14 Regeln agiler Startups: Das Customer Development Manifest

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Das Handbuch für Startups

18 min readAug 26, 2018

Bevor wir uns kopfüber in die Details der Kundenentwicklung stürzen, wollen wir uns die 14 Regeln anschauen, aus denen The Customer Development Manifesto (das Manifest der Kundenentwicklung) besteht. Nehmen Sie sich diese Regeln zu Herzen. Gehen Sie sie regelmäßig zusammen mit dem Team durch und lassen Sie sie vielleicht sogar im Hauptquartier Ihres Unternehmens in Stein meißeln (z.B. nach dem Börsengang).

Regel Nr. 1: Es gibt in Ihrem Büro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen

An Tag eins ist das Startup eine Unternehmung, die auf Glauben basiert, der sich aus der Vision seiner Gründer speist und sich durch die Abwesenheit von Fakten auszeichnet. Aufgabe der Gründer ist es, diese Vision und ihre Hypothesen in Tatsachen zu verwandeln. Die Fakten finden sich außerhalb des Büros, nämlich dort, wo die künftigen Kunden leben und arbeiten. Dorthin müssen Sie also gehen. Nichts ist wichtiger für Customer Development — und nichts ist schwerer. Es ist viel leichter, Code zu schreiben, Hardware zu bauen, Meetings abzuhalten und Berichte zu schreiben, als potenzielle Kunden zu suchen und anzuhören. Jedoch ist es auch genau das, was die Gewinner von den Verlierern trennt.

Im Customer Development sammeln die Gründer hautnah Erfahrungen zu allen Komponenten des Geschäftsmodells . Das Team kann die Gründer unterstützen, doch eigene Erfahrungen können per definitionem nicht delegiert werden. Diese Kundenrecherche muss von den Gründern erledigt werden, weil:

die entscheidenden Punkte des Kunden-Feedbacks zufällig, unvorhersehbar und oft schwer zu ertragen sind. Angestellte hassen es, ihren Vorgesetzten schlechte Nachrichten zu überbringen.
für Angestellte viel weniger auf dem Spiel steht, sie selten so genau zuhören und ihre Berichte oft nicht wirklich ernst genommen werden. Es ist nur zu einfach, ihre Erkenntnisse als »Hörensagen« abzutun oder wesentliche Punkte des Feedbacks zu ignorieren.
für Berater noch weniger auf dem Spiel steht als für Angestellte und sie oft ihre Kommentare an das anpassen, was der Kunde hören möchte, oder Botschaften übermitteln, die zu weiter reichenden Beratungsbeziehungen führen. Außerdem handelt es sich hierbei um Feedback aus zweiter oder gar dritter Hand, das schon zu verwässert ist, um noch irgendeinen Wert zu haben.

Nur ein Gründer kann dem Feedback gerecht werden, darauf reagieren und die notwendigen Entscheidungen treffen, um Komponenten des Geschäftsmodells zu ändern.

Regel Nr. 2: Paaren Sie Customer Development mit agiler Entwicklung

Customer Development ist sinnlos, wenn die Produktentwicklungsabteilung das Produkt nicht schnell und agil durch die Entwicklungszyklen iterieren kann. Wird das Produkt mithilfe des Wasserfall-Modells entwickelt, ist die Entwicklungsabteilung stumm, taub und blind gegenüber Kundenreaktionen. Ausgenommen ist nur der kurze Zeitraum, in dem das Produkt spezifiziert wird. In der restlichen Zeit sind die Entwickler in einem Implementierungskreislauf gefangen, unfähig, die Produkteigenschaften ohne untragbare Verzögerungen zu ändern. Im Gegensatz dazu hört sich die Entwicklungsabteilung eines Startups, das agile Methoden einsetzt, laufend die Meinungen der Kunden an und liefert ein Produkt ab, das problemlos die mindestens machbaren Funktionen bietet.

In Handbuch für Startups bezieht sich agile Entwicklung auf die schnellen, iterativen und kontinuierlichen Entwicklungs- und Erkenntnisprozesse, die Hardware- oder Softwarefirmen einsetzen können. Wir wollen hier keine spezielle Richtung empfehlen, sondern nur auf die Notwendigkeit des agilen Arbeitens hinweisen. Der Customer Development-Prozess liefert das kontinuierliche Kunden-Feedback, das man braucht, damit das agile Vorgehen möglich ist. Bevor das Unternehmen überhaupt startet, müssen sich die Gründer zu der unauflöslichen Partnerschaft aus Customer Development und agiler Entwicklung bekennen.

