Rozhovor s Janem Valderem
Jan Valder je vedoucím týmu UX odborníků v Moneta Money Bank a leadershipu a managementu lidí v oblasti user experience se věnuje již několik let. Kromě toho, co tato pozice obnáší, jak se k ní dostal nebo jaké jsou problémy, se kterými se potýká, se v rozhovoru dozvíte víc o agilní struktuře, která v posledních letech čím dál více ovlivňuje společnosti a jejich způsob práce.
Na úvod byste nám mohl říct, jaká je vaše současná pozice a co obnáší.
Jsem tzv. Leader of the Community of Practice v Moneta Money Bank, což zjednodušeně znamená, že mám na starosti tým odborníků, kteří se starají o user experience digitálních produktů banky. To zahrnuje výzkumníky, designéry, grafiky a copywritery.
Mohl byste nám popsat, jak probíhá váš běžný pracovní den?
Vstanu, pak vyvenčím štěně, jedu do práce. Můj den je takový mix schůzek, nějakého neformálnějšího povídání a práce jako takové — já totiž nejen vedu, ale některé věci dělám i sám.
Schůzky jsou většinou klasického korporátního rázu — buď s kolegy z jiných oddělení, anebo s nadřízenými, když je třeba dojít si pro nějaké business zadání nebo zkonzultovat výsledky naší práce.
Ta neformální setkání se konají z důvodu, že jsme distribuovaná komunita: nesedíme společně v kanceláři, nezadáváme si navzájem práci (kromě té, která se týká komunity samotné). Práce přichází od produkt ownerů, takže se s nimi průběžně celý týden domlouváme, konzultujeme, jak se mají které věci dělat, kdo už co udělal a podobně tak, aby v práci nedocházelo k duplicitám. Schůzky tedy zajišťují to, aby všichni měli přehled o tom, co se kde děje.
Kromě výše uvedeného mám ještě na starost Smart Banku, naši mobilní aplikaci, konkrétně dělám různé onboardingové a nákupní procesy. Kolegové mají na starosti zbylou část aplikace, společně pak pracujeme na informační architektuře a designu Smart Banky.
Pochopila jsem to tak, že vedete nějaký tým lidí?
Ano, vedu, ale tento útvar bych nazval spíš komunitou než týmem. Moneta Money Bank je agilní banka, což znamená, že primární strukturou je několik value streamů, větších jednotek, které se dále rozpadají na squady. To jsou agilní týmy, jež nejsou závislé na zbytku banky a jsou schopny samostatně doručit produkt (například sjednání běžného účtu online nebo refinancování hypotéky). V agilním uspořádání je ve většině squadů UX designér, který je tam kolokovaný, tzn. sedí přímo s lidmi v týmu. Je to rozdíl oproti klasickému korporátu, ve kterém jsou sila, oddělení (např. business, IT, marketing, digitální kanály apod.), která jsou relativně uzavřená, a jakýkoli produkt během svého životního cyklu putuje přes několik těchto sil.
Mohl byste nám říct ještě něco víc o agilní struktuře firmy?
Agilní struktura je výsledkem agilní transformace, kterou teď prochází některé korporace. Pokud máte nějaký úkol, typicky potřebujete několik kompetencí, které se na něm budou podílet — ať už jde o výrobu webové či mobilní aplikace nebo úpravu produktového procesu. Na tuto potřebu navazuje zjištění, že v klasických korporátních společnostech je spojení potřebných kompetencí komplikovanější, a to právě kvůli zvolené struktuře. Komunikace je kvůli separovaným oddělením náročnější, trvá déle a napomáhá kontraproduktivitě.
Toto zjištění, především v dnešní době, kdy nastupuje fintech a bankovnictví se otvírají třetím společnostem (jež jsou schopny být velice flexibilní a stavět věci na zelené louce), způsobilo, že nejen banky začaly přemýšlet, jak být konkurenceschopnějšími. Jednou z možností je přestavět firmu od základu. Inspirací jsou startupy, které následují tzv. spotify model, kdy se od každé kompetence vezme jeden až dva lidé a vytvoří se z nich kombinované týmy.
V roce 2017 došlo k takovému přestavění Monety, díky čemuž vznikly dva druhy týmů: kanálové a produktové. Kanálové týmy mají na starost digitální kanály: internetové a mobilní bankovnictví, weby, online reklamy či bannery. Produktové týmy mají na starost běžné či spořicí účty, kreditní karty, půjčky, hypotéky a podobně. V každém týmu máte product ownera („šéfa“, který je zodpovědný za výsledek), datové analytiky, UX designéra, výzkumníka (pokud je třeba), vývojáře a testery. Tento tým je během relativně krátké doby schopen vytvořit produkt, který má hodnotu pro zákazníka — například sjednání běžného účtu online — za pár měsíců. To byste v klasickém korporátu neudělali — tam by trvalo několik let, než by se lidé domluvili.
Tato struktura má tedy velké výhody…
Ano, výše uvedený typ týmu je prakticky nezávislý na zbytku banky a je schopen dát celý produkt dohromady. Účelem této struktury je tedy zrychlení procesu, zavedení větších kontrol či samostatnost lidí — nejde o armádní řízení seshora.
