Rapport fra reiselivsbransjen

I reiselivskategorien er det nesten bortkastet å snakke om endring av forbrukeradferd; vi snakker heller nærmest om fravær av adferd. Her er innsiktene fra vår rundebordssamtale med tre ledere i norsk reiseliv.

NoA har samlet ledere i norsk reiseliv for å diskutere bransjens erfaring med koronakrisen; tiltakene de har gjennomført fortløpende, og strategiene for å navigere ut av krisen. Rundebordssamtalen ble arrangert 6. mai, med følgende deltagere:

• Torgeir Silseth, Konsernsjef Nordic Choice
• Knut Morten Johansen, direktør samfunnskontakt SAS
• Nina Kristine Madsen-Geelmuyden, CEO Norwegian adventure company
• Moderator: Eivind Roald, industrial advisor Altor Equity Partners, styreleder NoA

Rapporten er forfattet av Simen Hanssen, Strategy Planner, og Nicklas Bohman, Head of Strategy and Planning, begge i Anorak.

***

Reiselivet står midt i en krise av historiske dimensjoner. En krise som er annerledes og unik på mange måter, fordi den omfatter både et menneskeperspektiv og et økonomisk perspektiv, og dermed får dramatiske konsekvenser for samtlige aktører i reiselivsbransjen. Der man på den ene siden må fokusere på å overleve, samtidig som man planlegger for fremtidig gjenoppbygging. Endringene er mange, store og skjer raskt.

En nedstengning på flere nivåer

Reiselivsbransjen ble ekstra hardt rammet av restriksjonene. Ikke bare fikk Norge et reiseforbud fra Regjeringen som rammet all internasjonal reising. Bransjen blir i tillegg rammet av kommunale forskrifter som forhindrer innenlands turisme og forflytting. Dessuten rammer forbudet mot å møtes i større grupper kurs- og konferansemarkedet. I sum gjør dette at både privat- og bedriftsmarkedet i reiselivsbransjen nærmest er i full «shut down», og at reiselivsnæringen dermed er hardest rammet av korona, på kort og lang sikt.

I tidligere kriser har reiselivsbransjen også blitt hardt rammet, men kommet raskt tilbake. Etter «9/11» var bransjen hardt rammet i ca. én uke, under askeskyen på Island i to uker. Nå er bransjen nede i flere måneder, og derfor er denne krisen ulik alle andre vi har sett før. Behovet for støtte er derfor helt ekstraordinært for reiselivsbransjen og må sees i kontekst av alle restriksjonene man blir rammet av.

Produktutvikling tilpasset en ny virkelighet

Selv om aktørene i vår debatt er økonomisk rammet er de samtidig ikke handlingslammet. En krise som setter nye rammebetingelser, dyrker også frem nye løsninger. For behovet og ønsket om å reise og få opplevelser sitter dypt hos nordmenn, og mange har betalingsevne. Men bransjen ser først og fremst nå innover mot Norge og Norden, og mot sommerperioden vi går inn i og planlegger for dette. Markedet vil utvikle seg fra det nære og trygge, og utvide seg som ringer i vannet derfra. Når Norden etterhvert åpner vil det være enorm kapasitet i reiselivet. En by som København har vanligvis 80 prosent internasjonale kunder, og de vil ha et skrikende behov for å fylle tomrommet som nå har oppstått.

Men før Norden åpner er det naturlig å anta at konsepter som weekcation, staycation rettet mot Vestlandet, spahoteller og independent-hoteller vil være attraktivt. Og reiselivsaktørene tilpasser sine tilbud etter dette.

Den nye normalen i selskapet

Om så markedet en gang fremover stabiliserer seg er det ingen tvil om at man ikke vil gå tilbake til den samme normalen. For allerede er det gjennomført strukturelle endringer i reiselivsnæringen som vil sitte i lenge etter krisen. Det er først og fremst menneskene i organisasjonene man må tenke på, og at de fleste kommer tilbake til en ny virkelighet, bestående av endrede rutiner, oppgaver og andre mennesker enn før. Oppsigelser og permitteringer vil endre det menneskelige aspektet i bedriftene, og dette må ledere i reiselivsnæringen måtte ta på det dypeste alvor.

Man må derfor jobbe med kultur på en helt ny måte. Bedriftskulturen er menneskeskapt, og når det er endringer der må man bygge opp dette på nytt. Dette er også en kostnad som reiselivsnæringen har foran seg, utover å bygge opp inntektsstrømmene og igjen kapre markedsandeler.

Samarbeid blir viktigere. Innovasjon Norge blir kritisk viktig.

Reiselivsnæringen skal reises, og det vil være tungt for enkeltaktører å dra kategorien i gang. Aktørene må derfor se seg selv i kontekst av det totale økosystemet man er en del av, og samarbeide i dette for å skape vekst.

