[핵심인재 시리즈 2]핵심인재의 생산성

핵심인재 시리즈 2번째 글은 핵심인재의 생산성(Productivity)에 관한 내용입니다.

지금의 정책은 인적자원의 생산성 향상을 지향

최대 근무시간 주 52시간(이하 주 52시간제)으로의 제한, 최저임금 상승 등 인적자원에 대한 환경적 변화가 극심한데요,
정책적 방향이 인적자원의 생산성 향상에 맞춰져 있다는 생각이 듭니다.
주 52시간제 시행에 따라 야근을 많이 하더라도 납품, 생산, 처리를 완료해 왔던 기존의 업무방식에서
계획적으로 업무를 처리하여 주 52시간이라는 한정된 시간 안에 완료를 해나가야 되는 상황이 된 거죠.
이로 인해 인적자원이 투입하는 시간 대비 결과를 빨리 내는 것이 관건이 될 텐데요,
최저임금 상승에 대해서도 동일하게 임금 상승에 부합하도록 기존 업무 소화량 대비 많은 소화량을 기대하게 되겠죠. 물론 이러한 것이 조직 또는 사측에만 좋은 효과를 가져오는 것이 아니라 구성원 개개인에게도 야근의 경감=저녁이 있는 삶 또는 업무스킬의 향상=성장에도 이어져 긍정적인 측면이 많아집니다.

생산성의 개념

그런데 생산성을 다시 정의부터 생각해 보면 이 개념이 핵심인재를 다룸에 있어서 가장 중요한 키워드가 되는 것을 알 수 있습니다.
흔히 생산성은 공장의 생산량 향상 또는 공정 효율화 등의 개념으로 인식하는 경우가 있지만 생산성의 개념은 범용적으로 적용되는 개념입니다. 즉 부가가치 / 투입자원이라는 공식으로 구해지는 것인데 투입자원 대비 부가가치가 얼마나 도출이 되었는지를 나타내는 지수이죠.
또한 이 생산성 향상을 위해서 우리가 흔히 쓰는 방식이 투입자원의 삭감 즉 비용 삭감인데요, 이는 분모를 줄임으로써 얻을 수 있는 생산성 증가이기 때문에 지향해야 될 방향이 아닙니다. 왜냐하면 투입자원의 양과 생산성은 비례관계가 있기 때문이죠. 즉 투입자원(돈이나 사람, 도구 등)이 많으면 많을수록 처리가 가능한 일이 많아지면서 높은 부가가치를 도출하게 됩니다.
그렇다면 부가가치를 향상하는 방법을 더 고민해봐야 되냐. 이것 또한 지향해야 될 방향이 아닙니다.

그럼 어떤 방법을 써야 될까요?

아래 제목 그대로 생산성이라는 책에 나와 있는 게 답인데요. 두 개를 잡을 수 있는 방법을 집중적으로 취해야 됩니다. 그 방법은 혁신(Innovation)과 개선(Improvement)인데 두 가지다 투입자원의 삭감, 부가가치의 증진을 일으키는 방법이죠. 혁신은 신기술, 프로세스 재구축 등의 이전의 방식을 뒤엎는 방법들이고, 개선은 효율화, 기능 추가 등의 기존 틀내에서 진전을 일으키는 방식들입니다.
https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=12538373

핵심인재의 생산성, 기업 생존의 열쇠

자, 멀리 왔습니다. 이제 핵심인재의 등장입니다.

핵심인재의 생산성에 집중해야 하는 것은 1명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다는 이건희 회장의 천재 경영론에서도 엿볼 수 있듯이 핵심인재가 개선과 혁신을 일으킬 가능성을 가지고 있기 때문이죠.
핵심인재는 스킬적인 면에서 사내 인재 중에서 가장 효율적으로 업무처리를 하는 집단으로 다른 일반적인 집단과 동일한 목표를 주었을 때 가동시간을 낮추고 처리를 완료할 수 있겠죠. 또한 혁신과 개선은 아이디어나 새로운 방식을 구상해야 하기 때문에 통상적인 업무처리 시외의 시간을 활용해야 합니다.
핵심인재는 높은 업무 효율성을 발휘해 남은 시간에 혁신과 개선을 일으키는 목표를 부과할 수 있기 때문에 기업의 영속적인 생존을 위한 중심이 될 수가 있습니다.

핵심인재 생산성의 선순환

이제까지의 말씀드린 가운데 핵심인재의 요건에 높은 업무 효율성이 있다는 것은 은연중에 알아차리셨을 겁니다. 실질적인 효율성 달성이 가시적이지 않더라도 최소 요건으로 업무 효율성 향상을 위한 제안과 노력을 하는 의식을 가졌는지를 가늠해볼 수도 있겠죠.
마지막으로 이러한 핵심인재의 생산성 향상은 그 선순환 구조를 만듦으로써 가능합니다.
핵심인재에게는 도전적인 목표를 부가해야 합니다. 이는 통상적인 목표 외에 혁신과 개선을 불러일으킬 목표를 부과하는 방식인데요. 예를 들어 신기술을 접목시킨 상품화 등 새로운 사업화로 이어질 목표들이죠.

또한 사내에서는 핵심인재들이지만 동종업계 상위 기업의 인재와 비교했을 때 등의 비교대상을 달리하면서 모티베이션을 높여주는 것이 중요합니다. 동종업계 상위 기업의 핵심인재라면 더욱 보상이 높거나 업적이 높을 수 있는데 이와 비교했을 때의 도전적 모티베이션을 일으키는 방법이 효과적일 수 있습니다.