Quatre rôles pour catalyser l’intelligence collective

Olivier Piazza
May 19 · 14 min read

Dans mon livre “Découvrir l’intelligence collective“, j’introduisais et spécifiais quatre rôles permettant de catalyser l’intelligence collective. Approfondissons maintenant comment mieux discerner ces différents rôles.

Les neuf zones de jeu d’un collectif

A chaque instant de la vie d’un collectif, ce qui se passe dans la conversation, ce qui se vit ou s’observe entre les membres relève de registres bien différents. Sans conscience de ces plans parallèles, les conversations peuvent ne pas avancer de manière constructive. La grille ci-dessous a été élaborée par Edgar Schein, l’un des fondateurs du Développement Organisationnel, Professeur au M.I.T., pour mieux nommer ce qui se joue dans un groupe.

Observons ce “plateau de jeu“.

Fig : Les neuf zones de jeu d’un collectif — E. Schein, Process Consultation Revisited.

En prenant appui sur cette grille et en prolongeant son utilisation dans le domaine de l’intelligence collective, nous pouvons maintenant tenter de mieux discerner les différences de rôles et de type d’intervention.

La segmentation horizontale apporte une distinction fondamentale entre Contenu / Process / Structure. Comprendre cette distinction est capital pour mettre en oeuvre un dispositif d’intelligence collective.

  • Contenu (position par défaut) : se réfère à ce qui est dit ou fait. Un enregistreur audio pourrait fidèlement rendre compte de ce niveau. Une équipe qui focalise toute son énergie sur les sujets opérationnels ou stratégiques sans prendre de recul sur ses modes de fonctionnement, reste dans cette seule ligne, ce qui signifierait une capacité d’apprentissage réduite, et donc une capacité d’adaptation et d’évolution faible. C’est ce qui se produit le plus souvent dans les organisations. Chacun reste dans le flux de l’action sans prendre le temps de la perspective.
  • Process : concerne le comment, le process utilisé, la manière dont les échanges sont organisés, soit de manière tacite et implicite dans la plupart des cas, soit de manière intentionnelle. C’est là qu’opère un facilitateur. Il élabore et guide le process d’une réunion sans intervenir sur le contenu des échanges. C’est ce qui protège l’équipe d’une intrusion dans ses sujets de travail. C’est aussi ce qui laissera à l’équipe son autonomie de décision. Une équipe qui acquerrait la capacité à observer et expliciter ses process pour ensuite les modifier ferait alors preuve d’un apprentissage de niveau 2.
  • Structure (ou Contexte ou Patterns) : porte sur le cadre, le contexte, les rigidités du système, ses process habituels, à tel point qu’ils sont comme des architectures invisibles guidant les comportements des groupes. On les nomme aussi patterns. Ils sont la clés de l’évolution des écosystèmes. Un regard de coach se portera principalement sur ce niveau Meta2 Cette Structure conditionne de manière durable le fonctionnement d’un groupe. C’est donc sur ce plan que les effets de leviers sont les plus importants, et parfois les plus difficiles aussi. C’est le troisième niveau d’apprentissage. Qu’avons-nous appris — et donc comment changeons-nous — sur la base des apprentissages de niveau 2.
    Ce niveau Structure fait l’objet du plus grand soin dans toutes les approches d’intelligence collective, pensons au World Café qui met en place un contexte de conversation spécifique, pensons au contrat de coaching, véritable cadre/structure qui permet les transformations, pensons aussi à l’agencement et au matériel d’une classe Montessori, véritable jardin qui permet l’éclosion des enfants, aux FabLabs et autres tiers-lieux… Autant d’architectures cette fois-ci visibles conçues pour catalyser l’intelligence collective. Le codesigner y accordera toute son attention.

De son côté, la segmentation verticale permet de distinguer différentes natures de sujets abordés.

