개
다이버시티라는 말을 자주 접하게 되었지만, 사실 일본은 다이버시티가 뒤처져있는 나라로 인식되고 있습니다. ‘다이버시티(Diversity)’는 직역하면 ‘다양성’, 그것을 경영에 활용하여 조직을 강화하는 수법이 ‘다이버시티 경영’입니다. 이 기사에서는 다이버시티 경영을 이해하고싶은 분을 대상으로, 도입시의 메리트와 구체적인 사례 등을 해설하겠습니다.
[다이버시티 경영이란]
다이버시티는 학술적으로는 생물학적 다양성과 유전적 다양성이라는 의미로 쓰이는 등, 폭넓은 의미를 포함하고 있습니다. 비즈니스신에서 사용하는 경우는, 주로 종업원의 다양성이나 근무조건의 다양성 등을 의미하여 사용됩니다. 즉 ‘다이버시티 경영’이란 ‘기업이 종업원의 다양성을 받아들이며 활용하면서 조직력을 높여가는 것’ 을 의미하는 용어입니다.
일본에서는 ‘여성활약촉진’과 묶어서 논의되는 일이 많지만, 꼭 그렇지도 않습니다. 외국인 노동자와 고령노동자, 핸디캡이 있는 사람이 같은 직장에서 일하는 것도 포함합니다. 일하는 방식 개혁에서 추진되고 있는 재택근무자, 단시간 노동자 등도 마찬가지입니다. 또한 ‘일보다 가정생활을 우선한다’고 생각하는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이를 인정하면서 일할 수 있는 분위기를 만드는 일 등도, 넓은 의미에서는 다이버시티 경영이라고 할 수 있습니다.
왜 이 다이버시티가 일본에서 주목받기 시작했을까요? 바로 사회상황이 크게 변화하고 있기 때문입니다. 한때 일본사회에서는, 사원으로서 활약할 수 있는 사람은 ‘일본인’이면서 ‘건강’한 ‘남성’이라는 조건을 만족하고 있다고 생각하는 것이 일반적이었습니다. 하지만 저출산고령화에 따른 노동력의 감소, 여성의 사회진출 추세의 강화, IT기술의 진보등으로 인한 비즈니스의 글로벌화 등으로 상황은 크게 바뀌고 있습니다. 다양성을 받아들이지 않으면 기업활동 그 자체가 어려워지기 때문이죠.
이러한 상황에서, 비정규직 고용과 외국인 노동자, 장애인 등의 다양한 인재를 적극적으로 받아들이는 기업이 늘어나고 있습니다. 노동력 확보에 그치지 않고, 기업의 생산성 향상 등 많은 시너지효과를 가져올 것을 깨닫기 시작했기 때문입니다. 기업이 성장해가기 위해서도, 종업원이 일하기 쉬운 환경을 마련하기 위해서도, 다이버시티 경영 도입의 중요성은 점점 더 커지고 있습니다.
[다이버시티의 종류]
다이버시티의 종류는 ‘표층적 다이버시티’와 ‘심층적 다이버시티’의 2가지로 크기 분류됩니다. 표층적 다이버시티는 ‘인종’ ‘민족’ ‘연령’ ‘성별’ ‘장애’ 등 자신의 의지로 바꿀 수 없느 속성입니다. 또 ‘가치관’ ‘성적사고’ 등 스스로는 바꾸기 힘든 속성도 표층적 다이버시티에 해당합니다. 대략적으로는, 어떤 사람의 눈으로든 차이를 파악하기 쉬운 속성이 표층적 다이버시티입니다.
한편, 심층적 다이버시티로 분류되는 것은, 외모로 식별이 어려운 내면적인 다양성입니다. 예를 들면 ‘받아온 교육’ ‘종교’ 등의 차이는 사람을 보는 것 만으로는 알기가 쉽지 않습니다. 하지만 어떠한 한 장면에서 큰 차이로 나타나, 다루는 법에 따라서는 큰 장애가 되는 일도 있습니다. 옳다고 생각하는 기준이 각각 다르기 때문에, 오히려 문제가 복잡해질 수 있는 것이 심층적 다이버시티의 속성의 특징입니다. 또, ‘수입’ ‘조직도상의 지위와 계층’ ‘고용형태’ ‘직무경험’ 등도 그 사람에 대해서 잘 모르면 명백해지지 않는 속성이기 때문에, 심층적 다이버시티로 분류됩니다.
