Dijital Dönüşüm ve Stratejik Riskler (2. Kısım)
Bu yazımda, kurumların dijital dönüşüm yolculuklarında karşılaşabilecekleri riskleri yönetebilmeleri için önerileri ele alıyorum.
21 Aralık’ta ASBÜ Denetim ve Risk Yönetimi Merkezi ve DataBulls’un ortak düzenlediği “Dijital Dönüşüm Serisi”nin ilk konuşmacısı olma şansını buldum. Etkinlik öncesinden başlayarak çok keyifli bir etkinlik olduğunu söyleyebilirim. Bu serinin çok ses getireceğini ve faydalı olacağını düşünüyorum. İlk etkinlikten katılımcı profili ve sayısı da bu düşüncemi destekliyor açıkçası. Etkinlik sonrası aldığım yorumlarla bu konuşmayı bir de yazıya dökmeye karar verdim. Uzun olması itibariyle de iki kısma ayırdım. Buyurunuz efendim…
Nerede kalmıştık?
Geçtiğimiz hafta ilk kısmını yayınladığım paylaşımda stratejik riskleri tanımlayıp dijital dönüşümün getirdiği ana stratejik risklerden bahsetmiştim. Dijital dönüşümü tanımlayıp örneklerine ve neden ihtiyaç duyulduğuna değinmiştik.
Kurumların dijital dönüşüm yolculuklarına biraz yakından baktığımızda nasıl bir tablo ile karşılaştığımıza da bu kısımda yer verelim.
Dijital dönüşümde başarı oranları?
Maalesef o tablonun vahametinin büyüklüğünü ben de biraz araştırmaya başladığımda fark ettim. Kurumlarda “Herkes yapıyor, biz de yapalım.”, “Sektörde şu an çok revaçta, bizim de son vagona atlamamız lazım.” düşünceleri ile başlayan yolculuklar maalesef çoğu zaman hüsranla sonuçlanıyor. BCG ve McKinsey gibi uluslararası danışmanlık firmalarının araştırmaları gösteriyor ki, dünya genelinde bu projelerin yaklaşık %70’i başarıya hedeflendiği şekilde ulaşamıyor. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde farklı danışmanlık şirketleri ve araştırma kuruluşlarının da yaptığı araştırma sonuçları benzer.
Son yıllarda yapılan araştırmalarda da üst yönetimin gündeminde “Dijital Dönüşüm” ilişkili riskler en önde gelen risklerden. Dijital dönüşüm için her yıl yüzlerce milyar dolarlık yazılım ve danışmanlık maliyeti boşa harcanıyor. Bu bazı araştırmalara göre yıllık 900 milyar doları buluyor.
Neden dijital dönüşümde başarısızlık oranı bu kadar yüksek?
Ben, mesleğim itibariyle olabilir, dijital dönüşüm yolculuğunu temelde risk yönetimi ve iç kontrol fonksiyonlarının işleyişine benzetiyorum. Tabii ki iyi uygulamalar ve bir takım çerçeve kurallar olmakla birlikte, bir kurumda çok iyi işleyen pratikler farklı bir kurumda işlemeyebilir. Dijital dönüşüm yolculuğuna çıkanların %70’e yakınının başarısız olmasında birkaç ana etkene vurgu yapılıyor.
1) Stratejinin doğru tanımlanmaması
Yatırım yapılmadan önce ilk adımın stratejinin doğru belirlenmesi olduğu birçok araştırmada vurgulanıyor. Başarısızlıkların sebebi olarak da öncelikle hedefin doğru belirlenmemesi söz konusu. Kuruma uygun, müşterilerin taleplerine uygun, çalışan profiline uygun, bunların içinde en önemlisi şirketin varmak istediği gelecekteki haline (future state) uygun bir teknoloji ve süreç seçilmeli. Ama biz en başta gelecekteki hali doğru tasvir edemediğimiz noktada maalesef yatırım da onca emek de boşa gidiyor.
2) Çalışanların adaptasyonu
Sanılanın aksine, dijital dönüşüm teknolojiden daha çok insan ile ilgili. Bu konuda HBR’ın da ayrıca bir yazı dizisi mevcut. İstediğimiz teknolojiyi parasını verip alırsak alalım, onun işlemesi için kurum içindeki insan kaynağının onu içselleştirebilmesi ve kullanabilecek yetkinlikte olması gerekiyor. Bazı kurumların düştüğü hatalardan biri de bu oluyor.