  • Tâches (position par défaut) : rassemble tous les échanges liés au but visé, à la mission à accomplir. C’est généralement l’essentiel des dialogues pour les équipes. Ce sont les moments où les sujet avance, ce que les personnes opérationnelles et pragmatiques considèrent comme le “vrai“ travail. Il est intéressant de considérer ce champ au niveau Contenu, au niveau Process (comment se passe les conversations sur le Contenu) et au niveau Structure (quels patterns observables ou éléments de contexte prévus pour).
  • Interpersonnel : porte sur les dimensions relationnelles, interactionnelles et sociales du groupe, parfois en réaction à des frictions manifestées, mieux encore en anticipation pour créer un environnement de travail sain, avec des relations de proximité entre les membres de l’équipe. De même, les trois niveaux s’appliquent, le Contenu (“j’apprécie de travailler avec toi“ ; “tu ne m’écoutes pas“…), le Process (frictions entre deux personnes ; un temps de convivialité collectif ; un tour de parole de ressenti…), la Structure (patterns observables ou rites agissant sur les relations)
  • Frontières : se concentre sur le périmètre du collectif de travail, son identité, sa composition et son évolution. Elle soulève des sujets capitaux souvent minimisés par les équipes, comme la réussite de l’intégration d’un nouveau membre dans un collectif ou encore celle de l’inclusion, de la tolérance pour lutter activement contre la marginalisation et l’exclusion. Elle comprend aussi la dimension de l’identité collective, le fameux “nous“.
    A nouveau, les trois niveaux apportent de la richesse. Le Contenu (“X rejoint l’équipe“ ; “le service Y nous trouve arrogant“ ; “le partenaire Z n’est pas assez impliqué“…). Le Process (actes d’inclusion en début de séquence, acte de clôture en fin, invitation faite aux personnes silencieuses de s’exprimer…). La Structure (présence ou absence répétée de parties prenantes, attention organisée pour l’équilibre des temps de parole, configuration des sièges et de l’espace…)

Quatre rôles pour catalyser l’intelligence collective

Facilitateur.trice

Précision préalable : pour plus de clarté, le terme facilitation est ici utilisé pour évoquer l’accompagnement d’un collectif au temps présent, le moment où le facilitateur est face au collectif. Le travail de préparation et de suivi — session design — ô combien indispensables au facilitateur, sont évoqués dans la rubrique codesign.

Par nature, la facilitation vise à permettre un déroulement fluide et productif des conversations, par une chorégraphie des échanges efficiente au regard des intentions du collectif facilité. Le facilitateur a donc besoin de connaitre des Process pertinents au regard de la situation unique et de réussir à les mettre en oeuvre avec une juste posture.

Le facilitateur se détache du Contenu.

  • il n’intervient pas sur le fond des échanges. L’autorité qui lui est confiée ne vient pas dominer et limiter les prises de position. Sa posture incarne un détachement du fond, il accepte toutes les options, toutes les idées, sans filtre limitant. Ce faisant il crée un espace de liberté et d’autonomie pour les personnes facilitées. Il reformule des propos, vérifie la bonne compréhension des différentes vues ou positions, il questionne

Il se centre sur le Processus. Cette position spécifique apporte de nombreux bénéfices :

  • Il est garant du processus adoptée pendant les échanges. Cela signifie qu’il va permettre au groupe d’être cohérent en s’alignant sur un algorithme de fonctionnement commun et d’éviter ce que l’on observe classiquement dans les culture pyramidales : chacun avance à sa manière, commente ou réagit à tout instant, critique les propositions, fait des digressions, certains dominent, d’autres se taisent. C’est comme si l’équipe ne partageait pas le même code. Dans ces circonstances, l’intelligence collective ne peut exister. Le facilitateur, lui, contient la cohérence.

Il garde une attention sur les éléments de Structure :

  • Si des patterns surprenants viennent à se répéter lors d’une intervention, le facilitateur agit graduellement pour en faire quelque chose. Si besoin, il partage ses observations avec le groupe voire avec le commanditaire. Des attitudes de désengagement sont par exemple riches de sens et soulignent une brèche dans la frontière.
  • Il est porteur du cadre de l’intervention, de son intention et de son design.

Le facilitateur assure également que le groupe navigue bien entre les trois colonnes : Tâches, Frontières et Interpersonnel, avec une prédisposition pour les Tâches.