Regel Nr. 3: Scheitern ist ein integraler Bestandteil der Suche

Einer der wesentlichsten Unterschiede zwischen einem Startup und einem bestehenden Unternehmen wird nur ganz selten ausdrücklich erwähnt: Startups gehen von Fehlschlag zu Fehlschlag. Im Gegensatz dazu haben bestehende Unternehmen gelernt, was funktioniert und was nicht. In einem bestehenden Unternehmen sind Fehlschläge die Ausnahme. Sie kommen vor, wenn jemand etwas vermasselt. In einem Startup suchen Sie und führen nicht aus . Und die einzige Möglichkeit, den richtigen Pfad zu finden, besteht darin, viele Experimente durchzuführen und eine Menge falscher Wege einzuschlagen. Scheitern gehört zum Prozess einfach dazu.

Wenn Sie sich in einem Startup vor dem Scheitern fürchten, werden Sie es unweigerlich tun. Fehlschläge sind eigentlich keine Misserfolge, sondern ein integraler Bestandteil des Lernprozesses in einem Startup. Sie werden Hunderte, wenn nicht sogar Tausende von Pass/Fail-Tests durchführen (also Tests zur Validierung/Invalidierung) — bei Ihren Verkaufsgesprächen, bei Ihren Funktionen, bei Ihrer Preisgestaltung usw. Stellen Sie sich darauf ein, Fehler zu machen, und lassen Sie sich nicht entmutigen. Wenn etwas nicht funktioniert, richten sich erfolgreiche Gründer nach den neuen Tatsachen, entscheiden, was verändert werden muss, und handeln entsprechend. Der Kundenentwicklungsprozess verlangt häufige, agile Iterationen, gefolgt natürlich von Tests der Iterationen, die wiederum oft zu neuen Iterationen oder zu Kurswechseln führen, die dann wieder neue Tests nach sich ziehen und, und, und …

Regel Nr. 4: Führen Sie regelmäßig Iterationen durch

und nehmen Sie Kurskorrekturen vor Die Strategie, sich auf Fehlschläge und Scheitern im Customer Development einzustellen, erfordert häufige agile Iterationen und Kurswechsel. Ein Kurswechsel ist eine beträchtliche Änderung an einem oder mehreren der neun Felder des Business Model Canvas (z.B. eine Preisänderung von einem Freemium- zu einem Abonnement-Modell oder die Verschiebung des Kundensegments von Jungs zwischen 12 und 15 Jahren hin zu Frauen zwischen 46 und 60). Der Kurswechsel kann auch komplexer sein, wie etwa die Änderung der Zielgruppe. Iterationen hingegen sind kleinere Änderungen an den Komponenten des Geschäftsmodells (z.B. die Absenkung des Preises von 99 Euro auf 79 Euro).

Wenn sich ein Unternehmen so dahinschleppt, kann nur eine dramatische Änderung an einer oder an mehreren Komponenten des Geschäftsmodells es wieder zurück auf den Weg des Erfolgs führen. Groupons legendärer 12-Milliarden-Dollar-Kurswechsel (ihr Wert zum Börsengang) ist ein perfektes Beispiel. Der Ursprung von Groupon liegt in einem Unternehmen namens The Point. Dabei handelte es sich im Prinzip um eine Social-Media-Plattform, die sich bemühte, Leute zusammenzubekommen, um im Netzwerk gemeinsam Probleme zu lösen, allerdings drohte dem Unternehmen das Geld auszugehen.

Die effektivsten Kampagnen bei The Point waren solche, bei denen Menschen gemeinsam Geld sparten, indem sie ihre Einkäufe bündelten. Die Gründer begannen, in ihrem Blog täglich über Angebote aus verschiedenen Branchen zu berichten. Sie nannten dies »Get Your Groupon.com«. Groupons erstes Angebot gab es im Oktober 2008: Kaufe im Laden im ersten Stock des Unternehmenssitzes in Chicago zwei Pizzen zum Preis von einer. 20 Leute nahmen das Angebot an, und das Unternehmen war auf dem besten Weg zu seinem 12-Milliarden-Dollar-Kurswechsel.

Kurswechsel sind die Ergebnisse der Lernprozesse und Einsichten aus einem steten Strom an Pass/Fail-Tests, die Sie im Verlauf von Discovery und Validierung durchführen. Die besten Startup-Gründer scheuen nicht vor Kurswechseln zurück. Sie geben es zu, wenn ihre Hypothesen falsch waren, und passen sich an.

