임직원의 의욕을 높이는 인사고과를 위한 절차와 평가
많은 기업에서 인사고과를 실시하고 있지만, 효과적인 운영을 하고 있는 기업은 과연 얼마나 될까요? 인사고과는 적절히 시행하면 큰 효과를 기대할 수 있는 제도이지만, 주의할 점도 있습니다. 이번 글에서는 인사고과의 개요와 도입시의 장단점, 실시할 때의 절차와 주의점 등에 관한 내용을 전해드리겠습니다.
인사고과란? 인사평가와의 차이는?
‘인사고과’란, 종업원에 대해 다양한 판단소재를 일정한 기준으로 공정하게 감사하여, 그 결과를 기반으로 종업원에 대한 적절한 처우를 결정하는 것을 목적으로 하는 구조를 말합니다. 종업원의 업적에 대한 공헌도와 더불어 직무 수행능력, 업적과 스킬을 개인이 주관이 섞이지 않도록 하여 적절히 감사한 결과, 임금, 승급, 승진, 배치 등의 인사에 반영됩니다. 인사고과는 임금과 승격을 결정하는 것도 아니고, 단순히 종업원에게 순위부여를 하는 것도 아닙니다. 인사고과는 상사와 동료, 부하 직원 등으로부터의 타자평가와 함께, 자기평가도
인사고과의 장점
많은 기업이 인사고과제도를 도입하는 이유는, 결과적으로 기업존속에 크게 기여하기 때문입니다. 인사고과에는 다음과 같은 메리트가 있습니다.
- 회사의 방침과 이념에 기반한 행동범위를 명시한다.
: 인사고과의 평가기준을 종업원에게 공개함으로써, 기업의 방침과 이념에 기반하여 행동하기 위해서는 어떻게 해야하는지에 관한 지침이 명확해집니다. 기업이 종업원에게 기대하는 행동을 명문화하고 가시화함으로써, 기업전체가 같은 방향성을 공유할 수 있고, 목표를 향해 업무를 진행할 수 있게됩니다. - 종업원의 성장을 촉진한다.
: 인사고과는 편중한 주관적인 의견으로 평가가 진행되지 않습니다. 상사와 동료, 부하, 덧붙여 자기평가를 통해서 이루어집니다. 구체적인 평가기준에 기반한 평가는 정당성을 가지는 한편 종업원의 개선점과 문제점을 쉽게 파악할 수 있게 해줍니다. 때문에 앞으로의 커리어패스에 필요한 평가, 종업원에게 요구되는 인물상 등의 이미지 등을 명확히 하여, 종업원이 목표를 향해가며 더욱 큰 성장을 이루는 데에 도움을 줄 수 있습니다. - 종업원의 의욕 향상과 유지로 이어진다.
: 인사고과에 의해 공정한 평가에 기반한 적절한 직책이 부여되는 것은, 자신의 행동과 실적이 많은 사람들에게 인정받은 증거이며, 종업원의 만족도로 이어집니다. 열심히 하는 만큼 정당한 평가를 얻을 수 있고 종업원에게 환원되는 기업이라면 종업원의 의욕 유지와 향상을 효과적으로 운영할 수 있습니다. - 상사와의 커뮤니케이션이 원활해진다.
: 인사고과는 일방적으로 상사가 부하를 평가하는 것이 아닙니다. 올바른 평가를 시행하기 위한 노력의 일환으로, 상사와 부하직원과의 먼담이 마련되기도 합니다. 대화로 커뮤니케이션을 취해가면서, 서로의 합의하에 평가하는 것입니다. 면담을 통해 상사가 부하직원의 공헌도와 능력 등에 대해 올바르게 파악하고, 종업원이 안고 있는 문제점 등을 이해하여 조언을 하는 등 커뮤니케이션을 취하면서 관계성이 원활해집니다. 부하직원은 상사가 자신을 이해하고 공평하게 평가하고 있다는 사실에 안심감을 가지고, 불필요한 마이너스 심리를 배제하게 될 것입니다.
인사고과의 단점
인사고과는 기업에게 많은 이점이 있지만, 운영방식에 따라서는 단점이라고 느끼는 일도 있기 때문에 주의가 필요합니다. 어떠한 점이 인사고과의 단점이 될 수 있는지 소개합니다.
- 시간이 걸린다.