3) Takım çalışmasının unutulması
Aslında söylemesi kolay ancak yapması zor eylemlerden biri takım çalışması. Tüm insan kaynakları profesyonellerinin işe alım sırasında irdeledikleri, kurumların verdiği eğitim takvimlerinde her zaman bir şekilde yer bulan “takım çalışması”, dijital dönüşümde de en olmazsa olmaz yetkinlik olarak görülüyor. Bu kadar üzerine eğilinmesine rağmen kurumların iş yapışlarında, kültürlerinde, üst yönetimin yönlendirmesine kadar her alanda fonksiyon bazlı silolar hala daha çok fazla kurumda mevcut. Böyle bir dönüşümde, bir birimin, bir departmanın içindeki insanların takım çalışması yapması yeterli değil. Disiplinler arası çalışma gerekiyor. Diğer yandan da görülmeyen “shadow work” diye geçen, gün içerisinde her seviyede çalışanı meşgul eden işler de olunca çalışanların bazı önemli paylaşımlar için vakit ayırması ve katkı sağlayacak paydaş olmaları gereken sorumluluklar külfet gelmeye başlıyor.
Siz ne kadar strateji koyarsanız koyun. Peter Drucker’ın dediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yiyor.” Peter Drucker’ın bu konuyla ilişkili bulduğum bir diğer sözü de:
“Yönetimin 20. yüzyıldaki en önemli ve gerçekten eşsiz katkısı, imalatta işçinin üretkenliğinde elli kat artış oldu. 21. yüzyılda yönetimin yapması gereken en önemli katkı, benzer şekilde bilgi işinin ve bilgi işçilerinin verimliliğini artırmaktır.” Bunu yapmanın yolları da yine dijital dönüşüme çıkıyor.
Peki takım çalışması zorluğunun üstesinden gelmek için ne yapmalıyız?
Ekiplerimizin kuruluş genelinde nasıl birlikte çalıştığını yeniden düşünmeli ve doğru araçlarla etkinleştirilen yeni sistemler ve modellerle çalışmak için modern yaklaşımlar uygulamalıyız. Kurumlar çalışanları yaptıkları işi geliştirmeleri ve fırsatlar yaratmaları için işe alır. Kurumlar büyüdükçe ve şirket kültürü bu yönde evrildikçe, çalışanların shadow work olarak geçirdikleri süre artar. İş birliği sağlanacak ve katma değer yaratılacak vakit kalmadıkça da birimler arası hoşgörü azalır, siloların duvarları uzadıkça uzar.
4) Genel reçetelerin uygulanması
Kuruma özgü olmayan yaklaşımlar maalesef bu tarz büyük dönüşümlerde başarısız oluyor. İnsanların ortak isimlendirilen rahatsızlıklarına, hastalıklarına bile ayrı dozlarda ve farklı içerikte reçetelerin verildiği dönemden, metabolizma ve genetiğine uygun özel tedavilerin başladığı bir dünyada; insanlardan oluşan, çok boyutlu ve farklı dinamikleri olan, kurum içi ve dışında etkileyen bunca olay, kişi, beklenti, risk ve fırsat barındıran bir çevrede, her kuruma aynı reçeteyi vermek başarısızlığı garantiliyor.
Bu konularda danışmanlık alınmasının inanılmaz faydaları var ancak işini çok iyi yapan kişilerden danışmanlık almak gerekiyor. Bir kurumdaki pratiği başka bir kuruma uygulamaya çalışmak yapılacak en büyük hatalardan.
5) İşe ilişkin sistemlerin ve sistematik verinin eksikliği
Tüm işletmelerin kritik işlevler için kayıt sistemleri vardır. SAP ve Logo finansal kayıt sistemleri sağlar. Salesforce, bir müşteri (veya satış) kayıt sistemi sağlar. Bilgi Teknolojileri ve İnsan Kaynakları gibi diğer işlevler için de kayıt sistemleri vardır. Ancak, herhangi bir yöneticiye kuruluşunun şu anda ne üzerinde çalıştığını sorun, size ne, kim ve ne kadar önemli miktarda kurumsal yatırımın (yani dijital dönüşüme bağlı girişimlerinin) ne olduğunu söylemekte zorlanacaklar. Kuruluşlar, kuruluşun iş yatırımları, ilerlemesi ve sonuçları için güvenilir gerçek kaynağı olarak hareket eden operasyonel bir kayıt sisteminden yoksun. Binlerce elektronik tablo, e-posta ve nokta çözümlerinde çalışmayı izlemeye yönelik bu silolu, verimsiz, 20. yüzyılın sonlarına ait yaklaşım, her büyüklükteki ve sektördeki kuruluşlar arasında yaygın. Bu yaklaşımla ilgili sorunlar çok, bunların başında kritik girişimler hakkında merkezi raporlamanın imkansız olması geliyor.