Regel Nr. 5: Kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden. Benutzen Sie deshalb ein Business Model Canvas

Es gibt nur einen Grund für einen Businessplan: Ein Investor, der irgendwo zur Business School gegangen ist, weiß es nicht besser und will unbedingt einen sehen. Sobald er jedoch für die Finanzierung gesorgt hat, ist der Businessplan im Grunde genommen sinnlos. Unternehmensgründer verwechseln ihren Businessplan oft mit einem Kochbuch für die Umsetzung, erkennen also nicht, dass es sich lediglich um eine Ansammlung unbewiesener Annahmen handelt. In der Folge wird ein Ertragsplan, der den Segen des Investors hat und vor allem auf Annahmen beruht, plötzlich zu einem Arbeitsplan, der bestimmt, wer eingestellt, wer entlassen und wo investiert wird. Irrsinn!

Der Unterschied zwischen einem statischen Businessplan und einem dynamischen Modell kann der Unterschied zwischen Niederlage und Erfolg sein. Startups sollten den Businessplan vergessen und lieber das flexible Geschäftsmodell übernehmen. (…) Mit dem Business Model Canvas als Leitfaden ist es einfacher, festzustellen, wo und wie man abweichen sollte, da das Team seine Alternativen sichtbar aufzeichnen und sehen kann, wo es etwas ändern müsste. Immer wenn die Gründer als Reaktion auf das Kunden-Feedback etwas wiederholen oder vom Kurs abweichen (siehe Regel Nr. 4), zeichnen sie ein neues Canvas, das diese Änderungen widerspiegelt. Im Laufe der Zeit bilden diese vielen Darstellungen ein regelrechtes Bilderbuch, das die Entwicklung des Geschäftsmodells zeigt. Es kann passieren, dass agile Startups am Ende einen dicken Stapel an Geschäftsmodelldiagrammen haben, den sie dann zum Börsengang feierlich verbrennen können.

Regel Nr. 6: Entwerfen Sie Experimente und testen Sie, um Ihre Hypothesen zu bestätigen

Anfangs ist Hypothese nur ein originelles Wort für »raten«. Um Hypothesen in Fakten zu verwandeln, müssen die Gründer sich aufmachen und sie vor Kunden testen . Aber wie testen Sie? Und was möchten Sie aus den Tests lernen? Testen und Lernen erfordern eine gewisse Umsicht bei der Konstruktion und Gestaltung Ihrer Tests. Wir nennen es »die Experimente entwerfen«.

Experimente zum Customer Development sind kurze, einfache, objektive Pass/Fail-Tests. Sie suchen nach einem starken Signal im Rauschen, also etwa dass fünf der zwölf ersten Kunden, die Sie anrufen, sagen: »Ich brauche das jetzt, selbst wenn noch Fehler drin sind.« Frühe Tests sind nicht unbedingt präzise, sollten Ihnen aber ein ausreichend gutes Signal liefern, um weiterzumachen.

Der Lauf der Erkenntnisse beim Customer Development

Fragen Sie sich zuerst einmal selbst: »Welche Erkenntnis muss ich gewinnen, um weiterzumachen? « Fragen Sie dann: »Welches ist der einfachste Test, den ich durchführen könnte, um zu dieser Erkenntnis zu gelangen?« Denken Sie schließlich darüber nach: »Wie muss ich ein Experiment gestalten, um diesen einfachen Test durchzuführen?«

Was technisch orientierte Gründer oft aus dem Konzept bringt, ist die Tatsache, dass sie glauben, ein solcher Test müsse aus echtem Code, wirklicher Hardware oder dem realen Produkt bestehen. Meist reicht es, eine Schein-Website einzurichten oder eine Demo bzw. einen physischen Prototyp zu bauen, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen.

Regel Nr. 7: Einigen Sie sich auf einen Markttyp. Das ändert alles

Eine der radikalen Einsichten in diesem Buch lautet, dass nicht alle Startups gleich sind. Einer der wesentlichsten Unterschiede besteht in der Beziehung zwischen dem neuen Produkt eines Startups und seinem Markt. Diese Produkt-Markt-Beziehungen entsprechen im Allgemeinen einer dieser Beschreibungen:

Ein neues Produkt in einen bestehenden Markt bringen.
Ein neues Produkt in einen neuen Markt bringen.
Ein neues Produkt in einen bestehenden Markt bringen und dabei versuchen, diesen Markt als Billiganbieter oder als Nischenanbieter neu aufzuteilen.
Ein Geschäftsmodell klonen , das in einem anderen Land erfolgreich ist.

Was Entrepreneure seit Jahrzehnten verwirrt, ist die Tatsache, dass das traditionelle Modell zur Produkteinführung funktioniert, wenn man ein Produkt mit einem bekannten Geschäftsmodell (d.h. bekannte Kunden, Kanäle und Märkte) in einen bestehenden Markt einführt. Da jedoch die Mehrzahl der Startups nicht darauf aus ist, bekannte Märkte zu erobern, wissen sie normalerweise nicht, wer ihre Kunden sein werden. Solche Startups suchen nach einem nachhaltigen und skalierbaren Geschäftsmodell.