: 인사고과제도를 도입할 때는, 아무래도 준비에 시간이 많이 들기 때문에, 업종과 회사 이념 등에 의해 어느 것도 일률적이지 않고, 회사마다 공정하고 적절한 평가를 할 수 있도록 정해야합니다. 그 하나하나의 평가 항목과 평가 기준을 적절하게 정하는 단계에서 시간이 필요합니다. 부실한 평가기준으로는 인사고과를 도입하는 의미가 없습니다. 또한, 경우에 따라서는 평가자의 평가 스킬을 높이는 연수 등도 필요합니다. - 종업원으로부터 불만이 표출된 가능성이 있다.
: 인사고과 하나하나의 항목을 자주 ABC혹은 5단계로 평가합니다. 결과는 수치화되어 점수로 계산할 수 있기 때문에, 자연스럽게 합계점수로 상위부터 하위까지의 순위가 부여되게 됩니다. 하지만 이처럼 명백해진 서열에, 평가가 낮은 종업원으로부터 불만이 표출될 가능성이 있습니다. 최악의 경우, 이직으로 이어질 수도 있기 때문에, 종업원의 성장의지와 의욕상승을 이끌어낼 대책이 필요합니다. - 종업원의 이해가 필요
: 무엇을 위한 인사고과제도인지 망각하고 목적을 잘못 설정한 종업원이 없으리라고는 보장할 수 없습니다.
적절한 인사고과를 하지 않으면, 종업원이 평가기준에 너무 얽매인 나머지 평가받을 수 있는 일만 골라서 하게 될 우려가 있습니다. - 부정이 이루어질 가능성이 있다.
또한, 여타 종업원의 평가 정도를 낮추고 자신의 평가를 상대적으로 높이는 등, 부정한 행동을 종업원이 취할 가능성도 부정할 수 없습니다.
인사고과를 도입할 때는 종업원 전원의 올바른 공통이해르르 바탕으로 진행해야합니다.
인사고과는 4단계로 시행
기업과 종업원에게 장단점이 있는 인사고과이지만, 단계마다의 포인트를 짚어보면 단점을 넘어서서, 서로에게 큰 이익을 줄 수가 있습니다.
일반적으로, 인사고과를 도입하는 4개의 단계는 아래와 같습니다.
1.기업기준의 책정
2.목표설정
3.평가
4.피드백 면담
인사고과의 단계
각각의 단계에 대해서 실시방법과 포인트를 설명하겠습니다.
- 기업기준의 책정
: 인사고과 도입에 있어 모델케이스가 되는 샘플을 그대로 도입하는 것은 의미가 없습니다. 기업독자적으로 현재 상황을 반영해 책정해야만 적절한 평가와 인재육성으로 이어져, 결과적으로 기업의 실적 업으로 이어집니다. 그를 위해서는 처음 기업이념과 전략에 기반한 평가항목을 책정하여, 어디를 중요시해야할지, 어느 부분을 평균으로 할지 등, 각각의 기준치를 정하지 않으면 안됩니다. 특히, 종업원에게 계층과 계급을 설치할 경우는, 평가자의 주관이 영향하는 일 없이, 각각 명확하게 기준치를 설정해 놓는 것이 중요합니다.
기준치란, 5단계평가의 경우, 어느 수준에 도달하면 “A혹은S”, “5”로 할지의 판단의 근거로 삼는 내용을 말합니다. 평가자에 따라 판정이 명료해지지 않고, 기계적으로 판정할 수 있도록 평가항목, 기준치, 평가방법에 대해 정하여, 각각을 명문화 해놓을 필요가 있습니다. 이 단계에서의 포인트는 “평가항목과 기준치를 정할 때에 기업이념과 기업전략을 염두에 두어 결정하는 것” 입니다. 평가항목의 결정방법에 대해서는 후술하겠습니다. - 목표설정
: 인사고과의 다음 스텝은 목표설정입니다. 별로 현실적이지 못한 너무 큰 목표의 설정은 종업원의 의욕을 갉아먹을 수 도 있습니다. 목표는, 상사와 종업원 쌍방의 논의를 거쳐, 기업과 부서의 목표 및 종업원의 의향을 되돌아보고 현실적인 목표를 설정하는 것이 타당합니다. 그다지 노력하지 않아도 이룰 수 있을 낮은 목표를 설정하는 것이 아니라, 노력하면 달성할 가능성이 있는 범위 안에서 목표를 정하는 것이 중요합니다. 이를 위해서 상사는, 과거의 실적이나 자질 등을 올바르게 판단하고, 기업과 팀의 목표와 종업원의 의향을 양쪽 모두 반영한 목표를 설정할 수 있도록 이끌어야 합니다. 최종적으로는 종업원 스스로가 납득할 수 있는 목표를 설정하게 됩니다.