[다이버시티의 역사]
다이버시티라는 발상은, 1960~1970년대의 미국에서 일어난 인종차별 철폐를 위한 공민권운동과, 남녀평등을 부르짖은 여성운동으로 까지 거슬러 올라갑니다. 이 운동들에 의해서 1964년에 공민권법 제 7편이 제정되어, 부당한 인종차별을 받은 사람은 고용자를 고소할 수 있게 되었습니다. 또, 고용기회균등위원회(EEOC)도 1965년에 설립되어, 성별과 인종에 관한 고용차별이 감시되게 됩니다. 1972년에는 직접차별, 간접차별을 모두 고소할 수 있게 되었습니다. 또, 적극적 우대조치(affirmative action)에 의해 고용 형태의 상세한 보고와 구제계획의 제출이 고용자의 의무로 부여되게됩니다.
이러한 시책에 의해서, 기업으로의 도입이 진행된 것이 제 2단계라고 일컬어지고 있습니다. 1980년대에 진입하면, 고용기회균등법시책을 지키는 미국기업은 약 80%, 적극적 우대조치를 준수하는 기업은 약 70%에 이르게 됩니다. 하지만, 이 제 2단계에서는, 차별에 대해 소송을 일으키지 않기 위해, 또한 기업 이미지를 지키기 위한 최소한의 선을 설정한 것 뿐인 측면이 있었습니다. 즉, 다이버시티의 본질적인 발상이 중시되고 있던 것은 아니었습니다. 형식상으로 다이버시티를 내세우고 있던 것 뿐인 기업도 있어, 기대와 현실의 차이를 느껴 이직하는 종업원도 적지않았습니다.
제 3단계 다이버시티는, 1980년대의 미국에서 대량생산 및 대량소비시대의 종헌과 함께 시작합니다. 대량으로 물건을 생산하는 것으로 물가가 내려가고, 그것이 더욱 큰 대량소비를 촉진하는 구조는, 중심적인 노동력이었던 백인 남성의 감소화 함께 끝난 것입니다. 이 노동인구구성의 격변에 대응하는 수단으로서, 여성과 비 백인노동자가 주목받게 되어, 기업에서의 다이버시티가 가속화합니다. 제 3단계의 다이버시티에서는 ‘신상품 혹은 신 서비스를 창출한다’ ‘신시장을 개척한다’ 등의 경쟁우위성을 획득하는 방법으로서, 긍정적인 다이버시티의 도입이 진행된 것입니다. 그 후, 글로벌화의 추진 등에 의해 노동자의 다양화는 더욱더 진행되어, 다이버시티의 중요성도 늘어나고 있습니다.
[ 다이버시티 경영 측면에서 일본기업의 현 상황은? ]
다이버시티라는 사고법, 혹은 다이버시티 경영의 도입은 일본에서도 진행되어왔습니다. 하지만 일본의 다이버시티 경영은 여타 외국에 비해서 상당히 뒤쳐져있다고 평가되어오고 있습니다. 현장의 논의 사항과 보도만을 보더라도, 표층적 다이버시티의 사항에 머물러있고, 심층적 다이버시티까지 아우르는 사항은 거의 없습니다. 원인으로서 지적되고 있는 것은 “섬나라의 환경 때문에 단일민족에 가까운 인구구성이었던 것”, “종신고용제도가 일반적이었던 것”의 2가지입니다.
다민족국가인 미국과는 달리, 일본에서는 다른 인종의 사람과의 접촉이 별로 없습니다. 예를 들어 30~40년대에 유년기를 경험한 쇼와세대 사람들은, 편의점이나 음식점에서 외국인이 일하게 되는 세상이 올 것이라고는 생각도 못 했을 것입니다. 다이버시티란 머리로 이해하는 것 만으로는 충분하지 못하며, 더욱이 다이버시티 경영을 실천하는 것은 어려운 일입니다. 대화와 토론으로 대립하는 문제를 넘어서려고 하는 것 보다, 암묵의 룰과 상식을 지키는 것 만으로 충분햇던 일본사회는, 다이버시티를 받아들일 문화가 애초에 적었다고도 말할 수 있겠습니다.
또한, 종신고용제도도 간접적으로 다이버시티를 늦추는 역할을 하고 있습니다. 종신고용이면서 연공서열이기도 한 일본특유의 문화는, 생활에 안정을 가져오는 한편으로 여성의 사회진출을 늦췄습니다. 한 때 미국에서는 백인남성이 근로자의 대부분이었던 것 처럼,
일본에서도 남성이 일하고, 여성이 가사와 육아를 담당하는 편이 밸런스가 좋은 세대가 많았기 때문입니다.