Der Markttyp beeinflusst alles, was ein Unternehmen macht. Strategie und Taktik, die für einen Markt funktionieren, tun das bei einem anderen nur selten. Die Markttypisierung bestimmt das Kunden-Feedback, die Akquiseaktivitäten und das Ausgabeverhalten des Startups. Er ändert die Kundenbedürfnisse, die Annahmerate, die Produkteigenschaften und die Positionierung genauso wie die Strategien, Kanäle und Aktivitäten bei Produktstart. Zusammenfassend gesagt: Unterschiedliche Markttypen erfordern völlig unterschiedliche MVPs, Discovery- sowie Vertriebs- und Marketingstrategien. (…)

Regel Nr. 8: Startup-Kennzahlen sind anders als die in bestehenden Unternehmen

Für bestehende Unternehmen stehen uns unzählige Leistungskennzahlen zur Verfügung – Gewinn-und-Verlust-Rechnungen, Cashflow-Prognosen, Branchenanalysen und viele mehr. Hoffen Sie mal, dass Ihr Startup groß genug wird, um sie eines Tages zu brauchen. In der Vergangenheit (und das ist noch gar nicht so lange her) nutzten wir diese Werkzeuge bei Startups, weil wir nicht wussten, was man sonst hätte messen sollen. Inzwischen wissen wir, dass Startup-Kennzahlen sich darauf konzentrieren sollten, den Erfolg des Startups beim Umwandeln von Annahmen und Hypothesen in unanfechtbare Fakten nachzuvollziehen, anstatt die Umsetzung eines statischen Plans zu messen. Entscheidend ist, dass Vorstand und Management kontinuierlich alle Hypothesen testen und messen, bis es sich lohnt, das ganze Geschäftsmodell in ein Unternehmen zu überführen.

Ist das Unternehmen durch Risikokapital finanziert, müssen Management und Investoren sich auf eine Reihe von Kennzahlen einigen, die wirklich eine Rolle spielen, und auf einen Bericht oder ein »Dashboard« hinarbeiten, das im Prinzip die Gewinn-und-Verlust-Rechnungen, Cashflow-Angaben und Bilanzen als zentrale Dreh- und Angelpunkte der frühen Vorstandstreffen ersetzt.

Startup-Kennzahlen verfolgen die Ergebnisse der Pass/Fail-Tests und der Iterationen, zu denen sie führen:

Wurden das Kundenproblem und die Produktfunktionen validiert?
Entsprechen die Basisfunktionen den Vorstellungen der Kunden?
Wer ist eigentlich der Kunde, und wurden die anfänglichen kundenbezogenen Hypothesen in Bezug auf Wertversprechen, Kundensegmente und Kanäle durch eine direkte Interaktion mit dem Kunden bestätigt?
Fragen zur Kundenvalidierung könnten unter anderem sein: durchschnittliche Bestellgröße, Kunden-Lifetime-Value, durchschnittliche Zeit bis zur ersten Bestellung, Wachstumsrate der Verkaufs-Pipeline, Verbesserung der Abschlussrate und Ertrag pro Verkäufer.

Zusätzlich zu den oben genannten Kennzahlen gibt es noch einige Finanzkennzahlen, die der Vorstand eines Startups im Auge behalten sollte: Cash-Burn-Rate, Anzahl der Monate, für die noch Geldmittel vorhanden sind, kurzfristige Anstellungspläne und der Zeitraum, bis zu dem das Unternehmen den Break-Even-Point erreicht.

Regel Nr. 9: Schnelle Entscheidungsfindung, kurze Zyklen, Geschwindigkeit und Tempo

Geschwindigkeit spielt für Startups eine große Rolle, da die einzige absolute Sicherheit darin besteht, dass der Kontostand täglich sinkt. Regel Nr. 4 handelt zwar von Iterationen und Abweichungen, gibt aber nicht an, wie lange diese dauern sollten. Es besteht kein Zweifel daran, dass schneller besser ist, denn je schneller diese »Lernen, Bauen, Kurs wechseln«- oder »Iterieren, Bauen«-Zyklen vonstattengehen, umso größer ist die Chance, mit dem verfügbaren Geld ein skalierbares Geschäftsmodell zu finden. Verlaufen die Zyklen zu langsam, geht dem Startup das Geld aus, und es stirbt. Das größte Hindernis für die Zykluszeit ist psychologisch: Es erfordert, dass man zugibt, sich geirrt oder eine kurzzeitige taktische Niederlage erlitten zu haben.

