Wylinka
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Jun 30 · 7 min read
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No que tange a inovação em ambientes organizacionais, associar a teoria à prática nem sempre é uma tarefa fácil, especialmente em uma base consistente. Existem muitas razões comuns para isso. Estruturas, processos e comportamentos que podem favorecer a inovação ou inibi-la. Outros inibidores podem incluir falta de atenção ou de alinhamento com a gestão da empresa, falta de metodologia específica de inovação, falta de tempo para buscar novas ideias, excesso de pressão, não tolerância ao erro, ambiente de competitividade em detrimento ao de colaboração, dentre outros.

Porém, é fato que sem alinhamento estratégico, sem know-how, sem prática efetiva ou procedimentos, a inovação será inibida ou sufocada. Assim, cada um desses três elementos faz uma contribuição importante para o desenvolvimento da cultura de inovação, e todos os três são essenciais para o sucesso. Não importa tanto quais funções se originam com quais indivíduos, mas importa muito que todos estejam envolvidos, e que eles tenham uma compreensão clara de seus papéis e como eles podem contribuir para o cenário mais amplo da cultura de inovação emergente, conforme demonstrado abaixo, na comparação livre do que chamei de Cultura do Status Quo versus a Cultura de Inovação.

Onde quer que a cultura Status Quo seja forte, fazer a transição para a Cultura de Inovação não será tarefa fácil. Entretanto, cada variável analisada oferece oportunidades para pensar e trabalhar de forma diferente, e ajuda a criar a nova cultura. Simplesmente trazer esses conceitos para a consciência da organização é em si um poderoso passo à frente, à medida que começa a fomentar um clima organizacional de abertura e exploração, que por sua vez apoiará o surgimento da cultura de inovação. Pois bem, mudar a cultura organizacional pode parecer mais ou menos como uma dessas façanhas heroicas, que exige muita coragem, dedicação, esforço e persistência. Logo, será que a cultura organizacional pode ser mudada de forma a abraçar as inovações nessa era pós-digital?

O meu entendimento é que sim, que a cultura organizacional pode ser transformada, abraçando a inovação. Todas as questões da vida, sejam elas pessoais, profissionais ou organizacionais podem ser encaradas pelo prisma de um triângulo, que tem os seguintes vértices: onde estamos (diagnóstico organizacional), onde queremos chegar (a intenção estratégica ou cultura desejada) e como chegamos lá (a estratégia organizacional ou ações necessárias para levar a organização para onde ela deseja chegar).

Ao lidar com cultura organizacional, eu gosto muito da analogia com as situações médicas de diagnóstico e de tratamento. Na medicina, o diagnóstico pode ser feito com relativa rapidez. O tratamento, contudo, costuma exigir mais tempo. Pode ser necessário ingerir medicamentos por um longo período, aprimorar a rotina de exercícios físicos, eliminar hábitos, comportamentos e relacionamentos tóxicos, criar uma nova dieta alimentar, etc. Quando estamos com uma questão médica, sabemos que não devemos dar excessiva ênfase ao diagnóstico, em detrimento ao foco no tratamento. Da mesma forma, quando falamos de transformação para uma cultura de inovação, o diagnóstico da cultura vigente pode ser feito de forma bem ágil.

Entretanto, a transformação da cultura organizacional, com certeza, levará mais tempo. A realização de um diagnóstico de cultura, por si só, não garante a mudança da cultura organizacional. E, seguindo com a nossa metáfora, quando estabelecemos o tratamento ao paciente, esse deve ser acompanhado com ajuda do médico. Porém, pode chegar um momento em que o paciente pode continuar o tratamento de forma autônoma, até que esse não seja mais necessário ou seja incorporado a sua rotina.

Analogamente, o diagnóstico da cultura organizacional vigente é um passo muito importante, mas é tão somente o primeiro passo de uma longa jornada. Há que se despender tempo e recursos com a transformação cultural desejada, até que a mesma seja incorporada pela organização. E, então, constantemente revisitada. A cultura da inovação pode ser entendida como uma nova forma de trabalhar e de enxergar os processos internos e externos de uma empresa. Vai muito além de ter novas e boas ideias e tem a ver com a capacidade de aplicar um pensamento inovador nas diversas áreas da organização.

Para funcionar efetivamente, a inovação deve fazer parte do DNA da empresa, da cultura organizacional da empresa. Ou seja, deve ser um objetivo de todos os colaboradores, que percebem a sua importância para uma diferenciação no mercado e para conquistas cada vez mais importantes. Afinal, um ambiente fértil para o surgimento de novas ideias pode ser muito promissor.

Liderar e inovar pelo exemplo

As lideranças de uma organização são um dos fatores mais importantes para levarmos em consideração, no processo de transformação cultural. Os líderes contribuem de maneira fundamental para a construção e manutenção de uma cultura. Para transformá-la, será necessário que os líderes também transformem sua própria forma de agir, seu comportamento pessoal. E essa mudança pode ser uma questão tão sensível, quanto crítica de ser tratada. Existem lideranças que vão abraçar a inovação, no entanto, pode ser que essas não sejam a maioria, ou ainda, que algumas lideranças sejam verdadeiramente resistentes ao processo de mudança.

