2017: como avançamos na criação de uma cultura de conhecimento e excelência. #HowWyRock

“You can buy a man’s time, you can buy a man’s physical presence at a certain place, you can even buy a measured number of skilled muscular motions per hour or day. But you cannot buy enthusiasm, you cannot buy initiative, you cannot buy loyalty; you cannot buy the devotion of hearts, minds, and souls. You have to earn these things.” (Clarence Francis, Chairman — General Foods)

2017 foi um ano muito interessante para a Wylinka. A crise ainda balançava muitas estruturas e 2016 não havia sido um ano tão bom, começávamos o ano com os cintos apertados, mas com muito coração na nossa missão de melhorar o país a partir da geração de novas tecnologias (seja por transferência em universidades, seja por programas de empreendedorismo). Mesmo sob cenário difícil, apostamos no que geralmente pouca empresa aposta quando as coisas apertam: cultura e inovação. Não é um processo fácil e sabemos que é algo a ser construído a longo prazo, mas nosso 2017 se mostrou promissor, pois foram:

  • Mais de 30% dos membros tiveram publicações acadêmicas em paralelo ao trabalho da Wylinka, gerando 9 publicações (o que faz da Wylinka mais produtiva que muito departamento de pesquisa de grandes universidades!). E +30% também entraram em um novo degrau de pós-graduação :)
  • 19 textos publicados na DEEP, atingindo 50.000 visualizações no ano.
  • Novas metodologias e boas práticas desenvolvidas, como a WyTalks, ideia trazido por um (na época) estagiário na qual sorteamos quinzenalmente um membro para trazer alguma discussão temática que faça avançar nossos produtos.
  • Programas de suporte a startups que alavancaram dezenas de negócios pelo Brasil, apoiando o desenvolvimento de cases de sucesso como a startup HitBel, participante do GoMinas BH (programa realizado pelo Sebrae e executado pela Wylinka) e vencedora do DemoDay Trends de Minas Gerais.

Mas mais que uma cultura que permitiu tanta criação legal, nosso clima organizacional garantiu que entrássemos pro pool de companhias reconhecidas como Great Place to Work! E como estamos conseguindo isso?

Photo by Pete Wright on Unsplash

Onde as empresas erram? E como evitamos?

Levantamos dois textos para trazer a discussão de erros comuns na construção de uma cultura de excelência em grandes empresas. O primeiro deles é da Forbes e fala sobre os 10 motivos pelos quais as empresas perdem grandes talentos (10 Reasons Your Top Talent Will Leave You), o segundo é do Eduardo Carmello, CEO da Enthusiasmos Consultoria. Deles, organizamos 3 tópicos de grandes erros.

#1: Culturas que não exploram o potencial de grandes talentos.

Nesse caso, é comum de empresas não conseguirem explorar bem as paixões, o intelecto ou a criatividade de funcionários. Geralmente isso ocorre em empresas com muita atenção a uma operação redonda e ao curto prazo de entregas e tarefas — essas empresas geralmente se esquecem do investimento no longo prazo que podem colher apostando na liberdade ao funcionário de explorar caminhos próprios que podem ser frutíferos (ou não). Aqui geralmente a última palavra é o ROI, e nunca o impacto, o usuário ou a aprendizagem organizacional. Outro erro comum é o discurso incongruente com a prática, onde os funcionários mais talentosos começam a perceber falta de alinhamento nos valores, nas rotinas e até mesmo na ética da operação — e os grandes talentos são os que melhor percebem essa incongruência, gerando uma rotatividade concentrada nas grandes cabeças. 
Como tentamos evitar: oferecendo momentos de compartilhamentos de informações (um Café Wylinka ocorre quinzenalmente onde compartilhamos ações dos times entre todos); liberdade dentro dos projetos para criação de metodologias (espírito de dono e confiança por parte da gestão são chave); assumir riscos financeiros para realização de projetos que movem muito o time (muitas vezes arcando com o prejuízo e apostando nos frutos de longo prazo).