Bei Kurswechseln und Iterationen geht es zwar um die Geschwindigkeit außer Haus, aber auch innerhalb des Unternehmens spielt die Geschwindigkeit eine wichtige Rolle. Die meisten Entscheidungen in einem Startup werden im Angesicht einer großen Unsicherheit getroffen. Es gibt nur selten eine klare, perfekte Lösung für ein Entwicklungs-, Kunden- oder Konkurrentenproblem, und die Gründer sollten sich auch nicht übermäßig damit quälen, eine zu finden. Das heißt aber nicht, dass nach Belieben mit dem Gut des Unternehmens gespielt werden darf. Stattdessen sollte man Pläne mit einem akzeptablen Maß an Risiko annehmen, und zwar schnell. (Sorgen Sie dafür, dass Entscheidungen auf Fakten und nicht auf Glauben beruhen.) Im Allgemeinen gewinnt ein Unternehmen, das konsistent Entscheidungen trifft und umsetzt, schnell einen unglaublichen und oft entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz.

Entscheidungen von Startups gibt es in zwei Zuständen: umkehrbar und unumkehrbar . Eine umkehrbare Entscheidung könnte das Hinzufügen oder Fallenlassen einer Produktfunktion, ein neuer Algorithmus im Code oder das Ansprechen einer bestimmten Kundengruppe sein. Stellt sich die Entscheidung als schlecht heraus, kann sie innerhalb eines vernünftigen Zeitraums wieder rückgängig gemacht werden. Eine unumkehrbare Entscheidung, wie etwa die Entlassung eines Angestellten, der Start eines Produkts oder das Unterzeichnen eines langfristigen Mietvertrags für ein teures Büroobjekt ist normalerweise nur schwer oder gar nicht mehr zu widerrufen.

Startups sollten es sich zur Regel machen, umkehrbare Entscheidungen zu treffen, bevor jemand das Büro des CEO verlässt oder bevor die Sitzung zu Ende ist. Eine perfekte Entscheidungsfindung ist sowohl unnötig als auch unmöglich. Wichtiger ist eine Vorwärtsbewegung und eine enge, faktenbasierte Feedback-Schleife, um schlechte Entscheidungen schnell zu erkennen und zu revidieren. In der Zeit, in der ein großes Unternehmen das Komitee zusammengerufen hat, das dann das Unterkomitee beauftragt, einen Termin für ein Treffen zu arrangieren, haben die meisten Startups 20 Entscheidungen gefällt, fünf wieder umgekehrt und die anderen 15 in die Tat umgesetzt.

Es gehört ganz einfach zum Spiel dazu, dass man lernt, Entscheidungen schnell zu treffen. Agile Startups haben einen ganz anderen Trick gemeistert: Tempo — die Fähigkeit, konsistent schnelle Entscheidungen zu treffen, und das auf allen Ebenen des Unternehmens. Geschwindigkeit und Tempo sind die integralen Bestandteile der DNA eines Startups. Bei einem guten Startup ist das Tempo bis zu zehnmal höher als bei einem großen Unternehmen.

Regel Nr. 10: Alles dreht sich um Leidenschaft

Ein Startup ohne getriebene, leidenschaftliche Menschen ist von Anfang an tot und zum Scheitern verurteilt. »Startup-Leute« sind anders. Sie denken anders. Die meisten Menschen sind gut bei der Durchführung. Sie arbeiten, um zu leben, erledigen großartige Jobs und haben Freude an ihrer Familie, ihrem Leben, ihren Hobbys und oft sogar am Rasen mähen. Sie sind grandios beim Ausführen fester Arbeiten, und für nahezu jeden ist das wunderbar.

Menschen, die erfolgreiche Startups führen, sind einfach anders. Sie sind irrational auf die Kundenbedürfnisse und die Auslieferung großartiger Produkte fokussiert. Ihr Job bedeutet ihr Leben, also nicht nur von 9 bis 5, sondern 24 Stunden am Tag, 7 Tage in der Woche. Das sind die Leute, die schnell wachsende, überaus erfolgreich skalierende Startups gründen.

Regel Nr. 11: Funktionsbezeichnungen in Startups sind ganz andere als in großen Unternehmen

In einem bestehenden Unternehmen spiegeln die Jobtitel wider, auf welche Weise die Aufgaben organisiert wurden, um ein bekanntes Geschäftsmodell auszuführen. So bedeutet z.B. der Titel »Vertrieb« in einem Unternehmen, dass es ein Vertriebsteam gibt, das wiederholt ein bekanntes Produkt an eine wohlverstandene Gruppe von Kunden verkauft, wobei es eine Standardpräsentation des Unternehmens mit einer vorhandenen Preisliste und Standardbedingungen und -verträgen nutzt. In einem bestehenden Unternehmen dreht sich der Titel »Vertrieb« komplett um die Aktionen rund um eine Reihe von bekannten Aktionen.