A permanência na famosa zona de conforto, na manutenção do status quo, infelizmente, pode servir ao interesse de muitos. Afinal de contas, o pensamento preponderante pode ser: para que mexer em time que está ganhando? Mas a pergunta do milhão pode não ser essa, e sim: o que nos trouxe até aqui irá nos levar até onde queremos chegar? E é com essa reflexão em mente que alimento a ideia que a cultura deve ser algo cocriado, em vez de ser algo deixado ao acaso. “Se você não desenvolver a cultura de sua organização, ela se desenvolverá sozinha e, se isto acontecer, você estará assumindo um risco”.

As lideranças devem viver, praticar suas ações conforme a cultura que escolheram, sendo protagonistas e atores da história que está sendo construída. Discutir o cardápio de cultura não sacia a nossa fome. Essa discussão somente é válida, se a colocarmos em prática para melhorarmos as condições de vida dos nossos colegas, dos nossos semelhantes. Uma vez que isso esteja internalizado, podemos alcançar o vértice mais importante do triângulo: o que devemos fazer para transformar a cultura atual na cultura que desejamos.

O erro mais comum das lideranças é achar que basta que o cardápio esteja definido, que isso será suficiente para que todos mudem os respectivos comportamentos e comecem a transformação cultural desejada. Não basta que as lideranças digam aos seus colaboradores: “é dessa forma que queremos ser, comecem a se comportar dessa ou daquela maneira, esses são os nossos valores, esse é o jeito que queremos que os relacionamentos aconteçam aqui”. A liderança somente é liderança quando é pelo exemplo.

Representatividade e Reconhecimento

Para transformar a cultura, tornando-a consistente e coerente, é preciso muito mais do que cardápios e discursos. São necessários muitos questionamentos francos e abertos. O processo de transformação para a cultura desejada deve ser recheado com um diálogo perene. O produto desse diálogo é a cultura verdadeira, vivenciada, praticada. Não se trata dos comportamentos que os líderes dizem adotar, mas sim daquilo que é percebido pelos colaboradores. Não é o que os líderes dizem, mas sim aquilo que fazem, que determina e dissemina a cultura.

Dessa forma, os comportamentos desejados nos colaboradores surgirão e, quando surgirem, esses deverão ser reforçados e encorajados. Se conflitos surgirem, e esses surgirão, esses deverão ser abraçados. Eles são a oportunidade de ajustes de rotas para se chegar no destino desejado. Junto ao conflito, surge também a oportunidade para troca das vulnerabilidades que tanto evitamos e que pavimentarão a criação do caminho da cooperação e de um espiral virtuoso de colaboração.

A cultura organizacional precisa ser personalizada, precisa adquirir significado pessoal para gerar engajamento autêntico de cada pessoa. Caso contrário, a cultura praticada irá se distanciar da cultura anunciada no cardápio. Os colaboradores vão seguir as posturas e modelos mentais de seus líderes. De nada adianta pregar a inovação se ela não estiver presente em suas escolhas, das menores e mais triviais até aquelas mais significativas dentro da organização. Os gestores devem atuar como lideranças no processo, adotando eles próprios uma postura inovadora e questionadora.

Um passo de cada vez

Como vimos no decorrer desse texto, mudar a cultura vigente e desenvolver uma nova cultura, que abrace a inovação, pode não ser tarefa trivial. Todavia, os resultados obtidos compensarão os esforços dispensados. Há os que digam que não há receita a ser seguida. Outros defendem que a receita até exista, porém, o segredo não está nela, mas em como a executamos e nos ingredientes que usamos.

Frente aos desafios, são vários os erros cometidos: lideranças descomprometidas, descasamento entre discurso e prática, resistência à mudança, medo das incertezas, desbalanceamento entre aspectos humanos e técnicos, falta de informação, de divulgação e de comunicação, ausência de planejamento e de alinhamento estratégico, exclusividade a um grupo de pensadores, obscuridade na percepção dos benefícios, dentre outros. Contudo, nesse contexto sempre surge um lugar comum — a pressa é inimiga da perfeição.

Transformar a cultura organizacional, que verdadeiramente abrace a inovação, não acontece da noite para o dia. O processo envolve um período de transição, que costuma levar anos. E esse processo dificilmente acontecerá de forma linear, pois trata-se de um fenômeno orgânico. Estamos tratando aqui da natureza do ser humano e, compondo esse pacote, temos razão, emoção, valores e comportamentos.

Adoro a metáfora que diz que conduzir um processo de transformação cultural é uma espécie de dança coletiva, onde todos se movem ao mesmo tempo. Entretanto, o que se busca é a harmonia nessa inusitada instabilidade coreográfica. Fazem parte desvios, tropeços e retrocessos. E está tudo bem! O importante é manter o ritmo e continuar dançando, sem perder o entusiasmo a cada novo passo.

Autor: Andrei Bosco - Gerente de Cultura e Competências de Inovação (Açolab-ArcelorMittal Aços Longos LATAM)

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A DEEP é uma plataforma de conhecimento criada pela Wylinka com o objetivo de estimular o desenvolvimento de ecossistemas de empreendedorismo e inovação por meio de conteúdos relevantes.

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