Au niveau des Tâches

  • il sélectionne et facilite les process les plus adaptés à l’action visée par le groupe. Prendre une décision ne relève ni des mêmes process, ni de la même énergie qu’imaginer de nouvelles idées de service. Par sa connaissance et sa maitrise d’un certain nombre de ces process, il guide le groupe de manière efficiente.
  • il crée un temps et un espace qui contiennent le travail du groupe. Ce gain de focus apporte une amélioration significative de la productivité du groupe.
  • sa posture centrée sur le process laisse aux participants leur pleine autonomie et amplifie leur sentiment de compétences

Au niveau de la Frontières

  • il cultive une attention très spéciale à l’identification des parties-prenantes qui influencent la conversation visée. Il s’agit donc de bien cerner qui aurait tout sa place à l’intérieur de la frontière, de faire en sorte que leurs voix soient portées. Il s’intéresse également aux connections du groupe avec les acteurs externes, de ses flux d’action ou de communication.
  • il se préoccupe tout particulièrement de l’inclusion de tous, en proposant des temps spécifiques de connections, de mise en synchronisation, de la réintégration intentionnelle de personnes laissées pour compte voire marginalisées
  • il est ainsi le garant de la membrane

Au niveau Interpersonnel

  • il aide le groupe à en prendre soin en créant un climat interpersonnel chaleureux, porteur, répondant au besoin de proximité.
  • il sait aussi voir ce qui se joue en live dans cette dimension et le prend en considération, l’explicite si besoin pour faire avancer le groupe

Coach

Précision préalable : J’entends ici coaching d’équipe ou d’organisation c’est-à-dire accompagnement d’un système structuré et persistent, ayant sa propre identité collective. Si le coaching individuel est évoqué, ce sera précisé.

Le coaching favorise une prise de recul du collectif sur ses fonctionnements naturels et un apprentissage de modes de fonctionnements plus performants et plus épanouissants. Il aide donc ce collectif à atteindre ses propres buts par un accompagnement progressif dans le temps, avec une attention particulière aux progrès réalisés.

Un axe fondamental pour le coach est celui du discernement. Pour la mise en oeuvre de ses compétences, le coach a besoin de grilles de lecture ou modèle mentaux permettant de décoder la réalité sous des angles riches et productifs. Ce faisant, il aide son client à construire des représentations élargies de sa propre réalité. Le coaching crée donc une bulle d’apprentissage accéléré, s’appuyant sur des feedbacks amplifiés, sur un climat relationnel beaucoup plus soutenant que dans une relation classique, afin de dépasser les limites habituelles.

Le coach se détache du Contenu lié à la Tâche. Contrairement à l’expert, son avis sur les sujets débattus n’est pas recherché

  • En revanche, il l’écoute avec une finesse particulière pour discerner ce qui se joue dans le collectif, en toile de fond, pour repérer les jeux d’acteurs et voir les positions prises
  • Il peut intervenir sur les Contenus des colonnes Frontières ou Interpersonnel / Groupal. Respectivement, un feedback sur le retrait d’une personne ou sur l’état émotionnel dans le groupe peuvent être légitimes et importants.

Il utilise d’autres types de Process que le facilitateur, davantage orienté vers la mise à jour des patterns ou vers la construction de nouveaux modes opératoires

  • dans certains cas, il peut laisser le collectif agir comme à son habitude — ou presque puisque chaque acteur, y compris le coach, influence le système — pour aider l’équipe à apprendre de ce qui se joue en “live“. Les interventions du coach viseront à développer la réflexivité du collectif.
  • il peut aussi choisir délibérément un Process adapté au besoin du collectif et du moment. Face à une situation où les non-dits pèsent sur l’atmosphère, le coach pourra par exemple organiser une session de “chaises chaudes“ où chacun son tour, les membres de l’équipe reçoivent et émettent des feedbacks des autres membres de l’équipe. Dans un moment à forte charge émotionnelle, il peut aussi déclencher un temps de silence introspectif ou bien déclencher un tour de partage des ressentis afin d’augmenter la conscience individuelle et collective de ce qui se joue.

Il se centre tout particulièrement sur le niveau Structure

  • son observation attentive lui permet de repérer ce qui se répète dans le collectif — ses patterns — et de sélectionner ce qu’il choisit de partager avec le groupe pour que ce dernier augmente la conscience de ses modes de fonctionnement. Un commentaire d’un niveau Méta (voir aussi le rôle Observateur du modèle de David Kantor) permettra alors de faire réagir l’équipe, de la mettre en responsabilité de ce qu’elle choisit de faire de cette information nouvelle et stimulante.
  • il met en perspective ces patterns avec les buts que poursuit l’équipe et qui ont fait l’objet d’une contractualisation de la prestation avec le coach. Si dans une équipe, de manière répétée, les décisions sont prises par une personne en position d’autorité, alors une demande de coaching portant sur l’évolution vers une plus grande autonomie demanderait de porter l’attention du collectif sur le rôle bloquant du contrôle sur l’autonomie.

