Стейкхолдеры. Влияние на дизайн продукта

Стейкхолдеры — заинтересованные в проекте лица, которые влияют на его ход или принимают в отношении него решения. Учитывать их интересы крайне важно.

На этот раз поговорим, как продуктовому дизайнеру работать со стейкхолдерами.

Чтобы их выявить, подумайте, кто вовлечен в проект и заинтересован в нем. Как правило, к ним относятся:

• Заказчик, как внешний, так и внутренний. Если вы работаете над собственным продуктом, то это может быть ваш генеральный директор. Если это заказная разработка — стейкхолдером выступает другая организация и, в частности, определенный сотрудник, перед которым вы отчитываетесь.

Когда в заказной разработке участвуют два и более равных стейкхолдера, необходимо заранее определить, кто принимает окончательное решение. Если этого не сделать, то в проект могут приходить противоречащие друг другу требования и правки, что усложнит работу.

Похожая ситуация и во внутренней разработке — принимать конечные решения должен кто-то один, например Product Owner.

• Сама команда разработки. Вы заинтересованы в результате и влияете на развитие продукта. В качестве представителя можно указать менеджера(-ов) команды.
• Спонсор — тот, кто выделяет бюджет на проект. Может совпадать с заказчиком.
• Пользователи. Они тоже заинтересованы в результате. Хотя они напрямую и не принимают решений в продукте, но косвенно влияют на него через свои потребности и обратную связь о продукте.

В каждой из этих групп может быть больше одного представителя. В таком случае, сложно удержать всех в поле зрения и учесть интересы вовлеченных сторон.

Чтобы лучше понимать мотивацию каждого конкретного стейкхолдера, необходимо зафиксировать информацию о каждом из них и при необходимости к ней обращаться. Для этого можно составить вот такую таблицу:

Матрица стейкхолдеров

После того, как все заинтересованные лица выявлены, их цели определены, необходимо составить матрицу стейкхолдеров — разбить их на определенные группы, в зависимости от которых будет выстраиваться взаимодействие с ними.

Стоит оговориться, что под уровнем важности понимается степень вклада в проект и вовлечённость, а не значительность самой фигуры стейкхолдера.

Так, говоря о «Консультантах», можно судить об их высоком уровне влияния и низком уровне важности, то есть вовлеченности. В эту группу можно отнести генерального директора в роли спонсора или внешних заказчиков. Стейкхолдерам этой группы сообщают важные новости по проекту, держат в курсе контрольных точек, привлекают к решению стратегических вопросов. Консультанты имеют влияние на проект — они могут его закрыть или кардинально сменить вектор развития, поставив новые бизнес-цели. Однако напрямую в проекте не участвуют.

«Партнёры» — это продуктовая команда. Они вносят наибольший вклад. Их влияние заключается в работе ролей-визионеров — продуктовых специалистов, которые, учитывая конъюнктуру рынка, могут менять направление развития продукта и его видение. Остальная команда принимает непосредственное участие в создании продукта, отсюда и высокое влияние, и высокая важность. Стратегия работы с этой группой заключается в максимальном вовлечении в принятие решений. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и удовлетворять ее потребности.

В квадрант «Поддержка» можно отнести пользователей. Влиять напрямую на развитие продукта они не могут, так как не принимают подобных решений, однако правильный подход предполагает тесную работу со своей аудиторией — исследования, сбор обратной связи и анализ различных данных. Стейкхолдеров этой группы знакомят со всеми ключевыми решениями по проекту (например, Release notes или дорожная карта развития продукта). При этом имеет смысл привлекать их к обсуждению проблем и заручиться дополнительной поддержкой по важным решениям.

В группу «Временные работники» можно поместить стейкхолдеров, которые минимально вовлечены в проект и не принимают никаких решений. Это могут быть подрядчики и субподрядчики, выполняющие небольшой участок работы. В матрице стейкхолдеров их учитывают, так как эта группа несет в себе риски — срыв сроков, некачественные работы и т.д. Стратегия работы с ними — мониторинг.

В такой интерпретации матрицы стейкхолдеров неочевидно, какие группы могут скрывать в себе риски, а какие — нести возможности. Существует альтернативная версия матрицы.

На ней видно, что у проекта могут быть «противодействующие силы», например держатели бюджета, которые будут стараться его оптимизировать и таким образом несколько ограничивать проект.

Противодействие может быть сильным, как в случае с финансовым директором, а может быть слабым — к этому квадранту могут относиться даже линейные сотрудники, саботирующие процесс.

Проанализировав все эти аспекты, можно определить, какой стратегии поведения придерживаться с каждой из групп стейхолдеров, а также оценить все риски и увидеть возможности для роста.

Причем тут дизайнеры

Разумеется, выявлением стейкхолдеров занимаются не дизайнеры.

Однако дизайнеры, в особенности продуктовые, зачастую непосредственно с ними работают. И знание специфики этих групп, а также теории их управления, поможет наиболее эффективно выстроить коммуникацию и рабочий процесс. Вы поймете, кто за что отвечает и какая информация будет более релевантной для каждой группы.

Для заказчика проводятся демо функциональности, обосновывается целесообразность внедрения новых фич.

С пользователями проводятся исследования, собирается обратная связь.

Не говоря уже о том, что сама команда — это один стейкхолдеров, и полезно понимать ее цели и степень вовлеченности.

К тому же, процессы в разных компаниях выстроены по-разному. Где-то пользовательским исследованиям не уделяется достаточного внимания. Где-то в работе дизайнера принимает участие генеральный директор. Иногда продуктовый дизайнер вместе с продакт-менеджером сталкиваются с тем, что им сложно убедить руководство в необходимости в новой функциональности.

Обращение к теории стейкхолдеров поможет выработать правильную тактику при взаимодействии на проекте — сообщать руководству не о готовности макетов по конкретной задаче, а метрики, которых удалось достичь с помощью новой функциональности.

Объяснить важность исследований, сославшись на то, что пользователей нужно держать в курсе и учитывать их мнение.

Донести потребность в большем вовлечении команды в принятие решений и так далее.