이 단계의 포인트는 “종업원이 열중해야할 일을 구체적으로 알 수 있고, 달성도를 수치로 나타낼 수 있는 목표를 세우는 것”입니다. 간단히는 달성할 수 없고, 노력에 따라 달성할 가능성이 있는 정도의 난이도로 목표를 설정하는 것도 의식해야할 포인트입니다. - 평가
: 상사는 첫번째 단계에서 정항 기업기준에 따라 종업원을 평가합니다. 신경써야할 점은, 상사가 부하직원의 우열이나 서열을 결정하기 위해 평가를 내리는 것이 아니라는 점입니다. 개인적인 상성이나 인간관계의 친밀함 등, 주관이나 선입관이 들어갈 여지가 없고, 누구를 대할 때든 공평하게 평가가 내려져야 합니다. 장래성이 있는 부하직원의 성장을 너무 기대한 나머지, 과도하게 엄한 관점에서 평가하게 될 때도 있을지 모릅니다. 하지만 그럴 때일수록 인지 편향을 경계하고 플랫한 관점으로, 부하직원을 육성한다는 자세로 적절하게 평가내려야 합니다.
인사고과에서는 타인에게 시행한 평가에서의 항목을 종업원 자신에게도 적용해 자기평가를 시행합니다. 상사는 종업원의 자기평가를 되돌아볼 필요가 있습니다. 그 다음, 상사에 의해 평가가 갈라지는 것이 아니라, 누가 평가해도 납득이 가는 근거를 내세울 수 있는 평가가 되어야 합니다. 이 단계에서의 포인트는 “될 수 있는 한 객관적으로 평가하는 것”입니다. - 피드백 면담
: 인사고과는 상사의 평가와 종업원의 자기평가로 승급과 승격이 결정되고 끝나는 것이 아닙니다. 평가에 대한 피드백이 없으면 인사고과제도를 운영하는 의미가 없다고 말해도 과언이 아닐 정도로, 이 단계는 중요한 의미를 가집니다. 이번 분기의 반성점을 돌아보고 다음 분기의 목표를 정하기 위해서도, 평가자인 상사와 종업원간의 면담은 빠질 수 없습니다. 면담 자리에서는 3번째 단계의 평가를 기반으로 하여 상사가 종업원에게 피드백을 시행합니다.
상사는 평가결과를 전달하는 것 뿐만 아니라, 종업원 본인이 납득할 수 있는 구체적인 근거를 제시할 필요가 있습니다. 또한 평가점수가 낮고 개선해야할 사항을 언급하는 것으로 끝낼 것이 아니라, 평가점수가 좋았던 점에 대해서도 적극적으로 전달하는 편이 좋습니다. 그렇지않으면 평균보다도 전반적으로 평가가 높은 종업원에게조차 부정적인 이미지를 가질 우려가 있습니다. 인사고과는 종업원의 의욕을 높이고 육성하기 위해 존재해야합니다. 왜 부하직원이 어떤 부분에서 평가점수가 저조했는지를 추궁할 것이 아니라, 다음 분기에는 어떻게 개선을 하면 좋을지에 대한 답을 스스로 도출할 수 있도록 피드백 면담을 운영합시다.
종업원의 평가점수가 낮다고 해도, 종업원 본인이 위축되지 않고 상담할 수 있는 자리가 될 수 있도록 상사가 이끌어가야합니다. 나아가, 정했던 목표에 도달했음에도 불구하고 다른 종업원과의 상대평가 방침으로 어쩔 수 없이 높이 평가할 수 없을 경우는, 더욱더 신경써서 피드백을 시행할 필요가 있습니다. 종업원이 어떤 관점으로 어떠한 기준으로 평가받았는지 납득한다면 회사와 상사에 대한 불신과 불만을 해소할 수 있습니다. 피드백 면담 자리에서, 다음 분기의 목표설정과 관련 어드바이스를 통해 의문점과 불만사항 등을 듣고 해결로 이끄는 것이 중요합니다. 인사고과에 의해 자신의 장점과 단점을 가시화 할 수 있는 점은, 앞으로의 성장에 큰 밑거름이 되는 것을 이해하고, 의욕을 높일 수 있도록 상사와 종업원 서로가 진지하게 마주하는 자세가 중요해집니다.