Sur l’axe vertical, le coach explore les trois dimensions, avec un soin particulier pour les dimensions Interpersonnel et Frontières lorsqu’elle sont négligées.

Concernant les Frontières

  • il aide le collectif à progresser sur son identité collective, son élaboration, son évolution. Il veille également aux mécanismes récurrents de marginalisation de certaines personnes, ou de modes de pensées ou d’idées. L’inconscient du collectif se joue beaucoup de cet axe.

Sur la dimension Tâches

  • il accompagne le collectif vers la mise en oeuvre de Process efficients, de sorte qu’ils deviennent des modes de fonctionnement naturels sains et productifs

Sur la dimension Interpersonnelle

  • c’est un angle de travail privilégié pour le coach, simplement parce que c’est généralement là que des incompréhensions ou des agressions ont créé des frictions, des conflits larvés ou ouverts. La résultante produit généralement un ensemble de non dits qui sont l’un des poisons les plus puissants des collectifs. Le coach ouvrira de nouveaux espaces de conversation là où cela ne semblait plus possible
  • le coach modélise des manières de dire et d’être qui sont respectueuses des personnes tout en accroissant l’authenticité, la sincérité, la confiance.

Le recours au coaching est particulièrement adapté lorsqu’un collectif est pris dans ses rigidités, ses habitudes, ses modes de fonctionnement sous-efficients, privant le collectif de l’accès à plus d’intelligence collective. Le coaching est aussi capital lorsqu’un collectif vise une transformation culturelle. L’évolution des pratiques vers de nouvelles règles communes se construit pas à pas, en prenant soin de la délicate phase de transition.

Les pratiques agiles sont une forme hybridation de la facilitation et du coaching. Selon les dispositifs, l’accent est mis sur l’un ou sur l’autre. Par exemple, une rétrospective vise à ritualiser un temps de debriefing sur des séquences de production courtes et itératives. C’est à la fois un processus — de la facilitation — et c’est un objectif d’apprentissage et d’amélioration de l’équipe avant qu’elle aborde une nouvelle itération de production — un objectif de coaching.

Codesigner

Le codesign consiste à élaborer, avec les parties prenantes concernées, le design de l’expérience collaborative, elle-même conduisant au codesign des innovations recherchées.

Sa finalité est de créer les conditions propices à l’intelligence collective. Le codesign se préoccupe tout particulièrement des dimensions Structure et Process.

Par sa nature collaborative, il induit d’emblée des règles du jeu propices à l’intelligence collective : écoute des parties prenantes, autonomie des personnes sans domination ou contrôle hiérarchique, co-responsabilité des acteurs dans les choix opérés, distribution des rôles selon les compétences et envies.

Revenons au schéma de Schein. Le codesigner est détaché du Contenu métier pour laisser aux autres parties prenantes toute la place qui leur revient.

Il designe le Process d’intelligence collective et l’adapte si besoin aux réalités observées dans l’ici et maintenant. Sur ce sujet, le Codesigner occupe une place centrale. C’est son domaine d’expertise. Il a en tête les conditions propices et celles qui créent des préjudices à l’intelligence collective. En tant que gardien, il peut s’opposer fermement à certains choix, quitte à sortir de la mission pour raison éthique s’il estime que les conditions sont en décalage avec ses valeurs ou pratiques référentes.

De même, et plus encore, en ce qui concerne la Structure, en entendant par là le contexte, l’environnement physique et digital, le timing, le séquencement, la culture de l’organisation, les choix à opérer pour créer des espaces ou des temps de conversations en intelligence collective.

Il prend soin du lieu pour le rendre résonnant avec les intentions du groupe de travail. Par exemple, une prise de recul et de perspective appelle des espaces de détente, de connexion avec la nature. Une session d’idéation bénéficie d’un espace ludique, créant des connexions émotionnelles et cognitives avec l’esprit de l’enfant créatif, d’un lieu maximisant la sérendipité, les surprises, les stimulations.

Les dimensions sensorielles sont particulièrement importantes.