Verglichen mit großen Unternehmen brauchen Startups Manager, deren Fähigkeiten diametral entgegengesetzt sind. Startups brauchen Manager, denen Unsicherheit, Chaos und Veränderungen nichts ausmachen — wenn Präsentationen und Angebote sich täglich ändern, das Produkt nicht lange gleich bleibt und Einsichten eher aus Fehlern als aus Erfolgen gewonnen werden. Kurz gesagt, sie müssen zu einer sehr seltenen Art gehören:

offen für das Lernen und Entdecken — überaus neugierig, wissbegierig und kreativ
begierig darauf, nach einem reproduzierbaren und skalierbaren Geschäftsmodell zu suchen
agil genug, um mit täglichen Änderungen zurechtzukommen und »ohne Landkarte« zu arbeiten
bereit, sich mehrere Hüte aufzusetzen, oft sogar am selben Tag
bereitwillig, Fehler zu feiern, wenn diese zu Lernerfolgen und Iterationen führen

Wir empfehlen, die traditionellen Titel Vertrieb, Management und Unternehmensentwicklung durch einen einzigen Titel zu ersetzen: den des Customer Development-Teams. Zu Anfang besteht dieses »Team« aus den Gründern des Unternehmens, die mit den Kunden reden, um genügend Einsichten zu gewinnen und das minimal praktikable Produkt entwickeln zu können. Später, wenn das Startup zur Kundenvalidierung kommt, könnte das Team sich vergrößern, indem es einen speziellen »Sales Closer« aufnimmt, der dafür zuständig ist, die ersten Bestellungen durch Kunden unter Dach und Fach zu bringen. Der Closer darf nicht mit dem traditionellen Vertriebsleiter verwechselt werden. Um in diesem Prozess erfolgreich zu sein, muss das Team Folgendes haben:

Die Fähigkeit, sich Einwände der Kunden anzuhören und zu verstehen, ob es sich um Probleme mit dem Produkt, der Präsentation, der Preisgestaltung oder etwas anderem handelt (oder ob es einfach die falsche Art von Kunde ist).
Erfahrung im Reden mit und Vermitteln zwischen den Kunden und den Ingenieuren.
Vertrauen inmitten eines Zustands steter Änderungen, in dem oft »ohne Landkarte« agiert wird.
Die Fähigkeit, sich in die Haut des Kunden zu versetzen, das Verständnis, wie sie arbeiten und mit welchen Problemen sie konfrontiert sind.

Man könnte sagen, diese Checkliste ist gar nicht so übel, um großartige Entrepreneure zu erkennen.

Regel Nr. 12: Sparen Sie das Geld, bis es gebraucht wird. Geben Sie es dann aus.

Ziel des Customer Development ist es nicht etwa, das Geldausgeben zu vermeiden, sondern Geld zu sparen, während nach dem nachhaltigen und skalierbaren Geschäftsmodell gesucht wird . Wenn es dann gefunden ist, geben Sie das Geld aus auf Teufel komm raus . Schauen wir uns diese Aussagen einmal genauer an:

Geld sparen: Wenn ein Startup unbegrenzte Geldmittel hat (Internetblasen, ein Klima übermütiger Risikofinanzierungen), kann es durch seine vielen Fehler iterieren, indem es immer noch mehr Dollar verbrennt. Ist das Geld dagegen knapp, sodass man keine Mittel hat, um Fehler einfach noch einmal zu überarbeiten, muss man Verschwendung unbedingt minimieren. Der Customer Development-Prozess spart Geld, indem Vertriebs- und Marketingpersonal erst dann eingestellt wird, wenn die Gründer ihre Hypothesen in Fakten verwandeln und eine machbare Produkt-/Marktposition gefunden haben.

Während gesucht wird: Bei Customer Development ist zu erkennen, dass das Unternehmen und sein Geschäftsmodell anfangs ausschließlich auf Hypothesen beruhen anstatt auf Fakten und dass die Gründer sich außer Haus begeben müssen, um diese Hypothesen in Kundendaten umzuwandeln. Dieser »Raus-aus-dem-Büro-Ansatz« ist — in Kombination mit schnellen Iterationen und Abweichungen — das zentrale Element der Customer Discovery und Validierungsschritte des Modells.

