Business Model Canvas — und die Verwendung als ein “Cockpit” für Customer Discovery

Oft mangelt es im Unternehmen an einem gemeinsamen und klaren Verständnis für das Geschäftsmodell. Dieser Customer Discovery-Schritt nutzt Alexander Osterwalders Business Model Canvas, um in einem Diagramm darzustellen, wie das Unternehmen Geld verdienen möchte. Wie in Abbildung unten zu sehen ist, stellt das Canvas jedes Unternehmen in neun Feldern dar. Diese repräsentieren Produkt, Kunden, Vertriebskanäle, Bedarfsweckung, Umsatzmodelle, Partner, Ressourcen, Aktivitäten und die Kostenstruktur eines Unternehmens.

Das Business Model Canvas

In der Frühphase entwickeln Sie eine jeweils ein- oder zweiseitige Zusammenfassung über die folgenden Felder im Business Model Canvas:

  • Marktgröße: wie groß das Potenzial ist
  • Wertversprechen (auch: Nutzenversprechen), Teil 1: das Produkt/die Dienstleistung, seine bzw. ihre Vorteile und das minimal praktikable Produkt (MVP)
  • Kundensegmente: wer der Kunde ist und welche Probleme das Produkt löst
  • Kanäle: wie das Produkt vertrieben und verkauft werden soll
  • Kundenbeziehungen: wie der Bedarf geschaffen wird
  • Wertversprechen, Teil 2: Hypothesen zum Markttyp und zur Konkurrenzsituation, Alleinstellungsmerkmale
  • Kernressourcen: Lieferanten, Verbrauchsstoffe oder andere wesentliche Elemente des Geschäfts
  • Wichtige Partner: andere Firmen, die für den Erfolg des Geschäfts entscheidend sind
  • Umsatzströme: Quellen und Größe von Erlös und Gewinn

Wenn Sie Ihre ersten Hypothesen aufschreiben, füllt sich Ihr Canvas so langsam und sieht dann aus wie hier:

Beispiel für eine Business Model Canvas — die ersten Hypothesen

Customer Development nutzt das Business Model Canvas aber nicht nur als statische Momentaufnahme des Geschäfts zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch als »Spielstand«, mit der sich der Fortschritt bei der Suche nach einem Geschäftsmodell verfolgen lässt.

Einmal in der Woche wird das Canvas aktualisiert, sodass es alle Abweichungen oder Iterationen widerspiegelt. Änderungen zur Vorwoche werden in Rot hervorgehoben.

Nachdem Sie und Ihr Team sich auf die Änderungen an Ihrem Geschäftsmodell geeinigt haben, integrieren Sie sie, sodass das neue Canvas für die Woche entsteht (die angenommenen Änderungen, die vorher in Rot geschrieben waren, werden jetzt schwarz dargestellt). Während der nächsten Woche werden alle neuen Änderungen wieder rot gekennzeichnet. Der Prozess wiederholt sich jede Woche — neue Änderungen tauchen in Rot auf. Dann wird wieder ein neues Canvas angelegt.

Mit dieser Methode werden die im Laufe der Zeit entstehenden Änderungen für Sie und Ihr Team hervorgehoben. Hier sehen Sie, wie sich das Canvas laufend verändert:

Das Business Model Canvas dient als wöchentlicher Spielstand

Hätten die Jungs bei Iridium dieses Buch gelesen und sich einmal aus ihrem Kämmerlein herausgetraut, hätten sie vermutlich Milliarden Dollar gespart, weil sie erkannt hätten, wie klein der Markt für ihr Geschäft geworden ist. Und sicherlich wäre es ihnen möglich gewesen, nach Alternativen zu suchen und ihr Überleben zu sichern.

Zusammenfassung der Customer Discovery-Philosophie

Stellen Sie fest, ob es eine für Sie passende Schnittmenge aus Produkt und Markt gibt (Product/Market-Fit), indem Sie Earlyvangelisten suchen, deren Bedürfnisse verstehen und verifizieren, dass das erste minimal praktikable Produkt ein Problem löst (Problem/Solution-Fit), für dessen Lösung diese gern bezahlen würden. Falls es die Schnittmenge noch nicht gibt, nutzen Sie das nahezu konstante Kunden-Feedback, um agile, häufige Änderungen in Produkt und Geschäftsmodell gleichermaßen voranzubringen.

Sie werden bei Abschluss der Hypothesenentwicklung merken, dass Ihr Business Model Canvas schnell mehrdimensional wird. In Wirklichkeit entwickeln Sie schon drei erste Canvas:

  • Kernelemente des Geschäftsmodells selbst (Wertversprechen, Vertriebskanal usw.).
  • Hypothesen, die Sie für jedes Element des Geschäftsmodells haben (etwa: »die Leute wollen diese Funktionen haben« oder »Kunden werden unser Produkt kaufen, weil …«).
  • Und eine Schicht, die die wichtigsten Pass/Fail-Tests umreißt, die Sie durchführen, um direkt mit den Kunden zu interagieren und deren Feedback zu erhalten, damit Sie Ihre Hypothesen in Fakten verwandeln können.

Dies ist ein durch den O’REILLY Verlag genehmigter Auszug aus “Das Handbuch für Startups”. Daniel Bartel und Prof. Dr. Nils Högsdal sind die Herausgeber der deutschen Übersetzung des Standardwerks “The Startup Owner’s Manual” von Steve Blank und Bob Dorf.

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Daniel Bartel — Innovation for Future!

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