하지만 일본을 둘러싼 상황은 크게 바뀌었습니다. 먼저 저출산고령화사회로 인해 노동인구의 감소와 노동인구구조의 변화가 급속히 진전되고 있습니다. 만약 건강한 일본인 남성을 정사원으로 종신고용할 수 있는 기업이라고 해도, 필요한 인재를 확보하는 것은 자츰 어려워지고 있습니다. 여성과 고령노동자, 외국인, 핸디캡이 있는 사람 등 각종 노동력을 활용하지 않으면, 기업의 성장을 바랄 수 없는 케이스가 늘고 있습니다. 또한, 기업의 글로벌화도 진행되어 다양한 인재가 일하는 직장도 늘고 있습니다. 국적과 인종을 묻지않고 적극적으로 채용하는 기업도 적지 않습니다. 영어를 기업내부의 공용어로 하는 등 일본인이 다양화에 합류하는 시도도 있습니다.
또, 내면의 다양화, 즉 잠재적 다이버시티의 중요성도 높아지고 있습니다. 고용의식과 가치관이 다양화한 것으로, 기업측에서도 이들을 흡수하기 위한 조직만들기가 요구되고 있습니다. 다이버시티 경영이 진행되고 있는 회사에서는, 전문부서를 만들어 다이버시티에 대응하기 위한 룰 구성 등에 임하고 있습니다. 고객 및 소비자의 다양화를 향한 대응도 필요합니다. 주로 IT기술의 진보 등에 의해 정보량이 급격히 늘어났기 때문에 고객의 니즈는 더욱 세분화되기 시작했습니다. 그러한 면에서도, 다양한 인재를 갖추고 각양각색의 발상과 시행책을 시도해가는 것이 기업의 경쟁력을 좌우하게 된 것입니다.
[ 다이버시티를 도입하는 메리트 ]
다이버시티 경영에는 기업과 종업원 쌍방에게 메리트가 있습니다.
- 다이버시티 경영을 도입하는 메리트(기업)
: 기업의 입장에서 메리트는 이하의 3가지를 들 수 있습니다.
1) 첫째로 ‘창조력의 강화’를 들 수 있습니다. 다양성을 획득하는 것은, 푹넓게 다양한 각도에서 의견과 아이디어를 집약할 수 있는 것으로, 이노베이션의 힘을 높일 수 있습니다. 국내에서도 새로운 니즈를 획득할 수 있을 것이고, 또한 해외에서 비즈니스찬스를 넓힐 수 있을지도 모릅니다. 실제로, 이노베이션과 다이버시티 경영에는 상관관계가 있는 것이 명백한 사실로 인정되고 있습니다.
2) 둘째로 ‘인재를 확보하기 쉽다’는 메리트입니다. 다이버시티를 인정하면 채용하는 인재의 폭도 넓어집니다. 예를 들면, 프로그램의 결함을 발견하는 능력이 뛰어난, 발달장애를 가진 사람들을 고용하여 업무효율을 향상시키고 있는 회사도 있습니다. 또한 자녀를 양육중인 여성을 재택근무 형태로 고용하는 등, 다이버시티 경영이 인재확보의 안정화에 기여하고 있는 사례도 있습니다.
3) 셋째는 ‘기업평가의 향상’입니다. 다양한 일하는 방식을 제공하는 것은 종업원의 의욕향상과 장기간의 근속으로 이어집니다. 또한 회사 외부의 사람들에게 호감을 갖춘 인상을 주는 것도 기대할 수 있습니다. 그러한 인상을 가진 사람이 상품을 구입하거나, 그 기업에서 일하고 싶다고 생각하는 등, 결과적으로 기업의 성장으로 이어지는 일도 있을 것입니다. - 다이버시티 경영을 도입하는 메리트(종업원)
: 다음으로, 종업원의 입장에서 메리트를 3개 소개하겠습니다.
1) 첫째는 ‘다양한 활약의 기회와 선택지를 줄 수 있다’는 것입니다. 일반적으로 다이버시티 경영이 진행된 기업은, 조직내부의 이동이 활발해집니다. 그리고, 종업원 각각의 개성과 스킬, 자주성이 존중받는 경향이 있습니다. 적재적소라는 사고는 예부터 있어왔지만, 연령과 성별 등 표층적 다이버시티의 속성에 인식의 틀이 고정되어 있는 기업도 적지 않습니다. 이러한 점들을 개선하는 것 만으로도, 보람을 가지고 자신의 힘을 발휘할 수 있는 종업원이 늘어나지 않을지요.