Nachhaltig: Startups bekommen möglicherweise nur Bestellungen, die aus Kundenbeziehungen der Vorstandsmitglieder stammen, die konstruiert und vorgetäuscht oder die die Folge von heroischen Einzelaktionen des CEO sind. Das ist großartig, lässt sich aber von einer Vertriebsabteilung nicht reproduzieren. Streben Sie nicht nach einmaligen Erträgen, sondern suchen sie nach wiederkehrenden Mustern, die von einer Vertriebsorganisation repliziert werden können, die mittels Preisliste und Katalog verkauft, oder von Kunden, die regelmäßig die Website besuchen.

Skalierbar: Ziel ist es nicht, nur einen Kunden zu bekommen, sondern viele — und jeder zusätzliche Kunde soll natürlich zu Erlös und Profit beitragen. Der Test ist: Bringt ein weiterer Vertriebler oder eine Erhöhung des Marketingbudgets einen größeren Bruttoprofit (oder mehr Anwender oder Klicks) ein, als Sie investiert haben? Wer beeinflusst einen Verkauf? Wer empfiehlt einen Verkauf? Wer ist der Entscheider? Wer ist der Einkäufer? Wo befindet sich das Budget zum Erwerben dieser Art von Produkt? Wie hoch sind die Kosten für die Kundenakquise? Das Bestätigen des nachhaltigen, skalierbaren Vertriebsmodells ist die Validierung, die wichtigste Phase des Customer Development. Hat das Team gelernt, wie man an den Zielkunden verkauft? Kann das geschehen, bevor dem Startup das Geld ausgeht?

Geschäftsmodell: Ein Geschäftsmodell beantwortet die grundlegenden Fragen danach, wie das Unternehmen Geld verdient. Werden Einnahmen generiert, oder handelt es sich um ein Freemium-Modell, das Benutzer sucht? Wer sind die Kunden?

Auf Teufel komm raus Geld ausgeben: Ein durch Investoren gestütztes Startup ist kein banaler Zeitvertreib. Ziel ist es vielmehr, zu einem richtigen Unternehmen anzuwachsen, d.h. am Ende Erlöse zu erzielen, die die Investition um ein Vielfaches übersteigen. Wenn Management und Vorstand übereinstimmend feststellen, dass sie ein reproduzierbares und skalierbares Vertriebsmodell gefunden haben (d.h. Produkt und Markt zueinander passen), dann investieren sie das Geld, das nötig ist, um einen Bedarf bei den Endkunden zu erzeugen und diese Kunden in den Vertriebskanal zu bringen.

Regel Nr. 13: Kommunizieren Sie und geben Sie Gelerntes weiter

Ein integraler Bestandteil der »Lernen und Entdecken«-Philosophie der Kundenentwicklung ist, dass alles mit den Angestellten, Mitgründern und selbst den Investoren geteilt wird, was außer Haus gelernt wurde. Traditionell geschieht das in wöchentlichen Mitarbeiterrunden, in denen man die Angestellten informiert, und in Vorstandstreffen, in denen die Investoren über die Fortschritte in Kenntnis gesetzt werden, die bei der Suche nach dem Geschäftsmodell erzielt wurden. Die Technik im 21. Jahrhundert hat uns jedoch an Orte geführt, die wir noch nie zuvor erreichen konnten. Wir können all das, was wir gelernt haben, in Echtzeit an diejenigen weitergeben, die es erfahren müssen.

Wir empfehlen den Gründern, andere per Blog, CRM- oder Produktmanagement-Werkzeug an allen Aktivitäten im Customer Discovery-Schritt teilhaben zu lassen. Zusammen mit den Autoren wurde ein leistungsfähiges Werkzeug entwickelt, das es den Gründern und ihren Investoren und Ratgebern erlaubt, die Fortschritte bei der Entwicklung ihres Geschäftsmodells zu kommunizieren und die Customer Discovery zu diskutieren. Stellen Sie es sich wie den laufenden Kommentar zum Customer Discovery-Prozess vor. Es zeichnet auf, mit welchen Hypothesen das Startup begonnen hat, mit wem das Team gesprochen hat, welche Fragen gestellt wurden, welche Tests durchgeführt wurden, was gelernt wurde und welche Fragen an die Ratgeber oder Investoren gerichtet werden müssen. Das mag zwar beschwerlich erscheinen, nimmt aber weniger Zeit in Anspruch, als wenn man sich einmal in der Woche mit einem beratenden Vorstandsmitglied zum Kaffee trifft. Man erhält ein Kommunikationswerkzeug, das es Außenstehenden erlaubt, den Fortschritt des Unternehmens genauer zu betrachten und Vorschläge zu unterbreiten sowie Kurskorrekturen zu empfehlen.