#2: Culturas que não cuidam do desenvolvimento de talentos.

O desenvolvimento de talentos é aspecto-chave na maioria das empresas, mas ainda assim a montanha de outras prioridades geralmente toma conta das operações e o desenvolvimento acaba se tornando algo mais passivo na experiência individual de cada funcionário. Aqui o erro é não estar atento ao desenvolvimento de capacidade e à liderança para guiar a jornada do time — geralmente sendo um comportamento regado de discursos de autonomia e confiança, mas que pouco se atenta se o time está se desenvolvendo, está conseguindo acompanhar as tarefas e está aprendendo com o processo. Líderes muito centralizadores habitualmente cometem esse erro, não se atentando ao aprendizado da equipe e geralmente resolvendo as coisas por conta própria para evitar problemas (os projetos são sempre desenhados pelas mesmas pessoas, executados da mesma maneira e a monotonia impera). Além disso, demonstrar cuidado com o lado humano de cada membro e reconhecer seus talentos é super negligenciado, geralmente por uma aposta na constante existência de outras pessoas disponíveis.
Como tentamos evitar: avaliações de competências e planos de desenvolvimento semestrais; um RH aberto e mais próximo dos membros; avaliações constantes com anonimidade e transparência; benefícios e incentivo ao desenvolvimento de competências; reconhecimento dos membros (temos o nosso WyCards, nos quais as pessoas deixam recados para os colegas elogiando alguma atitude e destacando como aquilo se alinha a algum de nossos valores).

#3: Culturas que não dão voz, responsabilidade e consistência.

Por que um jovem universitário não pode ter uma opinião mais inteligente que a de um gestor mais antigo? Por que as tarefas mais importantes devem se concentrar nas mãos de dinossauros? A resposta "por que sim" é mais comum do que se pensa, talvez não no discurso, mas na prática da maioria das organizações. Isso geralmente acontece pela ilusão do comercial/operacional: gestores mais antigos tem mais facilidade nas vendas por conhecerem os caminhos ou sabem controlar bem o jogo operacional. O resultado é a mesma bola de sempre nas mesmas mãos de sempre. Dar voz a talentos, permitir que os mesmos arrisquem na inventividade e oferecer esse suporte de maneira inequívoca é uma arte. Geralmente porque nas primeiras vezes as coisas não vão correr bem, e aí fecham-se as cortinas do teatro organizacional e a banda volta a tocar como sempre tocou. O segredo não é só dar voz e responsabilidade, mas também comprar a briga para que essas apostas sejam respeitadas na rotina operacional. 
Como tentamos evitar: ambiente aberto e não hierárquico (até mesmo a mudança frequente dos lugares onde sentam os gestores é parte de uma dinâmica que empodera); despersonificação de lideranças; planejamento estratégico com toda a equipe e com transparência quanto aos desafios; horário flexível e rotina por conta do membro (#OpenHomeOffice).

Construir cultura não é fácil…

mas, como vem com a origem do termo — cultura vem do cultivar, do plantio constante e da aposta no futuro. Temos muita consciência de que estamos longe da perfeição — esse texto inclusive serviu para levantar debates internos sobre possíveis incongruências e também será um excelente modo de toda a equipe chamar a atenção para qualquer hipocrisia que possamos vir a cometer (não falamos aqui mesmo que o importante era comprar o risco?=D). O 2017 foi excelente para passos mais sólidos na construção dessa cultura de excelência e inovação, e esse texto foi para avançar nossas discussões aqui na DEEP sobre o tema. Não viu o nosso primeiro texto sobre o assunto? Então confere aí: Como a cultura da sua empresa está matando a inovação.

Alguns materiais legais de suporte:

A Wylinka é uma OSCIP que atua desenvolvendo programas e projetos de empreendedorismo e inovação em universidades e ecossistemas do Brasil inteiro. Se quiser conhecer mais os trabalhos, confere aqui no nosso site, because when you rock, #wyrock!

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