2) 둘째는 ‘다양한 인재와의 접점이 생기는’ 것입니다. 다름을 받아들이고 협력하여 일하는 것은 종업원의 시야를 넓히고, 새로운 발상을 가져다 줍니다. 예를 들면 유학과 해외여행은 다른 문화와 교류를 할 수 있는 기회이지만, 사회인이 되면 기업내부의 편협한 상식에 머물러버리기 십상이지 않을까요. 만약 기업이 다양한 인재를 받아들이면, 이러한 성장의 기회를 많이 가질 수 있습니다.
3) 셋째는 ‘개성이 존중된다’는 점입니다. 단일민족에 가까운 일본사회의 배경이 영향을 미쳐서인지, 일본인 사이에서는 개성보다 협조성이 중요시되는 경향이 있습니다. 물론 좋은 면도 있지만, 한편으로 개성적인 사람이 답답함을 느끼는 일도 많다고 할 수 있습니다. 상대를 존중하는 것을 기업내부에 체화한다면, 자유로운 사내문화가 형성되어 안정감을 느끼는 종업원도 늘어날 것입니다.
[ 다이버시티 경영 추진에 있어서의 과제 ]
다이버시티 경영에는 메리트가 많지만, 추진함에 있어서 아래의 3가지 과제가 있습니다.
- 먼저 “대우 및 평가가 복잡화하여, 종업원에게 불평등감과 불만이 생기기 쉽다”는 점입니다. 예를 들어 독단적으로 일을 추진하는 종업원을 대상으로, 그러한 성향을 개성으로 생각해야할지, 자기중심적이라고 판단해야할지에 따라서 평가가 갈리게됩니다. 또한 다양한 인재를 고용하면 인사부에 부담이 가중되는 등, 구체적인 문제가 발생하기도 합니다.
- 다음으로 “소통상의 에러가 일어나기 쉽다”는 점입니다. 다이버시티를 추진한다는 것은, 종업원간의 차이를 넓힌다는 측면도 있어, 언어의 벽에 가로막힌다거나 가치관의 차이 등으로 고민하는 등의 종업원도 늘어나기 쉬워집니다. 여태껏 원활히 연락 및 지시가 되고 있던 업무가 정체되어버리는 일 등도 있기 때문에 주의가 필요합니다.
- 마지막으로 “괴롭힘 행위 발생 리스크가 생긴다”는 점입니다. 본시, 다이버시티가 추진되면, 차별과 대립이 적어야할 것입니다. 하지만 스트레스가 쌓인 직장에서는, 그만 부적절한 발언과 태도가 표출되기 쉬워지기도 합니다. 또한 급속히 다양한 인재를 받아들이게 되면, 지식이 없기 때문에 의도하지 않았지만 괴롭힘 행위를 하게되는 일도 있을 것입니다. 예를 들면 장애인 사원이 무엇을 할 수 있고 무엇을 하지 못하는지, 확실히 교육, 전달하지 않은 상태라면, “장애인이니까 할 수 없을 것”이라고 착각하여 일을 부여하지 않는 등의 트러블이 발생하는 경우도 예상할 수 있습니다.
[ 다이버시티 경영을 도입하는 포인트 ]
그럼 다이버시티 경영을 도입할 때의 포인트를, 시행책을 실시하는 측의 입장에서 4개 소개하겠습니다.
- 먼저, 중요한 것은 다이버시티 경영을 도입하겠다는 경영진의 확고한 의지입니다. 형식상으로 도입한 것 만으로는, 앞서 다이버시티의 역사 부분에서 말씀드린 제 2단계의 다이버시티 경영에 머무르게됩니다. 특히 일본 기업에 한해서는 표층적인 다이버시티부터 초점을 맞추는 경우가 많아, 기업의 방침과 이념, 혹은 사내규정으로서 경영층이 명확히 알리는 것이 중요합니다.
- 둘째는 종업원의 참여를 이끌어내는 것입니다. 탑다운도 필요하지만, 다이버시티를 침투시켜나가기 위해서는 종업원의 협력이 빠질 수 없습니다. 종업원을 대상으로 한 교육 등도 정기적으로 실행해야합니다.