Danışmanlık dönemimde işittiğim üst yönetim rahatsızlıklarından biri de birbiriyle ilişkili olması gereken raporlarda, farklı birimlerin kullandığı farklı dijital teknolojilerin ürettiği verinin tutarsızlığı. Hal böyle olunca dijital dönüşümde birbirini etkileyen ve/veya birbirinden beslenmesi gereken verinin ve sistemlerin bağlarının da doğru kurulmadığı bir sonuç görülüyor.
Neler yapılmalı? Nelere dikkat edilmeli?
Dönüşmek, gerekli ve hayatta kalmak için de zorunlu bir eylem. Bir kurumun çevresinde bu kadar çok değişiklik oluyorken, beklentiler bu denli hızla değişiyorken, rekabet her sektörde farklı boyutlarda artıyorken, maliyetler de artık eskisi gibi işlemenin değişim ihtiyacı gerekliliğini bize hatırlatıyor. Dönüşmek zorundayız bu cepte. Ama nasıl?
En başta dönüşümün biten bir şey olmadığını çok iyi anlamak gerekiyor. Dijital dönüşüm maalesef “Yaptık bitti, karlılığımız bir anda çok yükselecek, müşterimiz ve çalışanımızın memnuniyeti 10 birim artacak” gibi bir sonuca kestirmeden varabileceğimiz bir konu değil. Çalışmalarda belirtildiği gibi yüzlerce milyar dolar yatırım, günün sonunda hiçbir değişiklik olmadan ve herkesi daha mutsuz eden bir tablo ile boşa gidebiliyor.
Böyle büyük çapta bir değişikliğin öncesi, sırası ve sonrasını yönetmek için çok titiz davranmak gerekiyor. Bunun bir süreç olduğunu, 2+2 matematiğinin olmadığını, işin içinde “insan” olduğunu idrak etmek kıymetli.
Tanıma geri dönersek:
Dijital dönüşüm kısaca, bir iş modelini değiştirerek yeni gelir ve değer üreten bir süreç sağlamak adına dijital teknolojilerin kullanılarak, dijital bir iş modelini hayata geçirmekti.
Burada süreç sağlamak kritik. Yeni bir süreç sağlamak, bir dijital teknoloji ürününün canlıya alınması gibi bir anda olamıyor. Tabi ki canlıya alınma öncesinde yapılan hazırlıklar var, onları göz ardı etmiyorum ancak, çalıştığım ve danışmanlık verdiğim kurumlarda SAP geçişlerine de şahit oldum. İnsanlar ne kadar hazırlanırsa hazırlansın, sanki bisiklete tersten binmiş gibi bocalıyorlar.
Dönüşüm nihai adım değil, bir sonraki adımı belirleyen daimi bir süreç.
Dünyanın farklı yerlerinde yapılan çalışmalarda ortak görülen birkaç ana konu var. Orta ölçekte şirketten daha kurumsal şirketlere kadar zorlanılan ana konular: karmaşıklık, kurum içi becerilerin yetersizliği ve bazen de araç yetersizliği olarak görülüyor.
Dijital dönüşümün adının zikredilmeye başlandığı 2000’lerin başından bu yana dünyanın her yerinde birileri ya bu konuyla mücadele veriyor ya da kafa yoruyor. Google ve BCG ortak bir çalışmayla, ileriye yönelik somut adımlar atılmasına olanak tanıyan bir yaklaşım önerisi sundu. Bu yöntemle, dönüşüm gibi devasa büyüklükteki bir girişimi tek hamlede gerçekleştirmeye çalışmak yerine aşama aşama ve her bir konuyu tek tek ele alarak ilerlemek amaçlanıyor.