이 단계의 포인트는 ‘종업원이 이야기하기 쉬운 환경을 만드는 것’입니다. 종업원을 비난하는 것이 아니라, 평가성적이 저조하더라도 그가 위축되지 않도록 말하는 방법을 고민하는 것이 중요합니다. 예를 들면, “왜 잘 하지 못했나요”가 아니라 “어떻게 하면 잘 할 수 있을 거라고 생각하세요”와 같은 긍정적인 언어로 질문해야 하겠습니다.
인사고과는 3가지 관점으로 시행
인사고과에 있어, 평가 항목과 기준치를 정할 때에 알아놓아야 할 3가지 관점을 소개합니다. 인사고과는 일반적으로, 종업원이 도출한 성과와 실적에 관한 ‘업적평가’, 종업원이 갖고 있는 지식과 능력에 관한 ‘능력평가’, 성과를 내는 과정에서 나타나는 업무수행 자세에 관한 ‘태도평가’의 3가지 관점에서 시행되는 것이 일반적입니다. 여기서부터는 3개의 평가에 대해 각각의 관점을 해설하겠습니다.
인사고과의 관점
- 업적평가
: 업적평가는, 종업원이 낸 성과와 업적에 관해 얼마나 회사에 공헌했는지를 평가하는 인사고과의 관점 중 하나입니다. 이 관점은 목표에 대해 어느 정도의 달성율인지를 평가하는 것입니다. 이 경우, 업적을 올리기 위해 프로세스와는 관계 없이,철저히 매출과 회사에의공헌도 등의 숫자에 기반한 객관적인 평가가 이루어지는 것이 특징입니다. 즉 결과만이 평가에 반영되고, 결과에 이르기까지의 프로세스는 고려되지 않습니다.
때문에, 뛰어난 스킬을 갖췄음에도 불구하고, 담당 구역의 사회정세나 경제상황의 영향으로 업적을 올리지 못했던 종업원에 대한 평가가 부당하게 낮아질 가능성도 숨어있습니다. 그러한 사태를 막고, 종업원간의 불공평감을 없애기 위하여는 앞으로 언급할 능력평가와 태도평가가 유용합니다. - 능력평가
: 두번째의 인사고과 관점으로, 종업원이 갖고 있는 지식과 능력을 정당하게 평가할 수 있는 ‘능력평가’가 있습니다. 일의 결과로 규정되는 업적평가에 비해, 능력평가는 업무의 수행과정에서 얻은 능력에 관해 평가하기 위한 관점입니다. 예를 들면, 업적면에서 완전히 동일한 성적을 거둔 종업원이 2명 있을 경우, 업적을 높이기까지의 프로세스가 보다 난이도가 높았던 편의 종업원에게 보다 높은 능력평가점수를 부여할 수 있습니다. 구체적인 항목으로는, 직무지식, 판단력, 기획추진력, 절충력, 숙련기능, 지도력 등이 있습니다. 모두 업무를 수행하는데에 있어 빠질 수 없는 능력입니다.
주변 사람들을 서포트하고 뒤에서 철저히 팀 전체의 매출 향상에 공헌했거나, 트러블을 회피하기 위해 동분서주 바삐 움직인 종업원을 보다 적정하게 평가할 수 있습니다. 업적이 숫자로 드러나지 않는, 누구도 하고 싶지 않아하는 일을 도맡아 훌륭히 해낸 종업원을 공정하게 평가할 수 있는 것입니다.
태도평가
세번째는 성과를 내는 과정에서 나타나는 업무자세에 관한 ‘태도평가’입니다. 태도란 주로 다음과 같은 성질이 있다고 분석할 수 있습니다. 아래와 같은 성질로부터 근무태도와 의욕 등, 앞으로의 성장이 기대되는 종업원을 평가할 수 있습니다.
— ‘규칙성’ : 룰을 지키고 지도에 따르는 성질
— ‘적극성’ : 현재상황에 만족하지 않고 높은 지점을 목표삼는 성질
— ‘책임성’ : 부여받은 업무를 책임을 가지고 수행해내는 성질
— ‘협조성’ : 팀원과 협력하여 공동의 업무에 임하는 성질
이들 성질을 통해, 경험과 지식이 아직 부족하고업적평가나 능력평가에서 고평가자에 해당되지 못했지만, 장래성이 있는 종업원을 태도평가로 평가할 수 있습니다. 태도평가는 종업원 내면의 성질을 평가하는 것으로, 근거를 보이는 것이 어려운 측면도 있는 것이 사실입니다. 자칫하면 평가자에 의한 주관이 개입될 우려가 있기 때문에, 동료나 부하 등 다양한 입장의 사람들로부터의 평가결과를 집계하는 것으로 정확한 평가를 할 수 있겠습니다.