- 셋째는 경영전략과 매칭시키는 것입니다. 종업원이 다이버시티에 메리트를 느끼지 못하면 납득과 이해가 따르기 어렵기 때문입니다. 다이버시티 경영으로 인해 기업에 긍정적인 효과가 생긴다는 것을 실감하지 못하면 불평불만이 축적되기 쉬우므로 주의가 필요합니다.
- 마지막으로 중요한 점은, 특정한 다이버시티만을 중시하지 않는 것입니다. 예를 들면 여성을 소중히 한다는 사고는 중요하지만, 지나치게 여성을 우대한 나머지 남성사원이 의욕을 잃는 일은 피해야할 것입니다. 조직전체의 균형과 생산성을 고려하여, 시행책을 실시할 필요가 있습니다.
[ 다이버시티 경영의 도입사례 ]
- 도입사례1
: 일본의 손보사 손보재팬일본흥아（損保ジャパン日本興亜）는 ‘인간존중추진본부’라는 부서를 새로 설립해 ‘여성의 활약추진’, ’인권의 계몽’, ‘노동시간의 재고’, ‘건강관리’의 4가지 사항에 임하였습니다. 구체적으로는 탁아소와 연계하여 일에 집중하기 쉽게 하거나, 육아단시간근무제도를 추진하는 등의 조치가 있었습니다. 또한 업무직에 인사로테이션을 도입하거나 사내공모제 ‘잡챌린지’제도를 도입하는 등, 사내의 활성화와 자주성을 존중하는 시행책을 실시했습니다. 단시간근무제도와 퇴직자재고용제도 등 다양한 일하는 방식도 적극적으로 도입한 결과, ‘도쿄노동국 우량상’을 수상하는 등 다이버시티 경영의 성공사례로서 평가받고 있습니다. - 도입사례2
: 장애인의 고용에 있어서 교육이나 연수가 빠질 수 없습니다. 한 회사에서는 컴퓨터로 요약필기하는 스태프를 배치하여, 알맞은 타이밍에 타이핑하는 것으로 장애인 직원이 일의 내용을 이해하는 것을 지원했다고 합니다. 또한 심한 약시의 핸디캡이 있는 직원에게 프로젝터 투영용의 디스플레이를 사용할 수 있게 하는 등, 스스로에게 맞는 사이즈를 고를 수 있는 환경을 정비했습니다. 이동이 어려운 장애인 직원이 있는 회사에서는, 연수회장이 먼 경우 버스를 전세내거나 교실내의 좌석위치를 사전에 확보하는 등으로 장애인 사원을 서포트했습니다. 이는 모두 연수단계의 시행책입니다. 장애인에 한하지 않고 많은 종업원과의 차이가 큰 만큼 초기단계에 충실한 조칠르 취할 필요가 있다고 할 수 있습니다. - 도입사례3
: 사원의 8할이 남성으로 알려져있는 ‘로손’은 자사에서는 여성사원이 충분히 활약하고 있지 않다고 분석했습니다. 이에 여성이 활약하기 위해서는 남성도 적극적으로 육아에 참가하는 자세가 필요하다고 판단하여, 남성의 육아휴직을 적극적으로 장려했습니다. 일본의 제도와는 별개로 로손의 독자적인 육아휴직의 형태로, 휴일의 상한을 5일(생후 3개월 이내의 경우)로 설정한 것이 포인트입니다. 즉, 육아휴직의 허들을 낮춤으로서, 휴가취득을 촉진한것입니다. 일본 사회에서는 많은 남성이 육아휴직에 저항감을 느끼고 있습니다. 이처럼 부담이 덜한 형태로 종업원의 의식을 일깨워, 기업에 다이버시티를 침투시켜나가는 도입사례도 있습니다. 육아에 대한 이해가 깊어진 남성이 직장에 늘어나는 것으로, 여성사원의 직장복귀 의욕이 높아지는 등의 파급효과도 있었다고 평가되고 있습니다.
[ 전사적으로 다이버시티 경영을 추진하자]
다이버시티 경영은, 저출산고령화 사회에서의 인재확보와 글로벌화한 비즈니스에 대응하기 위해 불가결한 요소입니다. 또한 다양화하는 고객의 니즈에 응하기 위해서도, 기업 그 자체가 다양한 인재를 고용하는 일이 필요해졌습니다. 다이버시티 경영은 변화하는 시장에 대응하는 측면에서 큰 강점이 됩니다. 이처럼 회사의 경쟁력을 키우기 위해서도, 전사적인 다이버시티 추진을 해나가는 것은 어떨까요.