Regel Nr. 14: Erfolg beim Customer Development beginnt mit einem Buy-In

Für einen Gründer, Ingenieur oder Investor, der seine Karriere damit zugebracht hat, einen Plan auszuführen , kann die »Lernen und Entdecken«-Philosophie extrem irritierend sein. Damit Customer Development erfolgreich ist, müssen alle Mitglieder des Teams — von den Investoren oder Mutterunternehmen bis zu den Entwicklern, Marketingleuten und Gründern — verstehen und sich einig darüber sein, dass der Customer Development-Prozess in seinem Wesen anders ist. Wenn der Entwicklungsleiter eine Wasserfall-Entwicklung in Betracht zieht oder der Vorstand einen strikten Zeitplan fordert, steuert das Customer Development direkt in die Krise. Alle müssen den Prozess akzeptieren, indem sie erkennen, dass es sich um eine fließende, nicht lineare Suche nach einem Geschäftsmodell handelt, die unter Umständen mehrere Jahre dauern kann.

Customer Development ändert nahezu jeden Aspekt im Startup-Verhalten — Leistung, Metriken und oft auch Erfolgspotenzial. Es ist nicht nur ein »schön wenn man es macht«, während man in der Folge des Businessplans das Umsatzmodell ausführt. Customer Development erfindet das Geschäftsmodell laufend neu, mit vielen Iterationen und Kurswechseln, wenn dies nötig sein sollte. Gründer brauchen das Bekenntnis des Teams und des Vorstands, bevor sie sich auf Customer Development einlassen. Sorgen Sie dafür, dass alle verstehen, dass sie iterativ, notwendig und lohnenswert ist und dass sich die Benchmarks und Kennzahlen auf dem Weg ändern werden. Kommentare wie »Das Produkt wurde bereits spezifiziert, und wir können die Funktionen nicht mehr ändern, weil die Entwicklung bereits gestartet wurde.« oder »Wir haben bereits die Fabrik (oder das Vertriebsteam oder die Marketingmaterialien) gebaut.« oder »Wir müssen das Produkt herausbringen, um die Zahlen in unserem Plan zu schaffen.« sind einfach verboten. Um beim Customer Development erfolgreich zu sein, darf das Unternehmen nicht auf dem alten Modell der Umsetzung eines Fantasie-Businessplans beharren. Stattdessen muss es sich zu einem Customer Development-Prozess bekennen, der auf Lernen, Entdecken, Scheitern und Iterationen beruht, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu finden.

Zusammenfassung: Der Customer Development-Prozess

Der Customer Development-Prozess zeigt, wie erfolgreiche Startups vorgehen. Es ist der einzige Ansatz für webbasierte Geschäfte, bei denen Fehler wahrscheinlich sind, da es weder Kunden-Feedback noch Produktiterationen gibt, während sie auf der Suche nach ihrer Zielgruppe sind. Die kurzen Zyklen beim Customer Development und die dem Prozess innewohnende Sparsamkeit bieten den Entrepreneuren mehr Gelegenheiten, Fehler zu machen, zu korrigieren und erfolgreich zu sein, bevor ihnen das Geld ausgeht, als traditionelle Methoden. Beschreiben Sie Firmengründern, die mit ihren Unternehmen erfolgreich waren, dieses Modell, und Sie werden zustimmendes Kopfnicken ernten.

Obwohl jeder Schritt sein spezielles Ziel verfolgt, hat der Prozess als Ganzes ein übergreifendes Ziel: ein nachhaltiges, skalierbares und am Ende profitables Geschäftsmodell zu entdecken, bevor das Geld alle ist. Dadurch wird aus einem Haufen Hypothesen ein Unternehmen, das auch tatsächlich Geld verdient.

Customer Development ist kein Spaziergang. Sie können es nicht vortäuschen. Sie können es nicht an einem Wochenende erledigen. Es ist sozusagen eine ausgewachsene Kontaktsportart, die Ihre ganze Zeit in Anspruch nimmt. Es ist das langfristige Bekenntnis, die Art und Weise zu ändern, wie ein Startup aufgebaut wird. Es ist aber auch erwiesenermaßen die Methode, mit der sich die Erfolgsaussichten von Startups deutlich verbessern.

Dies ist ein durch den O’REILLY Verlag genehmigter Auszug aus “Das Handbuch für Startups”. Daniel Bartel und Prof. Dr. Nils Högsdal sind die Herausgeber der deutschen Übersetzung des Standardwerks “The Startup Owner’s Manual” von Steve Blank und Bob Dorf.