인사고과를 시행할 때 주의해야할 ‘인사고과 오류’
인사고과는 적절한 평가기준을 정하고 주관이 개입할 여지를 줄여 공정히 평가하는 일이라고 설명드린 바 있습니다. 하지만, 사람이 사람을 평가하는 제도인 이상, 의식적으로든 무의식적으로든 판단오류가 생길 가능성이 있다는 사실을 염두에 두어야합니다. 인사고과 때에 일어날 수 있는 평가상의 오차를 ‘인사평가 오류’라고 합니다. 아래에 자주 발생하는 인사고과 오류의 예를 소개하려고 합니다. 미리 알아놓는다면 막을 수 있는 오류도 있기 때문에, 꼭 참고삼아 적절한 평가에 활용하셨으면 합니다.
- 현혹효과(Halo Effect)
: Halo라는 영어단어는 ‘후광’이라는 뜻을 가집니다. 부하가 가지는 눈에 띄기 쉬운 뛰어난 인상(Halo)이 강하게 남은 나머지, 다른 평가점수도 덩달아 높은 평가를 주는 오류를 말합니다. - 이미지 평가 오류(선입견에 의한 오류)
: ‘학력’, ‘연령’, ‘성별’ 등의 스펙에 관한 선입견에 기반한 평가를 행하는 오류입니다. 예를 들면, “명문대학 출신이라서 일을 잘 할 것이다”, “젊으니까 경험이 부족할 것이다”, “남성이니까 리더에 적합하다”와 같은, 평가대상자의 자질과는 무관계한 선입견이 개입할 때에 발생합니다. - 귀속과정 오류
: 종업윈이 취한 행동 이외의 외적요인(외적귀속)을 실제 이상으로 크게 파악하고, 그것을 평가에 반영해버려 올바른 평가로 이어지지 않는 오류를 말합니다. 예를 들면 평가대상자가 노력하여 얻은 업적이라도, ‘경기가 좋아진 덕에 가능했어’라며 노력을 부정하는 관점을 취해버리는 등의 오류입니다.
인사고과를 효율화하는 ‘MBO Cloud’
인사고과제도를 도입하고싶어도, 각종 준비에 시간을 할애하는 것이 아깝거나, 혹은 도입할 단계가 아니라고 판단하는 인사관계자 분도 계실 겁니다. 하지만 인사고과의 도입에 필요한 단계를 효율화하여 운영할 수 있는 툴을 이용한다면, 간단한 조작만으로 이미 활용하고 있는 독자적인 평가제도 설정으로 곧바로 운영할 수 있습니다. 이러한 인사관리나 매니지먼트에 관한 툴은 다수 출시되었지만, 사이다스의 ‘MBO Cloud’의 강점은 ‘목표달성까지의 과정을 시각화 가능’한 점입니다.
무엇을 목표로 할지, 목표달성까지의 진척상황과 프로세스를 일목요연하게 공유할 수 있기 때문에, 계속적이면서 효과적인 매니지먼트를 실현할 수 있습니다. 또한, 목표설정 시트 집계작업의 간이화, 평가진행 알림 메일의 일괄 송신 등의 운영서포트 기능 등을 갖췄기 때문에, 인사고과에 들어가는 수고를 큰 폭으로 줄일 수 있는 것도 매력입니다.
＊MBO Cloud란?
https://www.cydas.co.kr/cydas
적정한 인사고과로 종업원의 모티베이션 상승을!
인사고과제도는 많은 기업이 도입하였고, 많은 이점을 가져오는 제도입니다. 적절히 시행하면 종업원의 의욕을 높이는 효과가 있고, 회사의 업적 상승에도 공헌할 것입니다. HR테크 서비스, 툴의 활용이 하나의 트렌드가 되면서 인사고과는 더욱 수월하고 정교해지고 있습니다. 회사에 맞는 서비스, 툴을 도입하여 효율적으로 인사고과를 시행하고, 효과를 실감해보시기를 바랍니다.