Je předpokládané, že pokud zaměníte tradiční strukturu za agilní, dojde k výměně lidí, protože někteří takový způsob práce nezvládnou. Místo nich ale zase přijdou noví lidé — v Monetě jsou nepříklad product owneři z celého světa. Nadto ale tato změna struktury práce umožňuje konkurovat službám, jako je Revolut nebo Twisto, které nejsou zatíženy starými procesy a systémy, staví věci na zelené louce a můžou si dovolit být velmi rychlé a flexibilní, trošku riskovat. Tím, že designér sedí přímo v týmu, je schopen naprosto samostatné práce, takže když má product owner s něčím problém, jednoduše přijde a vyřeší problém spolu přímo na místě. Naopak pokud dojde designér k nějakému zjištění, není to tak, že by musel udělat prezentaci, kterou by konzultoval se svým nadřízeným, a teprve potom by měl schůzku s daným člověkem, kde by mu produkt odprezentoval. Celý proces se výrazně zjednoduší a zrychlí.
Má tento typ organizační struktury i nějaké nevýhody?
Agilní struktura klade specifické nároky — z našeho pohledu je například strašně těžké udržet konzistenci procesů, ať už vizuální nebo interakční. Jednotlivé squady jsou totiž poměrně samostatné a jsou zodpovědné jen za svůj vlastní výsledek. V podstatě neexistuje síla, která by přiměla někoho něco neudělat tak, jak si zvolí.
Kromě konzistence jde i o efektivitu: některé věci se dělají dvakrát, třikrát, čtyřikrát, protože každý si to chce udělat po svém. Víme o tom a podnikáme proaktivní kroky, aby došlo k jejich nápravě. K tomu slouží i komunita — není to tak, že bych chodil a říkal lidem, jak mají co dělat, ale snažím se vymyslet pro všechny to nejlepší možné řešení a zároveň mít argumenty, proč věci dělat jinak.
Co vás na vaší práci nejvíc baví?
Zjišťovat problémy a pomáhat je řešit. To je ta nejlepší věc — a to jak v rámci konkrétní práce, tak i v rámci komunity, jejího fungování a vůbec toho, jakým způsobem se naše banka prezentuje a jaký digitální zážitek si naši klienti odnáší.
Má tato práce i nějaké mouchy?
O tom bychom se asi mohli bavit dlouhé hodiny — každá práce má nějaké mouchy. Jsou to standardní věci, které se dějí ve společnosti, jež má více než desítky lidí. Vždy je třeba se na něčem domluvit a často ta domluva není snadná, protože jde například o protichůdné zájmy. Prostě klasický korporát.
Jak jste se vůbec k práci v Monetě dostal?
Mám klasický gympl, studoval jsem rok v Ohiu a původně jsem chtěl studovat architekturu. To nevyšlo a místo toho jsem v roce 2000 nastoupil jako grafik do české, velmi progresivní společnosti Sprinx. Původně jsem dělal grafiku — nejen tu digitální, ale i tiskoviny. Pak jsem se začal profilovat vyloženě na weby a mobilní aplikace, a někdy po roce 2010, kdy se začal rozvíjet obor UX, jsem se začal přeorientovávat právě na něj a učil se za pochodu.
U lidí, kteří UX nevystudovali (a u nás těch lidí, kteří jej vystudovali, moc není), je to většinou tak, že přejdou z grafiky nebo z vývoje. Zajímavá cesta je ještě například z testování, kdy člověka začne štvát, že věci nefungují tak, jak mají, a chtějí s tím něco dělat. Ve fázi funkčního testování už je na to ale pozdě.
Můžete zmínit některé z produktů, na kterých jste pracoval? Smart Banka je produktem, který je finální, nebo se na něm stále pracuje?
Na Smart Bance se pracuje velmi vehementně, neustále se rozvíjí a mění. Pracuje se například na informační architektuře nebo nových funkcionalitách (investice do podílových fondů apod.).
Jinak jsem dělal hodně fintech — projekty pro Komerční banku, UniCredit Leasing, Českou spořitelnu, Home Credit nebo Fincentrum. Ve financích se pohybuji posledních šest sedm let, předtím jsem dělal aktivity spíše agenturního rázu, weby.
Chtěl byste se v práci ještě někam posouvat?
No, určitě! Člověk nesmí přestat chtít posouvat se dál. Z pozice „dělače věcí“ přes vedení týmů a malých projektů — jednu dobu jsem vedl asi osm nebo devět projektů — jsem se posunul do pozice, kdy dělám jeden produkt pomocí designového myšlení (od A do Z), do vedení týmu v prostředí agilní a digitální transformace.
Teď máme před sebou další výzvy — tým je stabilizovaný, a proto bychom chtěli nastavit tzv. design ops a research ops. Moneta také oznámila koupi společnosti Wüstenrot, čímž se skokově zvýší počet zákazníků (o 300–400 tisíc). Ta cesta do budoucna je poměrně jasná — doposud jsem pracoval na digitální customer experience, ale chtěl bych si vyzkoušet i fyzickou customer experience. A zároveň nezapomínat dělat různorodé věci — z dělání manažera člověk může zblbnout. Je potřeba mít ruce namočené a neztratit kontakt s uživateli.
Mohl byste nám na závěr povědět něco o svých zájmech — co děláte ve volném čase?
Já jsem si pořídil zvířátko, takže to je tak všechno, co teď stihnu. Jel jsem si pro nějaké štěně a nikdo mi neřekl, že jde o teriéra a že teriéři potřebují tolik pozornosti a procházek. To je teď můj hlavní program (smích). Rád trávím čas se svými kamarády a snažím se hodně cestovat — v roce 2019 jsem byl v Tel Avivu, Brightonu, Londýně, Berlíně, Vídni, dvakrát v Budapešti, teď pojedu do Rakouska. Většinou na UX konferencích (smích). Pak mě taky baví vaření — už mám docela hezkou sbírku kuchařek a občas někomu něco uvařím.