Danışmanlık yaklaşımı da bunu gerektirir. Danışmanlık dönemimde müşterilerime de her zaman önerim bu şekildeydi. Kurum özelinde ele alınması gereken aksiyonların ortaya çıkarılması için mevcut durum analizi, etki analizleri ve olgunluk seviyesi analizleri temel bazı araçlardan.
Öncelikle varılmak istenen nokta detaylarıyla birlikte net şekilde belirlenmeli. Yatırım yapılan miktarlar ve gerekecek iç ve dış kaynak eforları, “herkes yapıyor biz de yapmalıyız’ın çok ötesinde bir “neden”e ihtiyaç duyacaktır.
Ana sorular
Bu değişime, bu dönüşüme neden ihtiyacımız var? Bize, müşterimize, çevremize, ortaklarımıza, çalışanımıza ne fayda sağlayacak?
O halde ne yapmalıyız? Bununla varmak istediğimiz ilk ana durağı, gelecekteki durumu tanımlamalıyız. Neden ilk ana durak, çünkü dedik ki, dönüşüm tam olarak varılan bir yer değil, evet büyük bir basamağı atlayacağız ama yol devam edecek, süreç devam edecek.
Sonrasında da “Nasıl yapacağız?” sorusuna geliyoruz. Burada devreye proje yönetimi giriyor. Nasıl’ı tanımlarken kim, ne zaman ve nerede (hangi platform vb) sorularının da detaylarıyla işlenmesi gerekiyor.
Her proje yönetiminde olması gerektiği gibi sayısal verilerle ilerleyişi takip edecek bir model çıkarılmalı. Tabi sayısal verilerin yanında davranışlar, roller, kişilerin anlayışları ve tavrı, gibi sayısal verilere dökemediğimi etkenler de göz ardı edilmemeli. İhtiyaçların tespiti noktasında kurumun ve tüm paydaşların ihtiyaçları dönüşümün öncesi, sırası ve sonrası olarak belirlenmeli. İletişim planı burada önem kazanıyor.
Çalışan gözünden bu değişikliğin yorumlanması elzem. Daha önce hiçbir şekilde etkilenecek tüm çalışanları dahil etmeden tek bir e-posta ile tüm çalışanlara şu tarihten itibaren işlerimizi artık böyle/bu platformda/bu anlayışlar ile, vb yapacağız diye yapılacak bir iletişim mi başarılı olur? Yoksa her ekibi temsilen birilerinin ilk çalışmalarla birlikte yer aldığı ve aşama aşama hem heyecanı paylaştığımız hem de endişeleri giderdiğimiz bir iletişim planıyla mı değişim daha kalıcı olur? Bu örnekler abartı demeyin, cidden böyle iletişim hataları günlük yoğunluk içinde ve farklı kaygılar ile mücadele ederken atlanabiliyor.
Dijital dönüşüme sadece teknik altyapımızı veya dijital uygulamalarımızı hazırlamamızın yeterli gelmeyeceğini konuşuyoruz. Gerekirse organizasyondaki siloların bu yeni yapıya uyması gerekecek. Hem süreçlerimizi hem insanlarımızı hazırlamamız gerekecek. Mevcut süreçlerde değişiklikler olacak, yepyeni süreçler oluşturulacak. RACI dediğimiz Responsible-Sorumlu, Accountable-Hesap Veren/Onaylayan, Consulted-Danışılan ve Informed-Bilgi Verilen, hatta bir de S harfi de var artık. Support-Destek veren matrisler oluşturulacak. Tüm süreç akışı ve işleyişi bu değişikliklerle güncellenecek.
Yetiyor mu? Maalesef hayır. Dediğim gibi şirketlerin bu dönüşüm yolculuğunda karşılaştıkları zorluklardan biri de kurum içi becerilerin yetersizliğiydi. Çok beylik gibi gelebilir ama gerçekten eğitim şart. Bundan kastım kişileri oturtup sınıf eğitimi verilmesi ve bu yapılması gereken de bitti diye bakabileceğimiz bir konu değil. Bilgi ve tecrübe transferinin yapılması, mevcut insan kaynağının yukarı taşınması ve gerekirse dışarıdan güçlendirme yapılması alternatifleri değerlendirilmeli. Bu arada şahit olduğum büyük dijital dönüşümlerde ön yargıların aksine 3–4 yıllık çalışanlardan çok daha hızlı ve şevkle yeni uygulamalara adapte olan ve yeni fikirler getiren 15–20 yıllık çalışanlar da gördüm.