Nylig har vi sett initiativ fra DNB for å stimulere norsk reiseliv, men det er stor enighet i gruppen om at det er Innovasjon Norge som nå må komme på banen og være navet og den samlende kraften i en kollektiv satsning. Innovasjon Norge burde være en støttet og offensiv aktør som pakketerer løsninger som vil trekke hele reiselivsbransjen frem igjen. Paradokset ligger i at reiselivsstøtten til Innovasjon Norge i 2020 allerede hadde fått kutt fra myndighetene sammenlignet med 2019, samtidig som dette er sektoren som er hardest rammet. Behovet for støtte går langt utover tapte inntekter i den kortsiktige perioden vi nå er inne i.

Utover dette ser gruppen at nye og spennende samarbeid kan oppstå, både innenfor og utenfor selve reiselivsbransjen. Merkevarer som ser sin rolle i å inspirere mennesker og ha gode opplevelser kan finne sin plass i konstellasjoner der helt nye typer reiselivsopplevelser kan oppstå.

Kundeadferd

I reiselivskategorien er det nesten bortkastet å snakke om endring av forbrukeradferd, vi snakker heller nærmest om fravær av adferd. Dette skaper et økonomisk vakuum, men hvordan vil dette bildet spille seg ut i tiden fremover og etter krisen?

Torgeir Silseth i Choice belyser hvordan vi nå må se forbrukeradferden ut fra et hjerte og hjerne-perspektiv. Ja, det er effektivt og man sparer både penger og tid på ikke å reise. Samtidig vet vi at i hjertet vil folk reise og møte andre folk, se nye kulturer og kjenne stemningen i rommet. Så det strukturelle blir bedre via digitale plattformer, men engasjementet blir vanskeligere å oppnå.

At reiselivsmarkedet vil ta seg opp er selvsagt, men diskusjonen går rundt hva som eventuelt endres i bakkant av krisen. En hypotese er at man ser en dragning mot et mer verdibasert perspektiv og etikk knyttet til det å reise. Forbrukere vil kanskje ikke være like tilbøyelig til å ta spontane reiser til en storby i Europa, bare fordi prisene dumpes. Og aktørene må ha et solid blikk mot at for store deler av både privat- og bedriftsmarkedet vil lysten til å reise komme før evnen til å reise. Dette utgjør de største endringene, som er utenfor det rent kundepsykologiske.

Videre belyser Nina Kristine Madsen-Geelmuyden i Norwegian Adventure Company at ikke alt er helt sort i bedriftsbransjen. Samlinger og reising vil fremdeles ha en betydelig innvirkning på kulturen i bedriften.

Kundedata har blitt forretningskritisk

På veien videre må aktørene tilpasse kommunikasjonen til konteksten vi står i, noe som vil kreve investeringer i markedsbudsjettene fra reiselivsaktørene. Alt opparbeidet materiell har stort sett mistet sin relevans, og man må tenke nytt i kommunikasjonen ut i markedet.

For det kommer snart en tid, der alle aktørene skal på igjen. Og da skal alle hoteller, flyselskap, reiseoperatører, leiebilaktører og charteraktører konkurrere om oppmerksomhet, i de samme kanalene. Og da vil mediesituasjonen vi ser nå, med store varelager og tilgjengelighet, fort bli snudd på hodet. Hva gjør du når du har utviklet det perfekte produktet, men ikke får mulighet til å kommunisere det ut?

En avgjørende faktor, som vil skille aktørenes suksess, er da hvilke kundedata og lojalitetsløsninger de allerede hadde opparbeidet seg før krisen. Det har vært store debatter rund verdien av kundeklubber og lojalitetsprogrammer, men det er nå opplagt at aktører som har 1 million mennesker i sin CRM-base vil komme seg bedre ut av krisen enn andre. De har en åpen kanal mot sitt kjernepublikum, og kan både promotere tilbud, teste nye løsninger og tilpasse og spisse seg mot segmenter. For reiselivsbransjen kan dette i tiden fremover føre til en ytterligere vektlegging av forretningsverdien av lojalitetsprogrammer.

Råd fremover

En gradvis gjenåpning vil snart finne sted, og aktørene legger nå planer for hvordan man skal tilpasse driften til den nye virkeligheten. De må finne et riktig dimensjonert comeback for vekst — slik at man har inntjening og en struktur tilpasset markedet, til enhver tid, etterhvert som markedet vokser igjen.

Samtidig kan eksisterende og parallelle forbrukertrender bli satt i et nytt perspektiv i veien fremover mot ny vekst og endringer i bransjen.

Så selv om bransjen ennå ikke helt ser lyset i enden av tunnelen, planlegger aktørene en styrket og restrukturert reiselivsnæring, tilpasset en ny virkelighet.