  • Il prend soin de l’environnement, du lieu pour le rendre résonnant avec les intentions du groupe de travail.
  • Rendre les productions visibles augmente la mémoire collective partagée et assure que chacun parte du même endroit. On retrouve ce principe sur les nappes du World Café et sur le mur des news du Forum Ouvert. C’est également tout le sens du scribing et de la facilitation graphique.
  • Le mouvement, la manipulation favorisent la proprioception, la perception du système, le cheminement des idées et leur réalisation. C’est tout le principe des prototypes dont l’avantage est aussi de permettre des conversations plus riches et précises avec les diverses parties prenantes. Ce sont aussi des pratiques multiples qui utilisent le mouvement du corps comme media de conversation. Les sculptures vivantes, les constellations, le débat mouvant, la deep democracy, OWEE et d’autres permettent d’explorer la richesse de cette dimension
  • L’accompagnement sonore est aussi un levier extrêmement puissant. La musique peut aussi bien donner de l’énergie, signaler une transition dans la journée, aider à créer un état d’esprit adapté, déclencher des émotions.

Sur l’axe vertical, le codesigner

  • est sensible à la dimension Tâches pour bien cerner et être au service de ce que le collectif cherche à accomplir. Prendre une décision, trouver de nouvelles solutions, régler des conflits sont autant de contextes différents qui appelleront des designs différents.
  • organise des séquences en prenant soin de la dimension Interpersonnelle pour créer un climat de sécurité psychologique et permettre une qualité de proximité relationnelle. Des temps en binômes, par exemple, créeront une bulle d’intimité et de confiance, a fortiori si les participants ont le choix de leurs pairs.
  • se préoccupe de la Frontière, en structurant la présence ou l’absence des parties prenantes, en veillant à leur montée à bord dans le process, en les alimentant en information au préalable ou en suivi.

Leader

Faire preuve de leadership consiste à exercer une influence positive et contributive qui mobilise d’autres membres d’un collectif plus en avant vers les finalités visées. Il s’agit donc d’une qualité émergeante au sein du collectif, accessible à tou.te.s, et non d’un trait de personnalité, et moins encore d’un titre dans une organisation. Ces actes de leadership correspondent à des moments où la singularité d’une personne s’exprime pleinement, où elle actualise ses propres potentialités tout en servant les intérêts communs du collectif.

Dans la grille de Schein, le leader intervient évidemment au niveau du Contenu. En tant que membre influent du collectif, il est pleinement concerné par les conversations sur le fond du sujet. En tant que leader, son avis sur les sujets à traiter compte.

Il peut développer un savoir faire l’aidant à mieux percevoir et agir au niveau Process. Dans la majeure partie des cas, c’est plutôt le chainon manquant des leaders.

Le leader a aussi un rôle déterminant au niveau Structure. Par exemple, toute prise de décision est structurante. La tendance de nombreux manager est donc de naviguer entre les niveaux Contenu et Structure, en particulier sur la colonne Tâches, sans passer par la case Process. C’est évidemment inefficace.

Sur l’axe vertical, le leader est pleinement concerné par la dimension des Tâches. C’est souvent lui qui amène cet agenda en initiant de nouvelles conversations ou de nouvelles idées. Son niveau d’expertise l’amènera certainement à cultiver un goût pour cette dimension. Elle est confortable car elle permet d’exprimer un savoir-faire acquis.

La dimension Frontières relève de la responsabilité de leader. Les limites de l’équipe, les entrées, les sorties, l’identité collective, les relations avec les autres parties prenantes. En général, les leaders agissent sur cet axe. Le plus souvent avec une conscience très partielle de ce qui s’y joue véritablement. Ils ont souvent une tendance à limiter les frontières du collectif, à limiter l’implications parties prenantes. La culture des organisations fermées et délimitées bride en effet le regard. Les collectifs, de plus en plus ouverts, fonctionnant en réseaux, appelle une toute autre gestion de ces frontières.

Enfin, la dimension Interpersonnelle est souvent souvent pratiquée de manière très intuitive, avec des différences majeures entre les personnes et leurs sens de la relation et du collectif.

Le développement d’un leadership distribué passe par l’assimilation des pratiques cultivées par les trois autres rôles — facilitation coaching, codesign — en apprenant à les mettre au service de son leadership. Alors seulement, le leader est capable d’adopter le rôle le plus pertinent pour catalyser l’intelligence collective.

En synthèse, retenons que la grille de lecture élaborée par E. Schein pour spécifier ce qu’est la Process Consultation, qu’il distinguait alors du rôle de Conseil, se révèle être une base solide pour y projeter les quatre rôles de catalyseurs de l’intelligence collective et s’en créer une représentation aidante.

Pour approfondir :

E. Schein (1998), Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship. Boston : Addison Wesley.

O. Piazza (2018) Découvrir l’intelligence collective. Paris : Dunod

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