Yeniliğe, değişime açık olmak ve esneklik.
Evet, tüm bunları yapılandırırken esneklik çok gerekli. Yalnızca kurumsal esneklik değil, kişilerin de esneklik kazanmasına ihtiyaç var. Dijital dönüşüm bilinmeyen diyarlara atılan bir adım. Bu, kolay ya da konforlu bir süreç olmayacak, o kesin. Her gün yeni şeyler test etmek için konfor alanından çıkmak gerekecek. Bunun için de kurumun çalışanlarının motivasyonu ve özverisini bu değişimde her daim dinç tutmak elzem.
Deneme ve öğrenme girişimi kimi zaman deneme yanılma ile sonuçlanır, ancak kimi zaman da kazanılan zaferler çabaların boşa gitmediğini kanıtlar. En verimli kuruluşlar “esnek” düşünebilenlerdir. Plan yapar, geliştirir, test eder, ölçer, gerçek zamanlı sonuçlara uygun değişiklikler yapar ve proje ya da ürün geliştirme sürecinin her aşamasından bir şey öğrenirler. Esnek veya deneysel bir yöntem benimsemek, her şeyi baştan planlayıp değiştirmeye gerek kalmadan dönüşüme olanak tanır. Tekrarlama yöntemiyle, iletişimi merkezileştirerek, çalışanları güçlendirerek, iş ortaklıkları kurarak belirli pilot projeler yürütmek sürecin bir parçasıdır.
Bu tarz büyük dönüşümlerde Agile dediğimiz, artık dile plesenk olmuş, nispeten yeni ama hızla eskimeye başlamış bir kavram da kendine yer buluyor. Aslında bir nevi kırılmamak için esnemek ve çevik olmak ihtiyaç duyduğumuz yaklaşım.
Agile (Çeviklik), bir organizasyonun yeni koşullara uyum sağlayabilme ve yeni iş fırsatları yaratmak için yönünü değiştirebilme yeteneği. Bazen A noktasından B noktasına gitmek için yola çıktığımızda, inişli çıkışlı, dikenli çukurlu yolda kendimizi daha iyi bir C noktasında bulabiliriz. Bu benim risk yönetimi ile ilgili yaptığım paylaşımlarda da kullandığım bir örnek. Bazen C noktası hedeflediğimizden daha azı olabilir, bazen daha fazlası. Bazen geri dönmek zorunda da kalabiliriz. Geri dönmek zorunda kalacağımızı, yolun en sonundan az önce değil de daha erken fazlarda fark etmek için parçalara bölmek ve analizler yapmak çok mühim. Bunu yapmanın en etkili yollarından biri de “Yönlendirme (Steering) Komiteleri” yapısı. Ne yöne hangi hızla gideceğimiz konusunda direksiyonda oturan kişilerin projeye dahil olmasını sağlamanın yegane yollarından. Bir diğeri ise kurum içine hem bu Yönlendirme Komitesi’nden beslenen hem de operasyonel seviyede süreç ve projenin işleyişinde etkili “Değişim Elçileri” yapısı.
Bu yapı bazı kişilere o kadar tanıdık gelecek ki, özellikle risk yönetimi alanında geçmişi olan kişiler bizzat bunu yaşayan ve yaşatan kişiler. Risk yönetiminin bir kurumda tutunmasını sağlamanın etkili reçetesi de benzer. Üst yönetimin desteği ve taahhüdü için Risk Yönetimi Komitesi/Riskin Erken Saptanması Komitesi ve ana faaliyet fonksiyonlarında da Risk Temsilcileri/Şampiyonları/Elçileri. Özellikle bazı kurumlar için kurumsal risk yönetimi fonksiyonu başlı başına bir değişim, bir dönüşüm. İş yapış kültüründe ve iş akışlarında değişikliğe kadar tesir edebilecek yeni bir anlayış.
Dijital dönüşüme geri dönersek bu sefer bu bakış açısıyla iş yapışımızı ve düşünce yapımızı dahi değiştirmemiz gerekiyor.
Son olarak unutulmamalı ki, her şeyden önce, dijital dönüşüm olumlu bir ruh hali gerektirir ve her adımın bir zafer olduğu kesintisiz iyileştirme sürecinin bir parçası olduğunu unutmamak gerekir.
